聚氨基甲酸酯(PU)公司企业人力资源战略方案.docx
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1、泓域/聚氨基甲酸酯(PU)公司企业人力资源战略方案聚氨基甲酸酯(PU)公司企业人力资源战略方案xxx集团有限公司目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 产业环境分析4三、 壮大平台赋能体系4四、 必要性分析6五、 人力资源战略的特点7六、 企业人力资源战略的类型8七、 企业人才及其所需类型21八、 人力资源在企业中的地位和作用26九、 SWOT分析说明27十、 发展规划34十一、 项目风险分析38十二、 项目风险对策40十三、 法人治理41一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:熊xx3、注册资本:830万元4、统一
2、社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-8-187、营业期限:2013-8-18至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额17443.5213954.8213082.64负债总额9895.787916.627421.84股东权益合计7547.746038.195660.81公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入50384.2940307.4337788.22营业利润10676.568541.2580
3、07.42利润总额9654.667723.737240.99净利润7240.995647.975213.51归属于母公司所有者的净利润7240.995647.975213.51二、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标,必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢,任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取,就一定能够把握住机遇乘势而上,就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。三、 壮大平台赋能体系建设特色鲜明的平台发展体系。围绕主导优势产业、重点区域和核心企业的发展需求,持续优化“企业级+行业级+区域级”的省级工业互联
4、网平台建设推广体系。聚焦数字基础好、带动效应强的重点行业,培育行业工业互联网平台,引导平台供应商强化软件、装备、综合解决方案供给能力,加快工业设备和业务系统“上云上平台”。面向制造资源集聚程度高、产业转型需求迫切的区域,打造区域特色工业互联网平台,推动平台在重点产业集聚区落地,赋能区域制造业数字化转型升级。面向特定工业场景和企业具体转型需求,建设企业工业互联网平台,解决企业生产经营实际问题,加速生产方式和组织形态创新变革。培育实用型工业APP。构建“企业专用+行业通用+基础共性”工业APP发展体系。推动工业APP向工业互联网平台汇聚,引导平台企业强化工业数据集成管理和工艺、控制、运维等工业机理
5、建模等核心能力,完善应用程序编程接口(API)、专用开发工具(SDK)、开发环境等基础能力,构建功能齐全、使用方便的集成开发环境和部署分发生态(AppStore)。面向新模式标杆应用场景,鼓励平台企业与龙头制造企业联合开发一批工业互联网原生应用程序。聚焦中小企业“上云上平台”重点共性需求,鼓励平台企业、云服务企业、工业软件企业、系统集成商合作开发一批轻量型Web应用程序。发展适用性解决方案供应商。培育一批围绕工业互联网重点领域的通用供应商,具备细分场景技术优势的专业供应商,与行业知识经验及需求深度结合的行业供应商。培育工业互联网运营服务商,提升网络运维、安全保障、行业应用推广等运营服务能力。结
6、合省级平台建设计划和应用示范情况,围绕工艺、控制、运维等核心环节,聚焦高性能网络、智能模块、智能联网装备、工业软件等核心软硬件产品,遴选一批面向不同工业场景、具有智能技术特征、深度应用数据分析工具的优秀解决方案。围绕推进中小企业“上云上平台”,形成动态更新的中小企业数字化赋能服务产品推荐目录,加快应用推广。构建平台间开放协同机制。以产业联盟、技术标准、开源组织等为纽带,构建“API+APP+开源”产业协同体系。鼓励企业级平台、行业级平台、区域级平台建设功能开放平台和服务市场(APIStore),规范平台间功能调用、信息互通、模型共享接口,促进平台间数据采集能力、数据管理与分析能力、业务运营能力
7、的互补,联合打造一批能够快速交付的成熟解决方案或工业APP,推动工业APP跨平台流动迁移。支持平台企业深度参与工业互联网领域开源社区、技术标准组织建设,推动共性经验知识沉淀提炼,基础架构、通用工具、代码和计算框架的开放共享。支持平台企业加大开发者社区和工业APP商店建设力度,广泛汇聚第三方应用开发者,形成集体开发、合作创新、对等评估的开发机制。,四、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服
8、务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。五、 人力资源战略的特点(一)战略性企业拥有的人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略性人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识、能力和技能,或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言,这些战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(二)系统性企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等,构成一种战略系统。(三)契合性包括“纵向契合”与“横向契合”。“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合;“横向契合”即整个人力资源管理
9、系统各组成部分或要素相互之间的契合。(四)目标导向战略人力资源管理通过组织建构,将人力资源管理置于组织经营系统,促进组织绩效最大化。六、 企业人力资源战略的类型人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。因此,不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。(一)舒勒对人力资源战略的分类美国人力资源管理学者舒勒和沃克将人力资源战略分成三种类型:1. 累积型的战略累积型的战略指以长远观点看待人力资源管理,注重人才的培训,通过甄选来获取合适的人才;以终身雇佣为原则,公平对待员工,员工晋升速度慢;薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。
10、2. 效用型的战略效用型的战略指用短期观点来看待人力资源管理,较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补,非终身雇佣制,员工晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬。3. 协助型的战略协助型的战略是介于积累型和效用型战略之间的,强调个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面,员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。企业在不同的情况下会选择不同的人力资源战略类型。当企业将人力资源视为一项资产时,就会提供较多的培训,更倾向于累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会提供较少的培训以节约成本,更多采用效用型战略。(二)依据企业人力资源战略的内容分类企业的人力资源战
11、略,涉及人力资源管理的各个方面,如甄选、录用、培训绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等。概括起来主要体现在三个方面:人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略。每一类战略中又有多种战略方案可供选择。1. 人力资源开发战略人力资源开发是指企业提供给员工一个教育或学习的计划来帮助员工提高技能,并改变他们的态度和行为,这个过程使个人和企业都得到提升。人力资源开发战略,就是指有效地发掘企业和社会上的人力资源,积极地提高员工的智慧和能力,所进行的长远性的谋划与方略。可供选择的人力资源开发战略方案有:(1)引进人才战略。一般主要是指从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所,引进企业所需的各种专家和高级
12、技师,帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术。这个战略实质上是一种同硬件和软件技术引进相配套的智力引进战略,通过外部专家的帮助指导,使企业技术人员和技术工人熟悉和掌握所引进的技术,使企业管理人员能够管理好所引进技术的生产过程,充分发挥引进技术的效益。(2)借用人才战略。这是指企业缺乏某方面或某些方面的人才,而通过各种正当的途径和有效形式,从其他企业或科研单位、大专院校、设计院所暂借所需人才的战略。这是中小型企业,尤其是严重缺乏人才的乡镇企业普遍采用的人才战略。“借才发财”,关键是走正当途径,利用有效形式。例如小型企业与大型企业搞专业化协作生产,取得大型企业扩散出来的零件或部件的协作生产权,
13、因而就容易获得大型企业派出专家在技术和管理上进行的具体指导;通过与科研院所、高等院校进行科技开发的合作,签订联合开发协议,或者购买其技术成果,都能从拥有科技开发优势和掌握科技成果优势的单位“借”到专家进行指导,促进本企业人才的成长。此外可以从退休的老专家、老教授、老工程师中,退休的高级技师、技工中,“借”到极为宝贵的人才,充分发挥他们的余热,攻克企业的技术难题,在他们的热心帮助下,掌握新技术,开发出适销对路的新产品。(3)招聘人才战略。这是指企业根据生产经营活动发展的需要,对所缺人才通过在社会上公开招聘,择优录用所需人才的战略。这一战略的特点:一是公开性,对所需人才的专业、条件、人数、年龄等,
14、都公之于世;二是广泛性,在社会范围内,不论在什么单位工作的个人,只要符合招聘条件,都可以前来应聘;三是竞争性,即需要通过笔试、口试或答辩等多种形式,择优录用。任何企业都可以实施这一战略,从社会上招聘企业所需人才。实施这一战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力,或是待遇优厚,或能施展才智、实现抱负。没有一定的吸引力,是很难招聘到企业急需的理想人才的。(4)自主培养人才战略。这是企业根据中长期发展规划对各方面人才的需要,有针对性地采用多种形式,自主地进行培养的战略。例如企业自办职工大学或业余大学,培养一批具有大专和本科学历的人才;通过自己办学,解决所需要的技术员一级的人
15、才;通过自办技校,解决所需的技术工人后备队伍。自主培养人才的战略的特点在于:一是具有针对性,缺哪方面的人才,就有的放矢地选拔一批职工进行培养和提高,以解决企业事业发展对人才的需要;二是具有实用性,缺什么学什么,并结合企业实际进行学习,理论联系实际,解决企业产品开发和生产过程中的技术难题,学了就能用,见效快;三是人才队伍的稳定性,自主培养的人才,土生土长,容易与企业同呼吸、共命运,风雨同舟,和衷共济。实施自主培养人才战略关键在于企业要形成完善的职工培训中心和组建水平较高的师资队伍,以及对所培养的人才进行有效使用和正确的激励。(5)定向培养人才战略。在企业缺乏教学条件、未建培训中心的情况下,或企业
16、有培训中心,但对某些高学历、高学位人才缺乏培养条件,可与有关院校签订定向培养合同,把具有大学本科学历的专业人员送到高校攻读硕士学位,把具有硕士学位的专业人员送去攻读博士学位,把具有高中、中专学历的人员送到高校攻读大专或本科学士学位;把具有初中毕业水平的工人送到技校或中专进行学习。总之,将有培养前途的人员送到有关学校进行学历或学位教育,解决企业当前和长远发展所需的有关专门人才。实施这一战略的特点主要在于:能够解决好人才的知识更新和进一步的提高;有利于发挥和利用专业院校的教学优势,促进企业人才的成长。实施这一战略的关键在于企业领导者应有远见,敢于进行智力投资,放手让人才出去见世面、长见识,使他们学
17、有所得,如虎添翼,回到企业后发挥更大的作用,做出更多的贡献。(6)鼓励自学成才战略。企业总有相当一部分人,由于各种原因未能上大学,较早地进入社会,走进企业。但他们不灰心、不丧志,根据工作需要,奋发图强,走自学成才之路。企业领导者要善于发现并充分调动他们勤奋学习的积极性,引导他们按照企业发展的需要,选择所学专业,并创造条件支持他们完成学业。职工自学成长之路十分宽广,如参加高等教育自学考试,参加有关高校成人教育学院的函授学习,进夜大学、业余大学学习。他们通过严格的有关考试,获得了国家承认的高等教育学历,企业应根据他们所学专业,恰当地调整他们的工作,充分发挥他们的专长,促进他们健康地成长。鼓励自学成
18、才战略的主要特点在于企业花钱少,却能促进很多职工自觉地刻苦学习,走成才之路;企业也从中获得不少宝贵的人才。实施这一战略的关键在于领导要积极支持,并妥善解决好工学矛盾,安排好工作时间,使他们在不影响工作的情况下,专心致志地学习,完成学业;对成绩突出者给予奖励,以激励更多的青年职工走自学成才、岗位成才之路。2. 企业人才结构优化战略企业需要很多人才,但每个方面的人才应有一个恰当的比例,各个方面的人才应形成一个合理的结构。因此,客观上存在着人才结构的优化决策问题。可供选择的企业人才结构优化战略方案有:(1)企业人才层次结构优化战略。这主要是指企业管理层次所需的各级管理人才应形成合理结构的战略。管理层
19、次,也称组织层次,是指从企业最高到最低管理层所划分的组织等级,形成一个管理层次结构。每级管理层次都需要配备相适应的管理人才,如高层需配备战略决策人才,中层应配备专业管理人才,基层应配备作业管理人才。高层人才需精干,中层人才需要量较多,基层人才需要量很多。应根据工作需要,形成合理的金字塔形人才层次结构,以便保证高层战略的顺利实施。(2)企业人才学科结构优化战略。企业的生产经营过程,需要挑选不同学科、不同专业特长的人才,其中包括研究开发、原材料采购、生产、销售和售后服务以及管理工作等人才,人才学科结构优化战略就是要根据学科和专业特长的不同,将多种学科的人才结合在一起,形成合理的人才学科结构,构建一
20、支互补性、创新性很强的员工队伍,以保证生产技术活动和生产经营管理活动对各种学科人才的正常需要。(3)企业人才职能结构优化战略。人才职能结构的优化,主要是指企业应该具体分析内部的不同岗位和职能,然后对应配备不同的专业人才,将之合理安排到企业所需要的岗位中,使之相互匹配,形成合理的结构。与此同时,根据企业经营战略目标的要求,本着精干、统一、效能、节约的原则,合理地确定各职能管理人才的比例,充分地发挥各种职能人才的作用,提高管理的整体效能。(4)企业人才智能结构优化战略。智能是指运用知识分析问题和解决问题的能力,个人的智能表现在多方面,即思维能力、想象能力、创造能力、决策能力、组织能力、指挥能力、协
21、调能力、信息处理能力、交际能力等。这些能力在某一个人身上不可能都强,只是在某一方面或某几个方面强,而某些方面较弱。作为企业领导班子的各个成员并不要求他们在各个智能上都强,但要求进入领导班子的成员各有较强的突出的智能,即有的决策能力突出,有的创新能力突出,有的组织、指挥能力突出,有的协调能力、交际能力突出,各有强项,才能够优势互补,使整个领导班子的智能结构合理,整体功能大于个体智能简单相加之和。实施人才智能结构优化战略,就能保证企业领导班子真正担当战略角色的重任,领导企业走向成功。(5)企业人才能级结构优化战略。能级结构是指人才的专业职称结构,即具有高级职称的人才、中级职称的人才和初级职称的人才
22、各占的比例。企业人才能级结构优化战略就是指各个等级的职称人才比例合理化,向金字塔形结构优化。企业每个领域或专业都有一个或一个以上具有高级职称的技术或业务带头人(如高级工程师、高级经济师、高级会计师等),然后配备35个具有中级职称的专业人才(工程师、经济师、会计师),再配备较多的初级职称专业人才(技术员、经济员、会计员),这种能级结构不仅使高级专业人才能集中精力在专业技术上向深度和高度发展,而且有利于培养人才,使企业的发展后继有人。(6)企业人才年龄结构优化战略。在企业人才结构优化的过程中,离不开对员工年龄的调整和搭配,这是因为员工的年龄与其能力之间存在着一定联系。因此,要从企业不同部门的需要和
23、现状,来进一步确定员工平均年龄的高低。例如,在需要更多从业经验的部门中,配备年龄较大的员工,因为往往年龄较大的员工具有更多经验;而在需要更多创新精神的部门中,配备年轻员工,因为年轻员工的创新、探索意识更强一些,更适合这些部门,当然这又不是绝对的。因此,企业实施人才年龄结构优化战略,主要应形成:45岁以上年龄较大的高级人才引路;3045岁的中青年专业人才为骨干,起中流砥柱作用;20几岁的青年人冲锋陷阵,勇于探索,使企业人才辈出,兴旺发达。总之,人才结构优化战略,最重要的原则在于建设优势互补、层次合理的员工队伍,只有打造出这样的人才结构,其整体功能才能远远超过个体的能力,这也是企业人力资源管理之路
24、走向成功的重要保证。3.使用人才战略选才用人是管理者的基本职能,也是实现决策目标的根本保证。“只有无能的管理,没有无用的人才”,“垃圾是放错了位置的资源”,管理学的这些名言深刻地揭示了管理者知人善任的重要性。由此,企业如何发挥人才的作用,是一个重大战略问题。(1)任人唯贤战略。这是指在人才的选拔和使用上必须坚持德才兼备的战略,既要重才,更要重德。“任人唯贤”与“任人唯亲”是两种不同的用人原则,人才使用中绝不能提拔那些阿谀奉承、唯唯诺诺、平平庸庸的无德无才的人,也不能提拔那些虽有才但无德的人。对于那些工作十分认真、富有创造精神、敢于探索、勇于提出不同意见和方案,但工作方法生硬、得罪了一些人,包括
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