带钢公司绩效诊断与改进【参考】.docx
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1、泓域/带钢公司绩效诊断与改进带钢公司绩效诊断与改进目录一、 公司基本情况2二、 绩效反馈及其重要性3三、 绩效反馈的原则5四、 绩效诊断的过程8五、 绩效诊断的含义10六、 项目基本情况11七、 组织机构管理16劳动定员一览表17八、 SWOT分析说明18九、 发展规划分析29一、 公司基本情况(一)公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的
2、影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(二)核心人员介绍1、严xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。2、郝xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至
3、今任公司监事会主席。3、姚xx,中国国籍,无永久境外居留权,1961年出生,本科学历,高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、曹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1959年出生,大专学历,高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问;2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、邹xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有
4、限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。二、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一,如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,缺乏具体、频繁的反馈,往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈,主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通,就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的,是为了让员工了
5、解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法,共同探讨绩效未合格的原因所在,并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施,而且是评价者和被评价者之间的直接对话,如果不将评价结果反馈给被评价的员工,绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面:(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关,评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进行主观评定和
6、估价的过程,在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被评价者成为主动因素,更赋予了其一定权力,使被评价者不但拥有知情权,更有了发言权;同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应,在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后,被评价者接到评价结果通知单,但对评价结果的来由并不了解,这时就需要评价者就评价的全过程,特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍,指出被评价者的优缺点。评价者还需要对被评
7、价者的绩效提出改进热议。通过这个环节,被评价者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不断完善,最终达到提高绩效的目的(3)绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标,当这两个目标一致时,就能够促进彼此不断进步;反之,则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨,发现个体目标中的不和谐因素,借助组织或团队中的激励手段,促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展,达成两个目标的一致性,从而增强组织的竞争力。三、 绩效反馈的原则通过绩效反馈,一方面要把绩效评价情况反馈给员工,另一方面要与员工一起建立关于未来的计划,即确定员工下一步
8、要达到的绩效目标。要实现这些目标,在绩效反馈过程中就应坚持以下基本原则。1、相互信任原则绩效反馈和绩效沟通有效的首要条件就是双方都要做到开诚布公,坦诚面对,建立起彼此相互信任的氛围。同时也要注重选择有助于反馈和沟通的良好环境,比如最好选择一些轻松的场合,没有工作的压力、没有上级的威严,以平和的姿态、亲切的表情,达成相互信任的气氛。2、经常性原则绩效反馈应当是经常性的,而不应当是一年一次。管理者只要意识到员工在绩效中存在缺陷,就有责任立即去纠正它。如果管理者已经发现员工的绩效低于标准要求而不立即给予纠正,非要等到绩效周期末再去评价和反馈,就会给组织带来较长时期的绩效损失。5外,绩效反馈过程有效性
9、的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同,因此,评价者应当向员工提供经常性的绩效反馈,使他们在正式的评价过程结束之前就基本了解和掌握自己的绩效评价结果。3、对事不对人原则在绩效反馈面谈中,双方应该讨论和评价的是员工的工作行为和工作绩效,即工作中的一些事实表现,而不是讨论和评价员工的个性特点。员工的个性特点不能作为评价绩效的依据。在谈到员工的主要优点和不足时,虽然可以谈论员工的某些个性特征,但要注意这些个性特征必须是与工作绩效有关的。4、多问少讲原则在绩效反馈过程中,管理者要扮演“帮助者”、“伙伴”、“教练”的角色,而不是“发号施令者”、“指挥者”角色。按照20/80法则,管理者应当把80
10、%的时间留给员工,20%的时间留给自己;而管理者在自己这20%的时间内,也要将80%的时间用来发问,20%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”,因为员工往往比管理者更清楚本职工作中存在的问题。因此.管理者要多问少讲,要多提好问题,引导员工自己思考和解决问题、自己评价工作进展,而不1861是发号施令,居高临下地告诉员工应该如何做5、着眼未来的原则绩效反馈的很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和评估,但这并不等于绩效反馈要集中于过去。讨论和评估过去的目的并不是要停留在过去,而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有用的东西。因此,任何对过去绩效的讨论和评估都应着眼于未来,核心目的是为了制
11、订员工的改进计划和未来发展计划。6、正面引导原则绩效反馈对于员工而言应该是建设性的,不管员工的绩效评价结果是好是坏,都要多给员工一些鼓励和正面引导。至少让员工意识到虽然自己的绩效评价成绩不理想,但自己得到了一个客观认识自己的机会,找到了应该努力的方向,并且在自己前进的过程中会得到主管人员的帮助。这对于实现绩效反馈目标、改善和提高组织与员工绩效都具有重要意义。7、制度化原则为了更好地发挥绩效反馈的作用,组织必须针对绩效反馈建立相应的制度,只有将其制度化,才能够保证绩效反馈持久地发挥作用。四、 绩效诊断的过程1、确立初始目标确立初始目标就是要明确绩效诊断的目标,把绩效问题转化为与组织绩效类型、绩效
12、层次相吻合的绩效诊断目标。要确立初始目标,首先要确定绩效问题的初始征候。绩效问题的最初征候往往来源于某组织的负责人,也就是这个问题的发起人。这些初始绩效征候的形成最典型的是围绕着某个关键事件、某个人或某种外部条件的变化。其次,确定绩效问题的类型。绩效问题的类型可以划分为三种:0当前的绩效问题;对当前绩效问题的改进;将来的绩效需求。将绩效问题归纳为上述三种类型中的某一种,有助于分解多维的绩效问题,并且有助于使组织诊断的目的变得更加清晰。再次,确定绩效目标的层面。明确绩效诊断的目标所需要考虑的另一个问题就是绩效目标的层面,绩效层面一般分为组织层面、流程层面、团队层面和个人层面。最后,在确定组织绩效
13、类型和绩效层次的基础上,明确绩效诊断的目标。2、考量绩效变量所谓绩效变量,就是一种能从根本上作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下5个绩效变量中的一个或多个引起,它们是:使命/目标、系统设计、产能、激励和专业技能(Swanson,1999),考量绩效变量,首先就是要通过扫描各个绩效变量的现有数据,来了解目前各个绩效变量在所诊断的组织中的运作状况。这就要求分析人员运用有关绩效的层面、绩效需求以及绩效衡量的所有相关知识,来探寻这些数据与5个绩效变量之间可能的关联。3、细化绩效考评在绩效诊断中,具体的绩效考评包括三个步骤:首先,要确定组织相关层面的绩效系统产出:其次,选择适当的可衡量的绩效考评
14、单位,一般可选择“时间”、“数量”、“质量”和“成本”指标作为绩效单位;最后,对这些绩效单位的适合性给出确认。4、确定绩效需求对绩效需求的确定,首先要根据绩效层面和类型进行绩效需求的分类。查理德.A.斯旺森(RichardA.Swanson,2007)根据系统理论把绩效分为5个层次:理解、操作、排疑解难、改进、创新,这种分类通常被划为两个系统:维持系统和变革系统。绩改要么表现为维持组织系统的运作,要么表现为变革组织系统。其次,确认绩效层面和类型的划分,形成关键问题矩阵。最后,根据绩效层面和类型细化绩效需求,找出绩效差距。5、拟订绩效改进方案前四个绩效诊断步骤提供了绩效改进方案所需的诊断信息。拟
15、定绩效改进方案的流程主要包括草案拟定、预测绩效收益和提交方案并待批。一份完整的绩效改进方案至少应包括绩效差距、绩效诊断、措施推荐和收益预测4个要素。五、 绩效诊断的含义所谓绩效诊断(performancediagnosis)就是指管理者通过绩效分析和绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题及症结的过程,它是一项复杂、多维度的活动。看不到成绩的地方.1981一定能看出问题。我们可以把绩效诊断看作一个界定问题和寻找机会的方法,通过这种方法一方面可以确认组织各个层面的现实绩效与期望绩效之间的差距,另一方面可以制定出改进绩效的
16、具体干预措施。绩效诊断和分析是绩效改进的第一步,也是绩效改进最基本的环节。在绩效反馈面谈中,管理者和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。六、 项目基本情况(一)项目承办单位名称xxx有限责任公司(二)项目联系人严xx(三)项目建设单位概况公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门
17、分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定,制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则,董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。
18、 公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(四)项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大,公司产品不断往精密化、智能化方向发展,投资项目的建设,将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力,进一步提升公司研发实力,加快产品开发速度,持续优化产品结构
19、,满足行业发展和市场竞争的需求,巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位,为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出,项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域,已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势,行业地位突出,为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面,公司拥有良好生产管理基础,并且拥有国际先进的生产、检测设备;在技术研发方面,公司系国家高新技术企业,拥有省级企业技术中心,并与科研院所、高校保持着长期的合作关系,已形成了完善的研发体系和创新机制,具备进一步升级改造的条件;在营销网络建设方面,公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系,营销网络拓展
20、具备可复制性。带钢是各类轧钢企业为了适应不同工业部门工业化生产各类金属或机械产品的需要而生产的一种窄而长的钢板。带钢一般成卷供应,具有尺寸精度高、力学性能优、表面质量好、便于加工等优点,可用来制造焊管、垫圈、轮圈、链条、卡箍、锯条、刀片、五金件等产品,被广泛应用在家电制造、汽车工业、机械制造、建筑工业、日用五金等领域。(五)项目建设选址及建设规模项目选址位于xx(待定),占地面积约93.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。项目建筑面积125199.14,其中:主体工程78423.55,仓储工程30839.30,行政办公
21、及生活服务设施8746.27,公共工程7190.02。(六)项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资51959.05万元,其中:建设投资39250.32万元,占项目总投资的75.54%;建设期利息478.85万元,占项目总投资的0.92%;流动资金12229.88万元,占项目总投资的23.54%。2、建设投资构成本期项目建设投资39250.32万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用35436.59万元,工程建设其他费用2905.64万元,预备费908.09万元。(七)资金筹措方案本期项目总投资
22、51959.05万元,其中申请银行长期贷款19544.91万元,其余部分由企业自筹。(八)项目预期经济效益规划目标1、营业收入(SP):109700.00万元。2、综合总成本费用(TC):87359.28万元。3、净利润(NP):16355.89万元。4、全部投资回收期(Pt):5.32年。5、财务内部收益率:24.49%。6、财务净现值:22565.09万元。(九)项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划12个月。(十)项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62000.00约93.00亩1.1总建筑面积12519
23、9.14容积率2.021.2基底面积39680.00建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩415.432总投资万元51959.052.1建设投资万元39250.322.1.1工程费用万元35436.592.1.2工程建设其他费用万元2905.642.1.3预备费万元908.092.2建设期利息万元478.852.3流动资金万元12229.883资金筹措万元51959.053.1自筹资金万元32414.143.2银行贷款万元19544.914营业收入万元109700.00正常运营年份5总成本费用万元87359.286利润总额万元21807.857净利润万元16355.898所得税万元5451
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