风电管桩项目质量管理分析(范文).docx
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1、泓域/风电管桩项目质量管理分析风电管桩项目质量管理分析xxx投资管理公司目录一、 目标管理的内容3二、 企业的目标范畴5三、 组织职能7四、 控制职能8五、 质量9六、 质量管理理论与实践的发展12七、 抽样检验方法20八、 常用的分析方法21九、 公司基本情况24十、 产业环境分析26十一、 海上风电塔筒/管桩与海缆的格局比较26十二、 必要性分析27十三、 SWOT分析28十四、 项目风险分析38十五、 项目风险对策41十六、 发展规划42十七、 组织机构及人力资源45劳动定员一览表46一、 目标管理的内容目标管理的基本内容是动员企业的全体员工参与制定企业和个人的目标,并努力实现这些目标。
2、目标管理的具体内容包括三个方面:目标体系的制定、目标的实施和目标成果的评价。1.目标体系的制定目标体系的制定是目标管理的第一个阶段。首先由企业的总经理根据投资者、社会和市场的要求,结合企业的发展听取董事会及各层人员的意见后确定企业的总目标。其次是企业内各部门根据其职能,为完成企业的总目标而提出部门目标。再次是部门内各小组为完成所在部门的目标而制定小组的目标。最后,由小组中各岗位人员根据小组的目标和岗位职能制定各岗位个人的目标。这样,自上而下把企业的总目标层层展开,最后落实到企业的每个员工,形成一个完整的目标连锁体系,共同为保证实现企业的总目标而奋斗。2.目标的实施目标的实施是目标管理的第二个阶
3、段。目标的实施包括三方面的工作:一是通过对下级人员委任权限,使每个员工都能明确在实现企业总目标中自己的责任,让他们在工作中能实行自我管理,独立自主地实现个人目标;二是加强与下级人员的意见交流和进行必要的指导,由下级人员自行选择实现目标的方法和手段,从而充分发挥各级人员的积极性、主动性、创造性和工作才能,提高工作效率,保证各级目标的全面实现;三是各级目标的实施者都必须严格按照“目标实施计划”的要求开展工作,使每个工作岗位都能有条不紊、忙而不乱地,进行工作,从而保证实现预期的各项目标值。3.目标成果的评价对目标成果的评价是目标管理的最后一个阶段,其目的是促进各级管理工作的改善,鼓舞企业全体员工的斗
4、志,以便更好地为保证达到总目标而奋斗。评价工作是在目标实施活动已按预定要求完成时开始的,根据预定的目标值对实际取得的工作成绩进行比较评价,并与奖惩制度挂钩。评价的结果应及时反馈给目标的实施人员,以便让每一个员工都能很好地总结其工作的经验教训。目标成果的评价有以下几个步骤:第一,目标实施者自我评定个人成果。各级目标的具体实施人员应根据预定的目标值和自己的实际工作情况进行自我评定,要求自我检查一下在目标的实施过程中原定的措施手段是否合适、自己的适变能力和努力程度如何以及怎样改进等。第二,上级对评定工作的指导。各级管理者应对下级的自我评定进行指导,使各级人员能恰当评价个人成果。各级管理者在进行指导时
5、,应以积极的态度提出自己的看法,引导和鼓励下级为达到下一个目标而继续努力。第三,考核评定小组的综合评议。各级考评小组应根据各部门、各岗位的目标实施计划和自我评定情况;对各项目标逐一进行考核评定。在评定过程中,应注重实际取得的成果,要与目标的实施者充分交换评定意见,以减少或避免评定工作中的片面性和局限性。第四,奖励与总结。目标成果的评价应与企业的人事制度和奖惩制度相结合,目标,的达成要有利于个人的发展,并与个人的经济利益挂钩,从而充分体现出目标管理的激励作用。总之,目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程,每一循环都是在前一循环的基础上提出新的目标体系,使新一循环的目标管理活动有更新的内容,从
6、而使企业管理水平不断得到提高。二、 企业的目标范畴由于企业存在着内部的和外部的两种可能互相冲突的目标,所以,企业只设置单一的目标去表达组织的宗旨是不可取的,也是不现实的。美国管理学家彼得,德鲁克认为,企业的目标设置应从下述八个领域中考虑:1.市场地位企业的目标应能反映其产品和服务所占的市场份额,以及与竞争对手相比所处的地位。这是可以定量分析的目标。2.技术革新企业的目标应包含有发展新产品、新工艺、新设备、新方法等技术革新的内容。技术上的目标也是可以量化的。3.生产率和生产能力生产率和生产能力是企业竞争能力的主要内容之一,可以定量设置目标。4,资源人力、物力、财力等资源是企业开展生产经营活动必需
7、的条件,所以,企业必须针对有限的资源设置获得、使用、维护等方面的目标。5.获得利润盈利是企业存在的根本目标。就一个企业而言,应根据社会、市场和企业自身的发展设置其适当的获利目标。6.管理者的成就和发展企业应对管理者设置目标,指明管理水平、管理效率和行为成果方面的努力方向。7.员工的成就和态度企业应设置反映员工工作业绩和工作态度的目标,以便最大可能地发挥出企业的潜力。8.社会责任企业必须对社会承担其应尽的责任,只有承认这一点并使企业的目标得到社会的赞同和认可,企业才能生存下去。因此,企业必须建立反映其对顾客和社会负责以及负责内容和程度的目标。这八个方面都是企业建立其目标的领域。前五个方面必须得到
8、后三个方面的支持,否则就会毫无意义。因为,企业是由人组成的,而社会责任又是企业存在的基础。总之,从企业发展的观点来看,这些方面的目标都是不可缺少的。三、 组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释。第一方面是以静态结构来解释组织的含义,这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点:开放系统,不断地与外部环境进行各种资源的交换;技术系统,不断地进行由投入转化为产出的过程;整合系统,不断地与环境相互作用,并与其各子系统(或系统元素)相互依存。第二方面是从动态活动来解释组织的含义,这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程
9、。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有如下作用:明确管理系统的哪些资源用于哪项活动,或哪项活动使用哪些资源,这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等,使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。四、 控制职能控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能意味着主动发现计划实施中出现的(或潜在的)偏差,并加以纠正(或预防)。一个组织,在实现目标的过程中会受到来自组织内部或外部各种因素的影响,其运营计划的执行会因种种干扰的出现而或多或少地发生偏离既定目标的情况。控制职能是以组织运营的作业标准和目标实现情况来测定实际的作业,通过将标准、计划目标与实际结果的比较来决定是否需要
10、采取纠正行动或进行改进。所以控制职能是组织的一切职能活动按计划进行并实现组织目标的重要保证。计划、组织、领导、控制这四种职能是相互关联、不可分割的一个整体。其中某一职能的完成情况会受其他职能完成情况的影响。比如,计划是管理过程的第一个职能,为实现组织目标而提供的计划方案会直接影响组织的特点和结构,可以想象一个旨在为顾客提供食宿的组织同一个以生产电器产品为盈利手段的组织,它们在特点和结构上可能是完全不同的。另外,精心制定的周密的计划还是组织工作的基础。同时,组织在很大程度上决定着计划的成败,一个适当的、合理的组织是计划得以实现的重要保证。领导必须适应于计划和组织的要求,控制则对计划、组织、领导加
11、以全面检查,纠正偏差,以保证组织目标的实现。五、 质量几乎人人都知道什么是质量,但许多人又都很难一下子说清楚。经过质量管理理论界和实践界的专家们许多年的研究和实践,质量概念在ISO9000族标准中被定义为:一组固有特性满足要求的程度。质量定义下的所谓特性,是指可区分的特征,如物理方面的特征、感官上的特征、组织或行为特征、功能性的特征等。所谓要求,有指明示的,也有隐含的或必须履行的。有些企业所生产和提供的产品有非常明确的、发展比较稳定的顾客需求和期望,比如固定顾客的长期订单,或是处于供应链战略联盟;而有些企业面临的顾客需求和期望却是一直在改变的或是比较模糊的,比如服装商店每天面对的是不同的顾客,
12、他们会带来眼花缭乱的,并且不断变化的需求和期望。于是,质量的问题已经不是以前认识上的满足标准就可以“OK”的,而是对顾客要求而言的满足程度。换句话说,质量的好坏,不是企业可以说了算的,而是由顾客说了算。顾客对质量的判断总要有个明确的事物对象,通常这一对象就是产品。当产品扩大化后,对质量的评判就会指向企业,甚至一个地区或一个国家。2010年有汽车召回的不仅仅是日本,但是从汽车指向丰田,继而又指向日本,成了日本汽车“召回门”,这就是质量的“杀伤力”,任何企业和政府都不可掉以轻心。如果仅从产品质量的角度,质量特性可概括为性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经济性等。性能通常指产品在功能上满足顾客要求
13、的能力;寿命是指在满足规定使用条件下产品正常发挥功能的持续能力;可信性包括可用性、可靠性、维修性和保障性;安全性是指产品服务于顾客时保证人身和环境免遭危害的能力;适应性是指产品适应外界环境变化的能力;经济性是指产品寿命周期的总费用的大小。顾客对质量特性的感受直接影响其购买行为以及购买后的满意程度,而这种感受是综合的,是产品在性能、寿命、可信性、安全性、适应性、经济性等方面的综合表现。不同的顾客对于同一产品的质量感受有时也不一样,比如宾馆和饭店,正是由于顾客有不同的口味、不同的消费感受等,即不同的要求,才会有不同等级、不同特色的宾馆和饭店存在。对于不同特色,人们很容易理解;对于不同等级,人们往往
14、把它与质量高低联系在一起,这会引起误解。ISO9000族标准对等级有一个描述:对功能用途相同但质量要求不同的产品、过程或体系所作的分类或分级。由于顾客对质量要求的不同,产生了不同等级,而不是顾客对于等级高就满意或等级低就不满意,即高等级或低等级都有其顾客,都有其质量要求,都可能使顾客满意或不满意。对于产品质量,许多文献都有讨论和阐述,这里不再展开,可以参阅相关文献。但是,即使包括了硬件、软件、服务和流程性材料,停留在产品上的质量概念依然是狭义的。美国质量管理专家朱兰于20世纪60年代用一条螺旋上升的曲线向人们揭示了产品质量有一个产生、形成和实现的过程,人们称之为“朱兰质量螺旋曲线”。“朱兰质量
15、螺旋曲线”阐述了五个重要的理念:产品质量的形成由市场研究到销售、服务等13个环节组成,共处于一个系统,相互依存、相互联系、相互促进,要用系统论的观点来管理质量;产品质量形成的13个环节一个循环接一个循环,周而复始,不简单重复,是不断上升、不断提高的过程,所以,质量要不断改进;产品质量形成是全过程的,对质量要进行全过程管理;产品质量形成的全过程中存在供方、销售商和顾客的影响,涉及企业之外的因素,所以,质量管理是一个社会系统工程;5所有的质量活动都由人来完成,质量管理应该以人为主体。“朱兰质量螺旋曲线”的提出,推动了人们对质量概念的认识逐渐从狭义的产品质量向广义的企业整体质量的发展。人们相信,只有
16、整体质量水平高的企业,才有可能可靠地持续开发、制造和提供高质量的产品。因此,人们对于质量优劣的评判,也从对产品的检验、评价,发展为对企业质量管理体系的审核或认证,并且这种有关企业整体质量的审核或认证结果对于投资者坚定投资信念、经营者改进经营策略以及顾客进行购买决策起着越来越重要的作用。为了让人们对质量的定义有更明确的认识和便于掌握,朱兰在1988年出版的质量管理手册(第四版)中将质量定义为“适于使用”,“使用”与顾客的要求相联系,“适于”则表明符合可测量的产品特性。这一简单的定义使“质量”定义本身也提高了适用性。全面质量的概念在中国是1978年以后才逐步建立起来的。1978年,随着中国经济体制
17、的改革开放,北京内燃机厂从日本小松制作所引入了TQC(当时中文译为全面质量管理)的思想,这一概念的引进大大推动了中国企业对质量概念认识的深化,也促进了中国企业对整体质量的认识和重视,并于1979年起在中国掀起了全国性的全面质量管理浪潮。六、 质量管理理论与实践的发展质量管理理论与实践的发展有哪几个阶段,目前有许多种划分的说法,通常说的是三个阶段:质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。随着质量管理的不断深入和发展,目前还增加了后全面质量管理阶段。1.质量检验阶段在第二次世界大战以前,人们对质量管理的认识只限于对产品质量的检验。在谁来检验把关方面,也有一个逐步发展的过程:(1)操作者质
18、量管理。在20世纪以前,生产方式主要是小作坊形式,工人自己制造产,品,又自己负责检验产品质量。换句话说,那时的工人既是操作者,又是检验者,制造和检验质量职能统一集中在操作者身上,因此被称为“操作者质量管理”。问题是,当劳资双方有矛盾或意见不统一时,或操作者的技术水平或责任性较差时,产品质量的保证就会出现问题。(2)工长质量管理。20世纪初,科学管理的奠基人泰罗提出了操作者与管理者的分工,建立了“工长制”,并将质量检验的职能从操作者身上拿了出来,由工长行使对产品质量的检验。这一变化分离了操作与检验的职能,强化了质量检验的职能,称为“工长质量管理”。(3)检验员质量管理。随着科技的进步和生产力的发
19、展,企业的生产规模不断扩大,管理分工的概念被提出来了。在管理分工概念的影响下,企业中逐步产生了专职的质量检验岗位,有了专职的质量检验员,质量检验的职能从工长身上转移给了质量检验员。后来,一些企业又相继成立了专门的质量检验部门,使质量检验的职能得到了进一步的加强。这一过程称为“检验员质量管理”。质量检验阶段从操作者质量管理发展到检验员质量管理,无论从理论上还是从实践上都有很大进步,对提高产品质量有很大的促进作用。但随着社会科技、文化和生产力的发展,质量检验阶段逐步显露出许多不足:事后检验,犹如“死后验尸”,没有在制造过程中起到预防和控制作用,即使检验查出废品,也已是“既成事实”,质量问题造成的损
20、失已难以挽回;全数检验,在大批量的情况下经济上不合理,还容易出现错检漏检,既增加了成本,又不能完全保证检验的准确性;全数检验在技术上有时变得不可能,如破坏性检验,判断质量与保留产品发生了矛盾。这些问题在第二次世界大战时期特别突出,推动了质量管理理论的进一步发展。2.统计质量控制阶段“事后检验”“全数检验”存在的不足引起了人们的关注,一些质量管理专家、数学家开始注意质量检验中的弱点,并设法运用数理统计的原理来解决这些问题。在20世纪20年代,美国贝尔实验室成立了两个研究组,一个是以休哈特博士为首的工序控制组,另一个是以道奇博士为首的产品控制组。这两个研究组在20年代所获得的成果对质量管理从质量检
21、验阶段发展到统计质量控制阶段作出了重要贡献。1924年休哈特提出了“事先控制,预防废品”的观念,并且应用数理统计原理发明了具有可操作性的“质量控制图”,用于解决事后把关的不足。1931年休哈特出版了EconomicControlofQualityofManufacturedProduct一书,书中总结了他的研究成果,是质量管理发展中划时代的经典著作之一。与此同时,道奇和罗米格提出了抽样的概念和抽样方法,并设计了可以运用的“抽样检验表”,用于解决全数检验和破坏性检验所带来的问题。但是,由于当时经济危机的影响,这些方法没有得到足够的重视和应用。第二次世界大战爆发后,由于战争对大批量军火生产的需要,
22、质量检验的弱点显得特别突出,严重影响军需供应。为此,美国政府和国防部组织了一批数学家来研究和解决军需产,品的质量问题,推动了数理统计方法的应用,先后制定了三个战时质量控制标准:AWSZ1.11941质量控制指南;AWSZ1,21941数据分析用控制图法;AWSZ1.31942工序控制图法。这些标准的提出和应用,标志着质量管理在20世纪40年代进入了统计质量控制阶段。第二次世界大战以后,统计质量控制的方法开始得到推广,为企业带来了极好的利润。从质量检验阶段发展到统计质量控制阶段,质量管理的理论和实践都发生了一次飞跃,从“事后把关”变为预先控制,并很好地解决了全数检验和破坏性检验的问题。但是,由于
23、过多地强调了统计方法的作用,忽视了其他方法和组织管理对质量的影响,使人们误认为质量管理就是统计方法,而且这种方法又高深莫测,让人们望而生畏,质量管理成了统计学家的事情,限制了统计方法的推广发展。20世纪40年代起,戴明博士开始到日本工作和讲学,此后,作为日本工业的顾问,把统计质量控制的方法传播给了日本企业。一开始,日本企业也遇到和美国企业一样的问题,统计质量控制方法的推行很不顺利。后来,日本在大众化、通俗化、简单化和普及化方面做了大量的工作,整理出一套简便易行的“质量控制七种工具”,并把“七种工具”与组织管理工作相结合,收到了惊人的效果。为了感谢戴明在战后对日本重建作出的巨大贡献及进一步在日本
24、推进质量管理运动,日本科学技术联盟于1951年创立了“戴明奖”。3.全面质量管理阶段这一阶段是从20世纪60年代开始的。从统计质量控制阶段发展到全面质量管理阶段,除了当时统计质量控制方法存在的不足以外,还有社会因素,主要有:科技进步带来了许多高、精、尖的产品,特别是一些超大规模的产品,如火箭、宇宙飞船、人造卫星等,统计质量管理的方法已不能满足这些高质量产品的要求。社会进步带来了观念的变革,保护消费者利益的运动向企业提出了“质量责任”问题。1960年美国、英国、奥地利、比利时等国的消费者组织在荷兰海牙正式成立了国际消费者组织联盟,并于1983年确定每年3月.15日为“国际消费者权益日”,1984
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