曲轴项目生产计划方案.docx
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1、泓域咨询/曲轴项目生产计划方案曲轴项目生产计划方案xxx有限责任公司目录一、 工业革命(18世纪60年代19世纪初)4二、 管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)5三、 运营系统的规划与设计11四、 运营系统的更新与改善12五、 表上作业法13六、 线性规划方法15七、 服务业的综合计划16八、 主生产计划17九、 表上作业法19十、 线性规划方法21十一、 服务业的综合计划22十二、 主生产计划23十三、 公司概况24公司合并资产负债表主要数据25公司合并利润表主要数据25十四、 项目简介26十五、 投资计划30建设投资估算表32建设期利息估算表33流动资金估算表34总投资
2、及构成一览表36项目投资计划与资金筹措一览表37十六、 进度规划方案38项目实施进度计划一览表38一、 工业革命(18世纪60年代19世纪初)工业革命是以机器取代人力,以工厂大规模化生产取代工厂个体手工作业的一场生产与科技革命。工业革命始于18世纪60年代的英国,19世纪又扩展到美国和其他国家。之前农业一直都是世界各国的主导产业;制造业采取的是手工作坊方式,产品是由手工艺人和其徒弟在作坊里加工出来的。这种手工作坊式的生产方式直到19世纪初才发生变化。许多发明创造改变了生产方式,机器代替了人力。其中,最具重大意义的是蒸汽机的发明、劳动分工概念和标准化生产方式的提出。1765年,英国人詹姆斯瓦特发
3、明了蒸汽机,为制造业提供了机械动力,推动了制造业的发展。1776年,亚当斯密在其著作国富论中提出了劳动分工的概念。劳动分工是指让每个劳动者专门从事生产活动的某一部分工作。亚当斯密认为:(1)分工可重复单项操作,提高熟练程度,进而提高效率;(2)分工可减少变换工作所损失的时间;(3)分工有利于工具和机器的改进。1801年,美国人伊菜惠特尼提出了标准化生产方式。标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序,对实际或潜在的问题制定共同且重复使用的规则的活动。正是采用了标准化,才实现了零件的可互换性,零件才无须定制,才能快速批量生产,才能以标准化的方式生产上万支滑膛枪,才使得后来福特汽车装配线的大量生产成为可
4、能。尽管发生了这些巨大的变化,但管理理论与实践并未获得长足的发展,这时人们迫切需要更系统、切实可行的管理理论和方法来指导生产。二、 管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与控制的技术因素,而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20世纪2070年代,以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学,使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在1915年,F.W.哈里斯提出了第一个模型:库存管理的数学模型。20世纪30年代,在贝尔电话实验室工作的三个人,H.F.道奇、H.G
5、.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。20世纪2070年代,以美国和欧洲的学者为代表,包括众多数学家、心理学家和经济学家,相继提出了各种数量模型,如数学规划、对策论、排队论、库存模型等,促成了运筹学的创立与发展。这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案,也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后,研究和改进数量方法的工作仍在进行,人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等。2、行为科学(1)梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导,在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医
6、疗制度和养老金制度都比较完善,但生产效率不高,工人情绪低落。为了找出原因,美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段,即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段:照明实验。照明实验从1924年11月开始到1927年4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率,但实验结果表明:照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段:福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束。从福利实验开始,梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明:包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影
7、响工厂的产量;被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段:访谈实验。访谈实验从1928年开始到1931年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而,工人对已经拟定好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后,访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容,不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间,工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明:工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。第四阶段:群体实验。群体实验从1931年开始到1932年结束。该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作,并在
8、这个班组实行计件工资制,以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明:该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平。同时,实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。总结起来,梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论:工人是“社会人”,而不是“经济人”;社会和心理因素对工作效率有更大的影响;组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科学的发展奠定了基础,也为运营管理注入了新的元素。(2)马斯洛需求层次理论1943年,亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为:人的需求从低到高分为生
9、理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次;人对不同层次的需求虽然可以同时存在,但只有低一层次的需求得到满足后,才会注重高一层次的需求,即只有较低层次的需求得到满足后,较高层次的需求才能起到激励作用;同一时期内,总有一种需求占主导、支配地位,这种需求称为优势需求,人的行为主要受优势需求驱动;对同一个人来说,环境变化会让人的需求层次发生变化。(3)其他行为科学理论1957年,麻省理工学院的道格拉斯,麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面,假定工人都不喜欢工作,必须经过管制奖与罚,才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得
10、到普遍认同。后来,全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反,假定工人很乐意工作,认为工作使他们身心得到发展。到了20世纪70年代,威廉大内提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及协同一致的观点,以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959年,弗雷德里克赫茨伯格在工作的激励一书中又进一步发展了激励理论,提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代到60年代初,不同于工业工程和运筹学领域的研究,专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年,爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运
11、作管理分析出版。1961年,埃尔伍德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外,他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后,运营管理作为一门独立的学科出现。4、日本制造商对运营管理的贡献(197021世纪初)20世纪70年代,全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化,给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是,福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产,只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所
12、以后来居上,至今仍在全球汽车市场上占据主导地位,其制胜法宝是精益生产方式。5、21世纪初的运营管理(21世纪初2015年)进入21世纪以来,产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变,给企业带来了前所未有的压力。如何高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下,大规模定制应运而生,并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命,实现了低成本生产;精益生产是对大量生产的革命,实现了高质量生产;而大规模定制则是精益生产方式的升华,实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心
13、技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起:大规模生产的是模块化设计的组件;通过延迟策略,最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是:(1)以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理;(2)以最先进的信息技术为支撑的电子商务;(3)以价值链为核心的供应链管理;(4)基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。从管理者关注点的变化上,又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段,即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用,从根本上提高质量水平。关
14、注定制化就是通过管理理论的应用,最大限度地满足顾客的定制化需求。需要说明的是,企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本,而是其成本管理已经非常到位,有实力把管理重点转移到质量上。同样地,企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量,而是其质量已经达到很高的水平。三、 运营系统的规划与设计运营系统的规划与设计包括以下内容:新产品开发或服务设计及其流程管理、运营能力规划、选址规划、设施布置、工作系统研究等。这些决策都要从长计议。事实上,与新产品开发或服务设计有关的产品开发战略、与能力规划有关的能力战略、与选址规划有关的区位战略都属于运营战略的范畴。新产品开发或服务设计者将回答针对细分市场需要为顾
15、客提供什么样的产品或服务的问题,而流程管理将解决如何生产或者提供新产品或服务的问题。运营能力规划回答了企业的规模有多大的问题。能力过剩,企业将无法承担过高的固定费用;产能不足,企业又会失去销售机会。选址规划与设施布置回答的是将企业建在哪里,以及如何布置生产或服务所需基本设施的问题。工作系统研究解决的是标准化工作方法的建立,以及岗位设置和定编定员等问题。工作系统研究与绩效考核有直接的关联。四、 运营系统的更新与改善任何一个运营系统,不论其规划与设计如何科学,也不论其运行与控制如何精准,都免不了会出现这样那样的问题,即使当时看来已经是最好的,也要不断进行更新。这就提出了运营系统的更新与改善问题。项
16、目的特殊性决定了企业应采用特殊的方法对其时间、费用、质量、范围等进行规划、建设、运营、更新与改善。企业总是某一供应链的一个节点,毫无疑问,企业的运营管理应是基于供应链的。近年来,在供应链管理中涌现出了众多新理论和新方法,企业应积极应用这些新理论和新方法管理运营系统。精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理越来越焕发出勃勃生机,已经从传统的制造业延伸到服务业,并尝试在非营利性组织中找到应用。互联网运营不但是运营管理新的发展方向,而且为有效运营管理提供了新的思路。五、 表上作业法对于约束条件较少的生产计划问题,可采用表上作业法求得最优解。表上作业法实际上是线性规划的一种特殊形式,这种方法简便易行、
17、直观明了,广泛应用于编制企业计划。综合生产计划的目标是使总成本最小。成本分为正常成本、加班成本、外协成本和库存持有费用。(1)正常成本。正常成本是指在正常生产状况下的单位产品的生产成本,主要包括原辅材料、动力费用、直接人工和制造费用。(2)加班成本。加班成本是指包括正常成本、因在生产时间之外增加了劳动时间所产生的成本在内的全部成本。(3)外协成本。外协成本是指自制改为外协时,所支付的外协加工费和外协管理费等。对于短期的临时外协加工,其加工费可能大大高于本企业的正常生产成本。(4)持有费用。持有费用是指包括因库存资金占用而发生的资金成本、仓储空间成本、保险费和税金(地区不同,税率不同)。表上作业
18、法的基本假设是:每一个计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制;每一个计划期预测的需求量是已知的;全部成本都与产量呈线性关系;不允许缺货。在用表上作业法时,要标出生产方式、每一计划期的需求量、生产能力、初始库存量以及可能发生的成本。显然,成本最低的方案是当期以正常生产方式生产,当期销售,但是,由于需求的波动性与生产能力的限制,这一点并不是总能达到。表上作业法的具体步骤如下:(1)将有关需求、生产能力以及成本的数据填入规范用表中。(2)在规范用表中列出“未用生产能力”,在编制综合计划开始时,未用能力与可用能力相等。(3)在第1列(即第1个单位计划期)寻找成本最低的单元,尽可能将生
19、产任务分配到该单元,但不得超出该单元所在行的生产能力和该单元所在列的需求。(4)如果该列仍然有需求尚未满足,重复步骤(3),直至需求全部满足。(5)在其后的各单位计划期重复步骤(3)、(4),注意在完成一列后再继续下一列。表上作业法的使用原则为:一行内各单元记入量的总和应等于该行的总生产能力,而一列内各单元记人的总和应等于该列的需求。遵循这条原则才能保证未超过生产能力,并且全部需求得以满足。从编制综合计划的过程可以看出,编制综合计划的表上作业法体现出一种重要的管理思想,概括为八个字就是:面向成本,产销平衡。六、 线性规划方法这种方法的思路是在需求和生产能力既定的前提下,如何合理安排各种生产方式
20、来达到总费用最低。一般线性规划模型由决策变量、目标函数和约束条件三部分组成。(1)决策变量。决策变量是指实际系统中有待确定的未知因素,也是指系统的可控因素。一般来说,这些因素对系统目标的实现和各项经济指标的完成起决定性作用,故称其为决策变量,如生产计划中产品的品种和数量等。(2)目标函数。目标函数是指系统目标的数学描述。线性规划的目标是利润最大、效率最高,或成本最低、消耗最低等。(3)约束条件。约束条件是指实现系统目标的限制条件,包括系统内部和外部两个方面的限制条件,如订单约束、生产能力约束、原材料与能源约束,库存水平约束等。此外,决策变量还必然满足非负约束。线性规划方法尤其适用于生产多品种的
21、企业制订生产计划。七、 服务业的综合计划服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的,劳动力水平对生产能力有重大影响。所以与制造业的计划相比,服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比,服务业综合计划有一些自身特点。(1)服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生,而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用,空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外,不能满足需求就降低了服务水平,使得需求发生转移,影响组织经营业绩,所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹
22、配。(2)服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服务,如消防、警务、急救等,而且这种需求的发生往往具有不确定性,难以预测,这使得合理利用运营能力变得困难。(3)服务能力难以测量。一般来说,服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的,但在实际中,由于劳动效率受顾客参与的影响,加之为适应市场需求的变化,组织所提供的服务种类也不断变化,所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化,通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性,这不失为一种明智的选择。八、 主生产计划(一)从综合计划到主生产计划如前所述,多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中
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