机械用钢公司企业战略管理评估_参考.docx
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1、泓域/机械用钢公司企业战略管理评估机械用钢公司企业战略管理评估目录一、 公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、 项目简介4三、 战略决策的基本类型8四、 内部因素评价矩阵10五、 内部环境分析中的挑战12六、 价值创造13七、 公司治理的概念14八、 公司治理中存在的博弈问题15九、 董事会和战略管理17十、 董事会构成与独立董事19十一、 激励的方法21十二、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析25十三、 出口27十四、 新建全资子公司29十五、 对竞争力的国内影响:比较优势30十六、 波特的国家竞争优势32十七、 国际本土化战略36十八、 跨国战略37十九、
2、产业环境分析38二十、 供给:“双碳”目标下钢铁产量增长或受限38二十一、 必要性分析42二十二、 项目风险分析42二十三、 项目风险对策44二十四、 法人治理46二十五、 组织机构及人力资源58劳动定员一览表58一、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx有限公司2、法定代表人:高xx3、注册资本:1140万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-3-197、营业期限:2014-3-19至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月201
3、8年12月资产总额2403.441922.751802.58负债总额1364.831091.861023.62股东权益合计1038.61830.89778.96公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入9631.287705.027223.46营业利润2086.531669.221564.90利润总额1714.031371.221285.52净利润1285.521002.71925.57归属于母公司所有者的净利润1285.521002.71925.57二、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xx(待定),占地面积约15.
4、00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规模该项目总占地面积10000.00(折合约15.00亩),预计场区规划总建筑面积17801.70。其中:主体工程11938.08,仓储工程2860.26,行政办公及生活服务设施1840.56,公共工程1162.80。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为24个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目
5、前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。为了巩固前期钢铁行业去产能成果,2020年6月,国家发展改革委印发关于做好2020年重点领域化解过剩产能工作的通知,指出要继续深化钢铁行业供给侧结构性改革,明确要进一步完善钢铁产能置换办法,加强钢铁产能项目备案指导,促进钢铁项目落地的科学性和合理性;
6、严禁以任何名义、任何方式新增钢铁冶炼产能,加快推动落后产能退出,严防“地条钢”死灰复燃和已化解过剩产能复产。为了继续落实钢铁行业去产能、以及双碳目标,2021年1月,工信部表示要从四个方面促进钢铁产量的压减,一是严禁新增钢铁产能,二是完善相关的政策措施,三是推进钢铁行业的兼并重组,四是坚决压缩钢铁产量,着眼于实现碳达峰、碳中和阶段性目标,逐步建立以碳排放、污染物排放、能耗总量为依据的存量约束机制,研究制定相关工作方案,确保2021年全面实现钢铁产量同比下降。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资6883.75万元,
7、其中:建设投资5508.09万元,占项目总投资的80.02%;建设期利息153.40万元,占项目总投资的2.23%;流动资金1222.26万元,占项目总投资的17.76%。2、建设投资构成本期项目建设投资5508.09万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用4697.39万元,工程建设其他费用661.05万元,预备费149.65万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入13500.00万元,综合总成本费用11000.48万元,纳税总额1215.18万元,净利润1825.90万元,财务内部收益率19.48%,财务净现值2067.3
8、5万元,全部投资回收期6.11年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积10000.00约15.00亩1.1总建筑面积17801.70容积率1.781.2基底面积5700.00建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩349.292总投资万元6883.752.1建设投资万元5508.092.1.1工程费用万元4697.392.1.2工程建设其他费用万元661.052.1.3预备费万元149.652.2建设期利息万元153.402.3流动资金万元1222.263资金筹措万元6883.753.1自筹资金万元3753.213.2银行贷款万元3130.544营业收入万
9、元13500.00正常运营年份5总成本费用万元11000.486利润总额万元2434.537净利润万元1825.908所得税万元608.639增值税万元541.5610税金及附加万元64.9911纳税总额万元1215.1812工业增加值万元4226.3713盈亏平衡点万元5447.37产值14回收期年6.11含建设期24个月15财务内部收益率19.48%所得税后16财务净现值万元2067.35所得税后三、 战略决策的基本类型正如前面所述,通常一个大型公司其战略是分层次的,有公司层、业务层以及职能层。公司层战略即总体战略关注的是如何通过配置、构造和协调公司在多个市场上的活动来创造价值的方式。业务
10、层战略即竞争战略,所要解决的是如何在一个具体的、可以识别的市场上取得竞争优势;职能层战略是要落实如何在各自的职能领域采取有效的行动以实现总体战略和竞争战略的部署。公司层战略和业务层战略是真正意义上的战略,而职能层战略属于战术。因公司的总体战略和竞争战略是一个系统性的问题,因而体现在战略类型上就涉及竞争基础、发展方向与实施途径三个方面的构建。竞争基础的涉及业务层战略的基本选择,即成本领先战略、差异化战略和聚焦战略;发展方向与力度涉及总体战略的规划,即稳定型战略、增长型战略还是紧缩型战略;发展实施的途径涉及内部开发战略、并购战略、合作联盟战略等。在总体战略中,企业有多种战略可以进行选择,这些战略可
11、归结成11类:前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、相关多元化、非相关多元化、收缩、剥离以及清算。每类战略又有多种派生的子类,例如,市场渗透包括增加销售人员、增加广告开支、发放优惠券以及通过类似手段增加在某地区的市场份额等。很多企业会同时执行两个或两个以上的战略组合,然而,将两个相差甚远的战略进行组合将非常危险。没有一家企业能够执行全部有利的战略,艰难的决定时有发生,因此必须确立主次,分清轻重缓急。组织和个人一样资源有限,无论是组织还是个人,都应当在可选战略中做出选择,避免过多的债务。汉森和史密斯指出,战略规划涉及“具有资源风险的选择”和“牺牲机会的利弊权衡”。换言
12、之,如果战略是往北走,那就必须买雪地靴和暖和的外套,并放弃执行往南走会拥有的人口增长的机会。一个人不可能在往北走的同时,为了保险起见而同时往东、往南或往西走。公司执行战略时,应该将资源集中在数量有限的机会上,努力去达成预期的结局。战略规划不是丢股子,战略赌注的基础是由知识、研究、经验和学习的过程所不断检验和优化的预期和假设。企业的战略计划决定着企业的生死存亡。企业无法做到面面俱到,战线拉得越长,资源与人力就越分散,这样会让竞争者获得优势。在体系庞大的企业中,当不同部门需要不同战略时,常常需要使用组合战略。此外,挣扎在存亡边缘的公司需综合运用一些紧缩战略,如收缩、剥离或清算。我们根据战略发展的类
13、型又可以简单归纳为三类:稳定型战略、增长型战略与紧缩型战略。四、 内部因素评价矩阵内部因素评价矩阵是对内部战略管理的分析进行总结。这一战略制订工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点,并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者直觉性的判断,因此企业往往具有局限性。企业可以按照下面五个步骤建立IFE矩阵。(1)列出通过内部分析确定的关键因素。选择1020个内部因素,包括优势和劣势两个方面的因素,先列优势因素,后列劣势因素,尽可能具体,并使用百分比、比率和可比较的数字。(2)给出每个因素的权数。权数从0.0(不重要)1.0(非常重要)。权数表明企业在某一产业取
14、得成功的过程中各种因素的相对重要性。无论一项关键因素是内部优势还是劣势,只要对企业绩效有较大的影响,就应当给出较高的权数。所有权数之和等于1.0。(3)对各因素给出14分的评分。1分表示重要劣势、2分表示次要劣势,3分表示次要优势,4分表示重要优势。优势给4分或者3分,劣势给2分或者1分;评分基于公司,而第(2)步中的权数则基于产业。(4)以每个因素的权数乘以其评分,得到每个因素的加权分数。(5)将所有因素的加权分数加总,得到企业的总加权分数。无论IFE矩阵包含多少因素,总加权分数的范围都是从最低的1.0到最高的4.0,平均分为2.5。总加权分数大大低于2.5的企业的内部状况处于弱势,而分数大
15、大高于2.5的企业的内部状况则处于强势。因素数不影响总加权分数的范围,因为权重总和永远等于1。当某种因素既构成优势又构成劣势时,该因素将在IFE矩阵中出现两次,而且被分别,给予权重和评分。例如,花花公子杂志的标语既帮助了该公司,又损害了该公司。标识语使花花公子杂志吸引了读者,但它同时又使“花花公子”有线电视频道被排除在很多地区的市场之外。受战略决策本身的性质与特点决定,在战略管理文献中,对评价优势与劣势的系统化的研究还不够充分,显然,战略家必须发挥其主观能动性对内部环境的优势、劣势加以确认和评价,以便有效制订和选择战略方案。外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵、内部因素评价矩阵以及明确陈述愿景和使命
16、,共同为成功制订竞争战略提供了必要的基础信息,进行企业内外部环境关键战略要素的分析,其根本任务在于弄清行业发展前景及其关键影响要素、行业中各企业相对竞争地位决定要素、企业所面临竞争情形以及所处竞争地位,从而为企业结合自身特定、战略焦点与问题,提出适当的战略奠定良好的基础。五、 内部环境分析中的挑战管理者对公司的内部环境所做的战略决策都是非例行性的决策,具有道德蕴含,而且深刻影响着公司获取超额利润的能力。这些决策涉及选择公司需要获取的资源,以及如何以最佳方式管理这些资源。对公司资产做决策,即识别、发展、部署并保护资源、能力和核心竞争力,看起来似乎很容易,然而,这项工作与管理者的其他工作一样,充满
17、了挑战和困难,而且这项工作的国际化程度在不断加深。据有关数据,近一半组织的决策是失败的,进一步证明了制订有效决策的挑战性和难度。有时,错误源于对组织内部条件的错误分析。例如,有时管理者可能会错误地认为某一项能力是核心竞争力,宝丽来公司就犯过这样的错误,他们一致认为公司生产一次性相机的能力是非常适当的,卓越的制造能力是公司的核心竞争力,而当时竞争者正大力发展和利用科技生产数码照相机,取得了较好的成绩。由此,管理者分析内部环境以及对资源制订决策时,三个因素会对他们产生影响,即不确定性、复杂性和组织内部的冲突。六、 价值创造公司以资源为基础生产产品或提供服务,为顾客创造价值。价值是以顾客愿意购买的产
18、品功能特征和属性来衡量的。公司通常创新性地组合和利用资源形成能力和核心竞争力来创造价值。与竞争对手相比,沃尔玛利用“天天低价”的方法(一种以公司的核心竞争力,即信息技术和分销渠道为基础的方法),为那些想要以更低的价格购买商品的顾客创造价值。公司的核心竞争力越强,为顾客创造的价值就越大。归根结底,为顾客创造价值是公司获得超额利润的源泉。公司为创造价值采取的措施会影响公司的业务层战略和组织结构的选择。公司的价值是由比竞争对手的产品更低的成本和更大的差异,或者两者结合所创造的。只有以企业的核心竞争力为基础,公司的业务层战略才是有效的。因此,成功的公司会不断地检查当前的能力和核心竞争力的有效性,并不断
19、思考未来所需要的能力和核心竞争力是什么。过去,公司创造价值的努力一直以对参与竞争的行业特征的了解为导向,并根据这些特征确定自己相对于竞争对手的地位。这种强调行业特征和竞争战略的做法,低估了公司的资源和能力在发展核心竞争力和竞争优势中的作用。事实上,核心竞争力与外部环境分析的结果相结合,决定了战略的选择。七、 公司治理的概念公司治理又名公司管治、企业管治,是一套程序、惯例、政策、法律及机构,影响着如何带领、管理及控制公司。公司治理方法也包括公司内部利益相关人士及公司治理的众多目标之间的关系。主要利益相关人士包括股东、管理人员和理事,其他利益相关人士包括雇员、供应商、顾客、银行和其他贷款人、政府政
20、策管理者、环境和整个社区。从公司治理的产生和发展来看,公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。狭义的公司治理,是指所有者(主要是股东)对经营者的一种监督与制衡机制,即通过,一种制度安排,来合理地界定和配置所有者与经营者之间的权力与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化,防止经营者与所有者利益的背离,其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。广义的公司治理,是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间(股东、债权人、职工、潜在的投资者等)的利益关系,以保证公司决策的科学性、有效性,从而最终维护公司
21、各方面的利益。八、 公司治理中存在的博弈问题公司治理过程其实就是权力、责任、利益和风险等在不同利益相关者之间分配的过,程,最后的结果也是不同利益主体间相互博弈的结果。由于不同的利益相关者的目标有所不同,为了保护自身利益不被侵害,各利益主体在权衡得失之后,都会采取一定的行为措施以保证自己的利益能实现最大化。例如,一个从事化工业的企业,其所有者为了使利润最大化,必然会竭尽全力地扩大生产规模。而政府出于环保的考虑,则希望能将由生产带来的污染程度减至最低,这也就出现了利益目标不一致的问题。为此,企业所有者和政府之间就会有一个相互博弈的过程,而最终解决方案的确定也就是双方博弈的结果。分析企业中不同的利益
22、主体,我们可以发现,在公司治理中一般都存在以下几种博弈关系。1、股东间的利益博弈关系就我国上市公司的情况来看,绝大部分属于股权有一定集中度、有相对控股股东,并且有其他大股东存在,或股权高度集中(如一些国有企业)两种类型。在这种情况下,大股东和小股东之间的博弈关系就属于典型的“智猪博弈”。在公司治理中决策与监督是需要成本的,在成本相同的情况下,大股东得到的利益就比小股东的显然要多得多。因此,大股东相对于小股东更有动力负起决策、监督之责、而小股东当然就成了搭便车的人,但是此,时也容易出现大股东侵占小股东利益的问题。由于大股东处于公司治理的关键性地位,在公司治理中大股东对于企业的决策具有相当大的影响
23、力。因此,只要利益诱惑足够大,那么这种优势就有可能转变为大股东为了一己私利而侵占小股东利益的有力工具。2、股东与高级管理层之间的博弈关系股东与高级管理层通过契约建立起了委托代理关系,即股东将企业的经营管理权委托给高级管理层来实施。正如前面所分析的那样,由于契约本身的不完整性,使得契约对代理人的激励和监督还存在一定的缺陷。尤其是我国经理人市场还在形成和完善的过程中,这种契约关系对于高层管理者的激励监督所起的作用就更有限。高层管理者的薪酬一般都与企业的绩效紧密相关的,高层管理者们为了追求短期利益的动机相当大,而企业的长远利益往往被忽视掉。因此,在股东与高层管理层之间的博弈过程中,必须要妥善地处理企
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