特种交通应急保障技术装备公司薪酬管理评估_参考.docx
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1、泓域/特种交通应急保障技术装备公司薪酬管理评估特种交通应急保障技术装备公司薪酬管理评估xxx有限责任公司目录一、 技能薪酬制度体系的主要类型4二、 职位薪酬制度体系的主要类型5三、 职位薪酬制度体系的实施条件9四、 薪酬制度设计的依据11五、 薪酬制度体系设计的流程14六、 绩效评价指标体系的演变17七、 绩效评价指标的构成与分类19八、 目标的制定23九、 绩效目标的组成24十、 薪酬结构设计的原则26十一、 薪酬结构设计的目标28十二、 宽带薪酬的内涵30十三、 宽带薪酬结构的设计32十四、 项目基本情况37十五、 公司基本情况40十六、 发展规划分析42十七、 SWOT分析说明49法人治
2、理60(一)股东权利及义务611、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时,由董事会或股东大会召集人确定股权登记日,股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。61一、 技能薪酬制度体系的主要类型(一)技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资,主要用于专业技术人员和“蓝领”员工,其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资,而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作,未从事企业认可的专业技术工作的员工,企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各
3、项技能提高业绩表现,增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是,这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时,也使工资费用日益增加。(二)能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资,它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性,允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作,员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天,能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资
4、和特殊能力工资。基础能力是指员工胜任某工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定,即通过汶位调查,对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析,找出最佳表现者与一般表现者之间的差别,这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类,就可以得到衡量能力的大体标准,基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力,而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力,这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的
5、丧失而消失,而是会帮助企业适应产品的变化,重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的,其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中,技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。二、 职位薪酬制度体系的主要类型(一)职位等级工资制职位等级工资制是指将职位按照重要程度进行排序,然后确定薪酬等级的薪酬制度职位等级工资制主要有:一岗一薪制和一岗多薪制。1、一岗一薪制一岗一薪制是指一个职位只有一个薪酬标准,凡是在同一岗位上工作的员工都按照统的薪酬标准获得薪酬。一岗
6、一薪制的薪酬按照由低到高的顺序排列,组成了统一的标准岗位薪酬体系。在这一薪酬体系内,岗内没有薪酬等级,员工上岗时采用“试用期”或“熟练期”的办法,期满经考核合格,皆可以按照职位薪酬标准获得薪酬收入。由此可见.一岗一薪制反映的只是不同岗位之间的薪酬差别,不反映岗位内部的工作和相应的薪酬差别。员工只有在变动工作职位时才有可能提高自己的薪酬水平,如果企业想在不变动员工工作职位的情况下提高员工的薪酬水平,就只有通过调整和提高职位薪酬标准来实现了。企业在实行一岗一薪制时,一定要对职位进行全面、科学的分析,并对有关因素进行评价。评价的具体内容包括:职位责任范围及责任程度、职位对员工的技能水平要求、职位劳动
7、强度、职位劳动条件等,通过评价得出职位的综合分数,据此确定职位(岗位)系数以及职位的薪酬额度。一岗一薪制的职位等级工资制度一般适合于专业化/自动化程度高、流水线作业、工种技术比较单一的工作岗位。2、一岗多薪制一岗多薪制是指在一个职位内设置几个薪酬标准,以反映职位内部员工之间的劳动差别的职位薪酬制度。一些企业的职位数量比较多,从管理成本角度分析,不可能为每一个职位都设立薪酬标准,企业只能将相近或相似的职位进行合并以采取同一薪酬标准,这就造成同等级职位内部存在工作差别的问题。为解决这一问题,一些企业在同一等级内划分档次.员工在一个职位等级内可以通过逐步考核而升级,直到其薪酬达到本职位最高标准。岗多
8、薪制也需要进行职位分析和职位评价。在职位评价时,企业可根据职位对上岗员工的最低技能要求、工作责任、工作强度等因素进行评分,以此为基础确定的职位系数作为基本系数,再根据职位对上岗者较高的技能要求确定技能附加系数。职位基本系数与技能附加系数之和,即为职位技能综合系数。员工以职位技能综合系数为依据获得的薪酬,才是该职位的最后薪酬岗多薪制比较适合那些职位划分较粗、职位之间存在明显工作差别、职位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门。(二)职位薪点工资制薪点工资制是在职位评价的基础上,用点数和点值来确定员工薪酬的一种弹性薪酬分配制度。薪点工资制的突出特点是薪酬标准不是以金额表示的,而是用薪点表示
9、的,而且点值的大小由企业的经济效益确定。职位薪点工资制的关键是确定员工的薪点数和薪点值.员工的薪点数是员工所在职位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的加分薪点等三项点数之和。员工所在的职位薪点可通过职位分析与评价(通常以劳动责任、劳动技能、劳动强度和劳动条件等劳动四要素为评价标准),得出每一个职位的等级和点数;员工个人的表现薪点可通过员工分类,比如普通员工、主管员工、技术员工等,不同种类的员工有各自的评分标准,也可以把员工绩效考核期内的业绩表现情况转化为个人薪点的一部分;对于职位薪点和个人薪点不能表现的,而现阶段又必须鼓励和强调的合理因素,可以使用加分点数来体现,比如员工在本企业的
10、工龄、学历、职称或作出的突出贡献等,都可以作为加分薪点。至于薪点值的确定,则主要根据企业经济效益的好坏来确定。可以把薪点值分为基值和浮动值两部分,基值由企业整体经济效益决定,浮动值则由所在部门的生产经营状况决定。由于企业薪酬总额受企业效益制约,所以薪点值及员工收入都将随着企业经济效益的升降而相应浮动。职位薪点工资制使员工的薪酬分配直接与企业效益和员工个人的劳动成果挂钩,体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求。薪点基值与企业效益挂钩,薪点浮动值与企业所属部门主要经济指标挂钩,使得职工的收入、所在部门的经济技术指标、企业的效益与市场联系在一起。薪酬用薪点表示,比职位等级工资制更容易做到薪酬向一线
11、关键岗位、技术岗位倾斜,通过规定员工的个人薪点标准,促使员工学习技术、提高业务素质和绩效水平,充分发挥了薪酬的激励作用。三、 职位薪酬制度体系的实施条件企业在选择实施职位薪酬制度体系时,必须对以下几个方面的情况作出评价,只有满足以下条件的企业才适合采用职位薪酬制度体系。(1)有明确、规范和标准的职位工作内容。职位薪酬制度体系要求纳入本系统中来的职位本身必须是明确的、具体的,企业必须保证各项工作有明确的专业知识要求,有明确的责任,同时这些职位所面临的工作难点也是具体的、可以描述的。换言之,采用职位薪酬制度体系的企业必须具备进行职位分析的基本条件。(2)职位的工作内容基本稳定,在短期内不会有太大的
12、变化。只有当职位的内容保持基本稳定,在短期内不会有较大的变动时,企业才能使得工作序列关系的界限比较明显,不至于因为职位内容的频繁变动而使职位薪酬制度体系的相对稳定性和连续性受到破坏。(3)具有按照个人能力安排职位的岗位配置机制由于职位薪酬制度体系是根据职位的价值而不是员工的价值支付报酬的,如果员工的能力与职位要求的能力不匹配,无论是高于职位的能力还是低于职位的能力,都会造成严重的不公平现象。因此,企业选择职位薪酬制度体系,就必须保证按照员工个人的能力安排其合适的职位,既不能存在能力不足者担任高等级职位的现象,也不能出现能力强者担任低等级职位的情况。这就需要企业建立按照个人能力安排职位的岗位配置
13、机制。(4)企业存在相对较多的职位等级。在实施职位薪酬制度体系的企业中,无论是比较简单的工作还是比较复杂的工作,职位等级都应该足够多,以确保企业能够为员工提供一个随着个人能力提升从低级职位向高级职位晋升的机会和通道。否则,如果职位等级很少,大批员工在上升到一定的职位之后就无法继续晋升,结果必然会阻塞员工的薪酬提升通道,加剧员工的晋升竞争,损伤员工的工作积极性和进一步提高技能和能力的动机。(5)企业的薪酬水平要足够高。在职位薪酬制度体系中,员工的主要收入来自职位本身,其他收入所占比重很少,而通过晋升提高薪酬水平不仅机会有限,而且需要一个较长的过程。如果企业的总体薪酬水平不是很高,职位的等级又很多
14、,处于职位序列最底层的员工得到的薪酬就会非常少,起不到维持和保障员工基本生活需要的作用,薪酬的激励功能更是无从谈起。因此,采用职位薪酬制度体系的企业,其薪酬水平必须是足够高的。第三节技能薪酬制度体系设计技能薪酬计划则是为了配合这一系统而设计的,它鼓励员工学习自我管理团队中需要完成的各项工作,有时甚至鼓励员工去学习完成一个工厂中所有岗位上的工作,这些工厂中的人员结构精简但是生产率却很高。今天,技能薪酬制度体系在各类组织中的应用日益普遍,其中一个主要原因,就是技能薪酬制度体系能够满足组织变革以及组织对员工灵活性的更高要求。现代组织的层级比过去更少,结构也更灵活,工作团队、实时生产系统、基于项目的工
15、作系统、矩阵式管理以及虚拟型组织越来越普遍。这些变化一方面要求企业采用更为灵活的工作生活方式;另一方面也要求员工必须不断地学习,增强自己的知识和技能,从而能够对顾客的要求作出更为灵敏的反应。四、 薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分,如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同,企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素,职位(position)要素影响员工的职位工资和基本工资,人员(perso
16、n)要素影响员工的福利待遇,绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素,形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合,就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中,企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上,并通过劳动过程
17、所产生的。理论上,员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放,即按照业绩付酬。但是,由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量,有些业绩还具有滞后性,再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等,使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现,而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此,人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度,这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如,职位薪
18、酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识;技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时,要结合企业的实际情况和需要加以判断,具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低,就要考虑操作简单的薪酬制度,如职务(或岗位)等级薪酬制度;如果企业盈利水平较高,可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行业发展速度缓慢,可以采用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较
19、少,可以采用宽带薪酬制度;若层级较多、结构复杂,可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小,也不宜采用太复杂的薪酬制度,职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入,所以在设计薪酬制度时,必须综合考虑企业多方面的成本,甚至包括机会成本。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如,对于从事生产工作的工人,较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制,如果要提高工人的技术水平,则可采用技能薪酬制度;对于专业技术人员,适宜采用技能能力或知识)薪酬制度;而对于高级管理人员,则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年
20、薪制或股票期权制等。五、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容。因此,制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择
21、,已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查,
22、可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理
23、方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就应当严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬
24、预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需
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