PHA公司企业战略管理总结_范文.docx
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1、泓域/PHA公司企业战略管理总结PHA公司企业战略管理总结xx集团有限公司目录一、 战略领导力4二、 领导风格5三、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服
2、务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。6四、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高层管理团队。9五、 一致性13六、 协调性13七、 平衡计分卡原理和流程分析14八、 实施平衡计分卡的影响因素15九、 战略联盟16十、 出口18十一、 战略管理的特征19十二、 战略的含义21十三、 政治风险25十四、 经济风险26十五、 项目基本情况28十六、 公司基本情况33十七、 产业环境分析35十八、 保障措施36十九、 必要性分析37二十、 组
3、织机构及人力资源38劳动定员一览表38二十一、 法人治理40二十二、 项目风险分析49二十三、 项目风险对策51一、 战略领导力战略领导力是指预测事件、展望未来、保持灵活性并促使他人进行所需要的战略变革的能力。战略领导力在本质上是多功能而非单一功能的,包括管理他人、管理整个组织,以应对全球经济中不断增加的变化。由于全球经济的复杂性,战略领导者必须学会如何在不确定的环境下有效地影响他人的行为。通过言传身教以及预见未来的能力,有效的战略领导者可以对与自己一起工作的人的行为、思想和情绪产生深刻的影响。吸引并管理人力资本的能力是战略领导者需要具备的最关键技能,因为有才华的人力资本的匮乏将制约公司的成长
4、。在经济全球化背景下,越来越多的领导者正在学习或已经掌握了这一技能。例如,有些人认为,中国公司的一些领导者已经熟悉市场经济的竞争规则,并且正在培养公司的人力资本。在21世纪,公司人力资本中拥有的智力资本包括管理知识、创造并将成果商业化的能力,这些都影响着战略领导力的成败。有效的战略领导者还可以建立有助于利益相关者(如员工、顾客和供应商)的高级运作环境。战略领导力的核心是有效地管理公司的运营以及持续保持公司高绩效的能力,这足以证明上述技能的重要性。当战略领导者无法在复杂的全球竞争环境中做出恰当且迅速的反应时,公司获取竞争优势和超额利润的能力就会下降。不能对竞争环境做出反应并且认识不到进行变革的需
5、要,是CEO失败的原因之一,尽管惠普的CEO马克,赫德由于实践问题而被取代,但他的继任者认为,确实有必要重塑惠普的创新精神,以有效地适应快速多变的技术环境。惠普新CEO认为,公司已经跟不上技术进步或竞争者的步伐。因此,战略领导者必须学会如何应对复杂多变的环境形势。个人判断是了解和分析公司竞争环境的重要手段之一,尤其是,战略领导者会通过与外部利益相关者建立良好的关系,来获得有关外部环境事件的信息和建议。公司获取有效战略领导力的主要责任由高层管理者特别是CEO承担,其他公认的战略领导者包括董事会成员、高层管理团队以及部门总经理。事实上,任何对人力资本的业绩或公司某一部分的业绩承担责任的个人都是战略
6、领导者。不管头衔和组织职能是什么,战略领导者都承担着大量的决策制订责任,并且这些责任是不能推卸给他人的。战略领导力是一种复杂且非常关键的领导力形式,如果没有有效的战略领导者,公司就无法形成、实施战略并获得超额利润。二、 领导风格领导风格会影响被领导者的工作产出。变革领导力是最有效的战略领导风格。这种风格激励员工不断超越别人对他们的期望,不断增加自己的能力,并将公司利益置于个人利益之上。变革领导者为组织勾画愿景并将其传达给员工,而且会形成一套战略来实现这一愿景。他们使员工意识到自己对组织产出的贡献,并鼓励员工不断实现更高的目标。这种风格的领导者都具有正直和诚实的品格,如麦当劳的创始人罗伊,克罗克
7、就是一位以正直著称的战略领导者。说到品格,一位CEO曾经这样说:“领导者是以品格来塑造和定义的,领导者能鼓舞和帮助他人出色地完成工作,并充分挖掘他人的潜力。因此,他们能够建立并保持组织的成功。”此外,变革领导者还具有很高的情商。高情商的领导者往往对自已有充分的了解,具有强烈的动机,善解人意,并拥有良好的沟通技能。由于具有这些特征,变革领导者在加强和培育公司创新方面表现得尤其出色。三、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人,并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准,最有效的系统能够对公司内部人员进行评估,并且获得其
8、他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果,可以对现有人员制订培训和发展项目,从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目,通用电气才能以“培养领导者”而闻名,并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是,仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及
9、参与竞争的行业中的各种经历,使他们对公司的产品、市场、技术以及运营程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率,其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时,内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现,业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出,引入知名的外部人士,也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如,鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功,以及公司优秀的管理和领导发展项目,内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔
10、高层管理者和新任CEO时,员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔。过去,公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺,因为公司期望有延续性,继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定,越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由,在很多情况下,在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新,而创新对于公司的成功至关重要,因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如,当高层管理团队是同质的(成员具有相同的任职经历和教育背景),并且新CEO来自公司内部
11、时,公司的现有战略就不太可能改变,反过来,当新CEO来自公司外部,并且高层管理团队是多元化时,那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部,而高层管理团队是多元化时,战略虽然不会发生改变,但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起,会使情况更为复杂。另外,外部CEO对公司进行温和的变革时,极有可能提高公司的业绩,但如果他们对公司进行重大战略调整,则更有可能导致公司业绩下滑。四、 高层管理者在公司中起着关键作用,因为他们有责任确保公司有效地制订和实施战略。高层管理者的战略决策会影响公司的规划及目标。因此,公司成功的一个关键因素是,拥有一个具有卓越管理技能的高
12、层管理团队。在制订战略决策以及考虑如何有效地实施战略时,管理者经常使用他们的自由裁量权。不同行业的自由裁量权各不相同,决定管理者的自由裁量权的主要因素如下。(1)外部环境资源,如行业结构、公司所处的主要行业中市场的增长率以及产品差异化程度。(2)组织特征,包括组织规模、建立年限、资源以及文化。(3)管理者的特征,包括对公司和战略成果的承诺,对不确定性的容忍度,与他人一起工作的技能以及抱负的层次。由于战略领导力的决策是为了帮助公司获取竞争优势,因此在决定采取何种战略行动时,管理者如何运用自由裁量权将直接关系公司的成功与否。除了制订战略,高层管理者还涉及组织结构和报酬体系,并且影响着公司的文化。有
13、证据显示,管理者的价值观对公司文化价值观的塑造具有重要的影响。因此,高层管理者对组织活动和绩效也有重要的影响。由于高层管理者面临巨大的挑战,因此,以团队的方式来进行管理效果会更好。大多数公司都面临着复杂的挑战,并且要收集大量的信息和知识,因此,需要一个具有战略领导力的高层管理团队来进行领导。以团队的方式做出战略决策,可以帮助公司避免由CEO单独决策带来的潜在问题,如管理上态度傲慢。研究显示,当CEO开始相信媒体报道中的赞誉之词,并感觉自己不会犯错误的时候,他们更有可能做出拙劣的战略决策。高层管理者需要自信,但也要避免自负和狂妄自大。为了防止管理者过于自信,进而做出拙劣的战略决策,公司应该通过高
14、层管理团队来分析战略机遇和风险,制订战略决策。高层管理团队由承担战略选择和实施责任的关键人员组成。一般来讲,高层管理团队包括具有副总裁级别以上头衔的办公人员或董事会人员。高层管理团队做出的战略决策的质量,影响着公司进行创新和实施有效战略变革的能力。高层管理者的工作是复杂的,需要他们全面了解公司管理知识以及外部环境的三个主要组成部分一总体环境、行业环境和竞争者环境。因此,公司组建的高层管理团队需要具有内部组织运作所必需的知识和专长,并且能够妥善应对公司所有的利益相关者和竞争者。为了具备上述特征,公司经常需要组建异质的高层管理团队,异质的高层管理团队由拥有不同职能背景、经历和教育水平的人员组成。异
15、质高层管理团队内部不同观点的讨论使各成员受益匪浅。在很多情况下,这些讨论会提高决策的质量,尤其是在评价各个不同观点之后得出一个综合性观点时。异质高层管理团队采取的这些行动增加了公司的市场份额和超额利润。研究显示,高层管理团队的异质化程度越高,成员间的争辩越激烈,越可以提高决策的质量,而更高的决策质量又可以进一步提高公司的绩效。高层管理团队的密切配合同样很重要。通常情况下,高层管理团队的异质化程度越高,人数越多,团队有效实施战略的难度就越大。背景和认知水平的差异增加了高层管理团队成员间沟通的难度,从而制约了综合性长期计划的制订。公司可以通过电子通信方式促进高层管理团队成员间的沟通,以便在面对面的
16、会议之前减少不必要的障碍。但是,一个具有不同背景的高层管理团队如果缺乏有效的管理,将会制约决策的制订过程。在这种情况下,高层管理团队将无法全面洞察存在的机会和威胁,进而无法制订出最佳的战略决策。因此,CEO必须设法整合团队成员的行为。团队成员如果能够掌握与公司核心职能和业务相关的实质性专业知识,将对提高高层管理团队的有效性起到极大的帮助作用。在高科技行业,高层管理团队成员是否具有研发知识非常关键,尤其是当公司实施增长战略时。但是,他们对战略决策的最终作用不仅依赖于专业知识和团队的管理方式,而且依赖于他们决策时的环境背景。高层管理团队的特征,乃至CEO及团队成员其他成员的性格,都与创新和战略变革
17、息息相关。例如,异质化程度越高的高层管理团队越注重创新和战略变革。异质化迫使团队或一部分成员打破原有的框架思考问题,所以在制订决策时他们表现得更具有创造性。因此,只有高层管理团队具有多元化的背景和专业知识,那些需要改变战略的公司才更有可能实现目标。与来自公司内部或行业内部的新CEO相比,来自行业外部的新CEO更有可能进行战略变革。有时,来自公司外部但属于同一行业的新CEO也会进行重大的变革。正如引导案例中的惠普新CEO拥有SAP方面的专业知识,对公司的发展方向进行了重大调整。尽管聘任行外人担任CEO可以增加团队的多样性,但是高层管理团队必须进行有效管理才能发挥多样性的积极作用。因此,为了使战略
18、变革获得成功,CEO应该努力提高自己的变革领导力,从而带领公司建立实施变革所需的新能力。一个拥有各种专业知识的高层管理团队更有可能识别出环境的变化或者公司内部的变化,从而做出不同的战略方向调整。在当前竞争环境下,了解国际市场至关重要。但是,最近的研究显示,世界500强公司中,只有约15%的公司高层管理者具有全球化领导知识。管理者一般通过在国际,分公司的工作来获取这些知识,但他们也可以通过与国际联盟伙伴的共同工作来获得这些知识。五、 一致性战略不应该包含不一致的目标和政策。通常,组织冲突和部门间争吵是管理无序的表征,但这些问题也可能是战略不一致的信号。有如下三条准则可以帮助企业确定组织问题是否由
19、战略不一致导致。(1)如果人事变动后管理问题仍然持续不断,以及问题像是因事而不是因人而发生,那么可能就存在战略的不一致。(2)如果企业某个部门的成功意味着或者可以解读为另一个部门的失败,那么战略有可能是不一致的。(3)如果政策问题总是要到高层管理者那里才得以解决,那么战略可能是不一致的。六、 协调性协调性是指战略制订者在评价战略时,既要考察个体趋势,又要探究组合趋势。一个战略必须代表一种自适应性对外部环境和内部变化的响应。制订战略时,将企业关键内部因素和外部因素匹配的一个难点在于,大多数趋势是其他趋势交互作用的结果。例如,托儿所服务的增多由许多趋势导致,包括教育平均水平提高、通货膨胀加剧以及工
20、作女性数量的增多。虽然单一的经济或人口趋势可能多年未变,但各种趋势的交互作用却一刻未停地发生着。七、 平衡计分卡原理和流程分析BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片,不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益,以及忽视无形资产收益等诸多缺陷,而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统,其基本原理和流程简述如下。(1)以组织的共同愿景与战略为内核,运用综合与平衡的哲学思想,依据组织结构,将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务、顾客、内部流程,以及创新与学习四个方面的系列具体目标(即成功的因
21、素),并设置相应的四张计分卡。(2)依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习方面设置对应的绩效评价指标体系,这些指标不仅与公司战略目标高度相关,而且是以先行与滞后两种形式,同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益,综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。(3)由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际公司战略值进行比较,对应不同范围的差异率,设定不同的评分值。以综合评分的形式,定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况,及时反馈,适时调整战略偏差,或修正原定目标和评价指标,确保公司
22、战略得以顺利与正确地实行。八、 实施平衡计分卡的影响因素平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡,也强调结果的驱动因素,因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难。国外平衡计分卡在七八年的实践过程中也证实了这一点。(1)指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的,其他三个方面的指标就需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标有些是不易收集的,这就需要企业在不断探索中总结;有些重要指标但很难量化,如员工受激励程度方面的指标,需要收集大量信息,并且要经过充分的加工后才有实用价值,这就对企业信息传
23、递和反馈系统提出了很高的要求。(2)平衡计分法要确定结果与驱动因素间的关系,而大多数情况结果与驱动因素间的关系并不明显或并不容易量化,这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的力量去寻找、明确业绩结果与驱动因素间的关系。(3)实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四个方面考虑战略目标的实施,并为每个方面制订详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参加,使每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡,企业要付出较大代价。九、 战略联盟近年来,战略联盟作为一种进入模式越来越流行。战略联盟是将不同背景下的公司连接在一起,进入一个或多个国际市场。战略联盟中的公司
24、在进入国际市场时,需要共担风险、共享资源。另外,为了加强合作,联盟中的成员要贡献出自己独有的资源,因而,战略联盟将会促进能力甚至是核心竞争力的开发,进而提高公司的战略竞争力。事实上,这种新能力或竞争力的开发和学习,正是公司选择战略联盟作为进入模式的主要原因。值得公司注意的是,联盟成员之间的相互信任对于战略联盟开发和管理以技术为基础的能力是非常关键的。总部位于法国的利马格兰集团凭借它的下属公司Vilmorin&Cie.成为全球第四大种业集团。作为该集团战略的一部分,它要求专门生产大田种子、蔬菜种子和谷类产品的国际农业合作组织,进入其他的国际市场。利马格兰使用的进入模式就是战略联盟。最近,它与巴西
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