可降解纤维材料公司生产控制（范文）.docx

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1、泓域/可降解纤维材料公司生产控制可降解纤维材料公司生产控制xx有限责任公司目录一、 项目基本情况3二、 公司简介5三、 生产控制的基本程序6四、 生产控制的方式9五、 生产调度10六、 生产进度控制15七、 丰田生产方式和看板管理系统16八、 MRP，MRPII和ERP29九、 生产计划的编制39十、 生产计划的含义与指标40十一、 产业环境分析45十二、 保障措施46十三、 必要性分析47十四、 项目风险分析48十五、 项目风险对策50十六、 组织机构、人力资源分析52劳动定员一览表53一、 项目基本情况（一）项目投资人xx有限责任公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准）

2、。（三）项目选址本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约86.00亩。（四）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（五）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资36474.91万元，其中：建设投资30599.96万元，占项目总投资的83.89%；建设期利息733.13万元，占项目总投资的2.01%；流动资金5141.82万元，占项目总投资的14.10%。（六）资金筹措项目总投资36474.91万元，根据资金筹措方案，xx有限责任公司计划自筹资金（资本金）21512.99万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额14961

3、.92万元。（七）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：61500.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：47864.97万元。3、项目达产年净利润（NP）：9980.20万元。4、财务内部收益率（FIRR）：20.91%。5、全部投资回收期（Pt）：5.84年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：22722.60万元（产值）。（八）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积57333.00约86.00亩1.1总建筑面积121105.22容积率2.111.2基底面积36693.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩337.232总投资万元3

4、6474.912.1建设投资万元30599.962.1.1工程费用万元26001.522.1.2工程建设其他费用万元3835.082.1.3预备费万元763.362.2建设期利息万元733.132.3流动资金万元5141.823资金筹措万元36474.913.1自筹资金万元21512.993.2银行贷款万元14961.924营业收入万元61500.00正常运营年份5总成本费用万元47864.976利润总额万元13306.947净利润万元9980.208所得税万元3326.749增值税万元2734.1310税金及附加万元328.0911纳税总额万元6388.9612工业增加值万元21801.53

5、13盈亏平衡点万元22722.60产值14回收期年5.84含建设期24个月15财务内部收益率20.91%所得税后16财务净现值万元17558.86所得税后二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：龚xx3、注册资本：830万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-2-127、营业期限：2012-2-12至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、

6、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。三、 生产控制的基本程序生产控制包括三个阶段，即测量比较、控制决策、实施执行。控制目标一般由计划职能完成。但目前的实际情况是企业的控创意识薄弱，认识也是模糊不清的，生产计划中控制目标的指标数和标准值都不齐全，因此，也可以把制定标准作为基本程序之一。（一）制定控制的标准制定控制标准就是对生产过程中的人力、物力和财力，对产品质量特性、生产数量、生产进度规定一个数量界限。它可以用实

7、物数量表示，也可以用货币数量表示，包括各项生产计划指标、各种消耗定额、产品质量指标、库存标准、费用支出限额等。控制标准要求制定得合理可行。制定控制标准的方法一般有以下四种。（1）类比法。参照本企业的历史水平制定标准，也可参照同行业的先进水平制定标准。这种方法简单易行，所制定的标准也比较客观可行。（2）分解法。把企业层的指标按部门按产品层层分解为一个个小指标，作为每个生产单元的控制目标。这种方法在成本控制中起重要作用。（3）定额法。为生产过程中某些消耗规定标准，主要包括劳动消耗定额和材料消耗定额。（4）标准化法。将权威机构制定的标准作为自己的控制标准，如国际标准、国家标准、部颁标准以及行业标准等

8、。这种方法在质量控制中用得较多，当然也可用于制定工作程序或作业标准。（二）根据标准检验实际执行情况这是生产过程中对生产活动的实际成果进行检查、测定，将测定结果与标准进行比较，找出差异，弄清差异的性质和程度，然后分别处理。测量比较就是以生产统计手段获取系统的输出值，与预定的控制标准作对比分析，发现偏差。偏差有正负之分，负偏差表示实际值大于目标值，正负偏差的控制论意义视具体的控制对象而定。例如，对于产量、利润、劳动生产率，正偏差表示没有达标，需要考虑控制。而对于成本、工时消耗等目标，正偏差表示优于控制标准。在实际工作中这些概念是很清楚的，不会混淆。（三）控制决策控制决策就是根据产生偏差的原因，提出

9、用于纠正偏差的控制措施。一般的工作步骤包含以下三步。（1）分析原因。有效的控制必定是从导致失控的最基本原因着手的。有时从表象出发采取的控制措施也能有成效，但它往往是以牺牲另一目标为代价的。造成某个控制目标失控的原因有时会有很多，所以要做实事求是的分析。（2）拟定措施。从造成失控的主要原因着手，研究控制措施。传统观点认为控制措施主要是调节输入资源，而实践证明对于生产系统这是远远不够的，还要检查计划的合理性，组织措施可否改进。总之，要全面考虑各方面的因素，才能找到行之有效的措施。（3）效果预期分析。生产系统是个大系统，不能用实验的方法去验证控制措施。但为了保证控制的有效性必须对控制措施做效果分析，

10、有条件的企业可使用计算机模拟方法。一般可采用推理方法，即在观念上分析实施控制措施后可能会产生的种种情况，尽可能使控制措施制定得更周密。（四）实施执行这是控制程序中的最后一项工作，由一系列的具体操作组成。控制措施贯彻执行得如何，直接影响控制效果。如果执行不力；则会导致整个控制活动功亏一篑，所以在执行中要有专人负责，及时监督检查。四、 生产控制的方式根据生产管理的自身特点，常把生产控制方式划分为以下三种（1）事后控制方式。事后控制是指将本期生产结果与期初所制订的计划相比较，找出差距，提出措施，在下一期的生产活动中实施控制的一种方式。它属于反馈控制，控制的重点是下一期的生产活动。事后控制方式的优点是

11、方法简便、控制工作量小、费用低。其缺点是在“事后”，本期的损失无法挽回。由于事后控制的依据是计划执行后的反馈信息，所以要提高控制的质量，需做到以下几点：具备较完整的统计资料，计划执行情况的分析要客观，提出的控制措施要可行。（2）事中控制方式。事中控制是通过获取作业现场信息，实时进行作业核算，并把结果与作业计划有关指标进行对比分析，若有偏差，及时提出控制措施并实时对生产活动实施控制的一种方式，以确保生产活动沿着当期的计划目标而展开。这种控制方式在全面质量管理中得到广泛应用，控制的重点是当前的生产过程。事中控制方式的优点是实时控制，保证本期计划如期完成。其缺点是控制费用较高，由于事中控制是以计划执

12、行过程中所获得的信息为依据，所以要提高控制的质量，应做到以卞几点：具备完整、准确而实时的统计资料，具有高效的信息处理系统，决策迅速、执行有力。（3）事前控制方式。事前控制是在本期生产活动展开前，根据上期生产的实际成果及对影响本期生产的各种因素所做的预测，制定出各种控制方案（控制设想），在生产活动展开之前就进行针对有关影响因素的可能变化而调整“输入参数”实行调节控制的一种方式，以确保最后完成计划。它属于前馈控制，控制的重点是在事前计划与执行中有关影响因素的预测上。五、 生产调度（一）生产调度的概念生产调度就是组织执行生产进度计划的工作，是对生产计划的监督、检查和控制，发现偏差及时调整的过程。生产

13、调度以生产进度计划为依据，生产进度计划要通过生产调度来实现。生产调度的必要性是由工业企业生产活动的性质决定的。现代工业企业，生产环节多，协作关系复杂；生产连续性强，情况变化快，某一局部发生故障，或某一措施没有按期落实，往往会波及整个生产系统的运行。因此，加强生产调度工作，对于及时了解、掌握生产进度，研究分析影响生产的各种因素，根据不同情况采取应对措施是非常重要的（二）生产调度工作的主要内容与基本要求1、生产调度工作的主要内容（1）检查、督促和协助有关部门及时做好各项生产作业准备工作。（2）根据生产需要合理调配劳动力，督促检查原材料、工具、动力等供应情况和厂内运输工作。（3）检查各生产环节的零件

14、、部件、毛坯、半成品的投入和出产进度，及时发现生产进度计划执行过程中的问题，并积极采取措施加以解决。（4）对轮班、昼夜、周、旬或月计划完成情况的统计资料和其他生产信息（如由于各种原因造成的工时损失记录、机器损坏造成的损失记录、生产能力的变动记录等）进行分析研究。2、生产调度工作的基本要求。对生产调度工作的基本要求是快速和准确。快速是指对各种偏差发现快，采取措施处理快，向上级管理部门和有关单位反映情况快。准确是指对情况的判断准确，查找原因准确，采取对策准确数为此，就必须建立健全生产调度机构，明确各级调度工作分工，建立一套切合实际和行之有效的调度工作制度；掌握一套能迅速查明偏差产生的原因、采取有效

15、对策的调度工作方法。对生产调度工作的其他一些要求如下所述。（1）生产调度工作必须以生产进度计划为依据，这是生产调度工作的基本原则。生产调度工作的灵活性必须服从计划的原则性，要围绕完成计划任务来开展调度业务。同时，调度人员还应不断地总结经验，协助计划人员提高生产进度计划的编制质量。（2）生产调度工作必须高度集中和统一。现代化大生产中生产者成千上万，生产情况千变万化，讲管理就必须讲统一意志、统一指挥，建立一个强有力的系统。各级调度部门应根据同级领导人员的指示，按照作业计划和临时生产任务的要求，行使调度权力，发布调度命令。各级领导人员应充分发挥调度部门的作用，维护调度部门的权威。（3）生产调度工作要

16、以预防为主。调度人员的基本任务是预防生产活动中可能发生的切脱节现象。贯彻预防为主的原则，就是要抓好生产前的准备工作，避免各种不协调的现象产生。（三）生产调度系统的组织企业的生产调度部门，是实施生产作业（进度）控制，进行日常生产管理，以实现生产作业计划的责任部门。因此，每个工业企业都应该按照上贯通、左右协调、集中统灵活有效的原则建立起生产调度工作系统。在各个生产环节中都应设置专职的或兼职的调度机构和人员，负责处理日常生产活动中产生的各种偏差。般大中型企业设厂部、车间和工段三级调度。即厂部以主管生产的厂长为首，设总调度室（或生产科内设调度组）执行调度业务；车间在车间主任领导下设调度组，也可由工段长

17、（班组长）兼任；在机修、工具、供应、运输、劳动等部门也要建立专业性质的调度组织。（四）调度工作制度生产调度是一项日常性的工作，应当把一些反映生产调度规律性的、行之有效的例行工作方法制度化，以指导调度工作的有效开展。调度工作制度般有调度值班制度、调度报告制度、调度会议制度、现场调度制度、班前班后小组会制度等。其内容视企业具体情况而定。（1）调度值班制度。为了组织调度，及时处理生产中出现的问题，厂部、车间都应建立调度值班制度。规模较大的企业可设中央调度控制台。厂部、车间都要设值班调度人员，处理日常生产中的问题。（2）调度报告制度。值班调度人员在值班期内，要经常检查车间、工段作业完成情况及科室配合情

18、况，检查调度会议决议的执行情况，及时处理生产中的问题，填写调度日志，把当班发生的问题和处理情况记录下来，实行调度报告制度。药了使各级调度机构和领导及时了解生产情况，企业各级调度机构要把每日值班调度的情况报告给上级调度部门和有美领导。企业一级生产调度机构要把每日生产情况、库存情况产品配套进度情况、商品出产进度情况等报企业领导和有关科室、车间掌握。（3）调度会议制度。调度会议是一种发扬民主、集思广益、统一指挥生产的良好形式。企业一级调度会议由企业负责生产的领导主持，主管调度工作的科长召集，各车间主任及有关科室科长参加。车间调度会由车间主任主持，车间计划调度组长召集，车间技术副主任、工段长等参加。会

19、前要做好准备，事先摸清问题，通知会议内容，集中解决生产中的关键问题。会议议题要突出重点，强调协作风格。会议既要发扬民主，又要有统一意志。（4）现场调度制度。领导人员到发生问题的现场去，会同调度人员、技术人员、员工三方研究生产中出现的问题，以求得矛盾的解决。这种方法有利于领导人员深入实际，密切联系群众，调动各方面的积极性，使问题又快又好地解决。（5）班前班后小组会制度。小组通过班前会布置任务，调度生产进度；通过班后会检查生产进度计划完成情况，总结工作。六、 生产进度控制（一）生产进度控制概述生产进度控制是生产控制的基本方面，其任务是按照已经制订出的作业计划，检查各种零部件的投入和出产时间、数量以

20、及产品和生产过程配套性，保证生产过程平衡进行并准时出产。生产进度管理的目标是准时生产，即在需要的时间，按需要的品种生产需要的数量，既要保证交货期，又要保持和调整生产速度。为此，必须自始至终掌握各种零部件的投入和出产时间、数量以及产品和生产过程配套性。生产进度控制贯穿整个生产过程，从生产技术准备开始到产成品入库为止的全部生产活动都与生产进度有关。习惯上人们将生产进度等同于出产进度，这是因为客户关心的是能否按时得到成品，所以企业也就把注意力放在产成品的完工进度上，即出产进度上。（二）生产进度控制目的生产进度控制的目的在于依据生产作业计划，检查零部件的投入和出产数量、出产时间和配套性，保证产品能准时

21、装配出厂。供应链环境下的进度控制与传统生产模式下的进度控制不同，因为许多产品是协作生产和转包的业务，和传统企业内部的进度控制比较，其控制的难度更大，必须建立一种有效的跟踪机制进行生产进度信息的跟踪和反馈。生产进度控制在供应链管理中有重要作用，因此必须研究解决供应链企业之间的信息跟踪机制和快速反应机制。（三）生产进度控制的内容可以说，生产控制的核心在于进度管理，生产进度控制的基本内容主要包括投入进度控制、工序进度控制和出产进度控制。其基本过程主要包括分配作业、测定差距、处理差距、提出报告等。（1）投入进度控制。投入进度控制是指在产品生产过程中对产成品的投入日期、数量，及对原材料、零部件投入提前期

22、的控制。没有投入，就没有产出；进度计划完不成常常与投入进度失控有关。投入进度控制是生产进度控制的首要环节。（2）工序进度控制。工序进度控制是指在生产过程中对每道工序上的加工进度的控制。有的企业甚至会把每个工人把握的每道工序用时间来确定。不过，用时间来具体衡量的，基本出现在拥有大型流水线、产品稳定、工艺相对简单的企业中。（3）出产进度控制。出产进度控制是指对产成品的出产日期、出产数量的控制，还包括对产品配套的控制和品种出产均衡性的控制。七、 丰田生产方式和看板管理系统（一）丰田生产方式概述由日本丰田汽车公司前副社长大野耐一主导创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代发展和市场变

23、化趋势，经历了几十年的探索和完善后，逐渐形成和发展为如今包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完善的生产管理技术与方法体系。丰田生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。丰田生产方式不仅是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理工具及技术，更是一种管理理念。它最基本的理念就是从（顾客的）需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。要实现“彻底降低成本”这一基本目标，就必须杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场

24、需求的不断变化，即“市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产”，这当然就不需要也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段“准时化生产”来实现的。可以说，“准时化生产”是丰田生产方式的核心。此外，丰田生产方式具有一种内在的动态自我完善机制，即在“准时化生产”的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身不断完善，从而保证生产的顺利进行。具体的思想和手段

25、包括以下六点。1、准时化和自动化JT生产方式本质是一个拉动式的生产系统，更有效率地响应了顾客所需。JIT生产方式是20世纪50年代初日本丰田汽车公司研究和开始实施的生产管理方式，也是一种与整个制造过程相关的哲理思想。它的基本思想是“只在必要的时刻，生产必要的数量的必要产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。通过JT思想的应用使企业管理者将精力集中于生产过程本身，通过生产过程整体优化、改进技术、理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，有效地利用资源，降低成本，改善质量，用最少的投入实现最大产出。JIT生产方式是一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活

26、性的生产管理技术。自动化是丰田准时化生产体系质量保证的重要手段。为了完善准时化生产，生产过程中依次流往后道工序的零部件必须是百分之百合格的制品。因此，零部件制品的质量检测和控制是极为重要的。丰田公司认为，统计抽样是不合适的，应该摒弃任何可以接受的质量缺陷水平的观念，实行“自我全数检验”。丰田公司的“自我全数检验”建立于生产过程中的自动化即自动化缺陷控制的基础之上。同时也用两种不同的汉字书写。其中一个含义就是普通的“自动化”的意思，表示用机器来代替人工。在这种自动化之下，人们只需按动电钮，机器就会自动运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量创陷的能力，也不会在出现加工质

27、量缺陷时停止工作。因此，这种自动化会在机器出现错误时自动地生产出大量的不合格制品。显然，这种自动化是不能令人满意的。丰田公司强调的是jidoka的另一个含义，即“自动化缺陷控制”，并将它称为“带有人字旁的自动化”或“具有人类判断力的自动化”。丰田公司的自动化，即“自动化缺陷控制”，是通过三个主要的技术手段来实现的，这就是异常情况下的自动化检测、异常情况下的自动化停机、异常情况下的自动化报警。2、标准化作业标准化作业是实现均衡化生产和单件生产单件传送的又一重要前提。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员操作的多种不同机床的作业程序，亦指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列

28、的多种作业标准化。丰田公司的标准化作业主要包括标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量三个内容，它们均用“标准作业组合表”来表示。根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。标准作业顺序是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下，再传给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上连续地遵循着。因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。标准在制品

29、存量是指在每一个生产单元内在制品储备的最低数量，它应包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业。但是，应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。根据标准化作业的要求（通常用标准作业组合表表示），所有作业人员都必须在标准周期时间之内完成单位制品所需要的全部加工作业，并以此为基础，对作业人员进行训练和对工序进行改善。标准化作业可以归纳为以下要点。（1）每一个流程都可以看作是一个计划，这个计划将会是每一个工厂人员的目标。（2）同一个流程必须用同样的方式来进行。（3）问题很容易被发现。（4）它是一种保持品质、有效率及安全性高的方式。（5）可以迅速

30、地解决问题。（6）它是由每一个小组或小组长提出的计划，因为他们最了解自身工作内容。3、多技能作业员多技能作业员（或称“多面手”）是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。多技能作业员是与设备的单元式布置紧密联系的。在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业，如一个工人要同时会操作车床、铣床和磨床等。一个多技能作业员按照标准作业组合表，依次操作几种不同的机床，以完成多种不同工序的作业，并在标准周期时间之内，巡回1型生产单元一周，最终返回生产起点。而各工序的在制品必须在生产作业工人完成该工序的加工后，方可进入下道工序。这样，每当

31、一个工件进入生产单元时，同时就会有一件成品离开该生产单元。像这样的生产方式就是单件生产单件传送方式，它具有以下优点：排除了工序间不必要的在制品，加快了物流速度，有利于生产单元内作业人员之间的相互协作等。特别是，多技能作业员和组合U型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数削减多余的生产人员，从而提高劳动生产率。4、看板管理系统自动化与准时化是贯穿丰田生产方式的两大支柱，而看板管理可以说是让系统营运的工具。看板管理，简而言之，是对生产过程中各道工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领

32、取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产物品的数量等信息。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，看板将与取料和生产的时间、数量、品种等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果不具备这些先决条件，看板管理就不能发挥其应有的作用，从而难以实现丰田生产方式。5、全员参与的现场改善活动丰田准时化生产方式的目标和目标体系中的各子目标是通过准时化生产体系的最为基本的支撑-全员参与的现场改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把丰田准时化生产方式变得如此有效。公司全体

33、人员参与的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，也是丰田准时化生产方式的坚固基石。丰田公司的经验表明，提高质量、降低成本、保证按期交货提高生产效率的根本手段就是永不停止现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。一般来说，人总是追求不断的自我完善，生产系统也应该在运行过程中得到不断完善；人的不断自我完善是通过不断学习来实现的，而生产系统的不断自我完善应该依靠生产系统本身内在的动态自我完善机制来实现。丰田准时化生产方式正是具备了这样一种独特的动态自我完善机制。（1）建立动态自我完善机制。这种动态自我完善机制表现为“强制性揭露问题、暴露院患”，现场管理人员和作业人员就是要

34、针对问题提出改善的设想和措施，消除问题，使生产系统达到在新的水平上的稳定。（2）成立质量管理小组。质量管理小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自主地、持续不断地通过自我启发和相互启发来研究解决质量问题和现场改善问题的小集体。丰田公司的质量管理小组是公司内部的非正式组织，其特点是自主性、自发性、灵活性和持续性。在这种无拘无束、相互启发和自我启发的共同研讨之中，小组中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把学到的东西用于现场改善之中。在这种共同研讨与改善的反复过程中，每一个人都能感受到负有责任和使命的喜悦、受人尊重的喜悦、成功的喜悦、技能提高和个入成长的喜悦。大家共

35、同创造了一个心情舒畅、充满生机活力和希望的工作环境。（3）合理化建议制度。合理化建议制度在丰田公司被称为创造性思考制度。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。丰田公司认为，好产品来自好的设想。因此，丰田公司提出了“好主意，好产品”的口号，广泛采用合理化建议制度，激发全体员工的创造性思考，征求大家的“好主意”，以改善公司的业务。（4）改善，再改善。“改善”不仅是丰田生产方式的坚固基石，而且也是丰田准时化生产方式所不懈追求的目标。“改善，再改善”是丰田公司生产经营的信条，而“改善，再改善”不但需要生产系统本身所具有的内在的动态自我完善机制的激发作用和企业内部组织

36、机构与制度的保障促进作用，而且还需要正确而有效的方法。曾经出任丰田公司负责生产和质量管理专务董事的根本正夫先生，总结了他30多年从事现场改善工作的经验，归纳了支持“改善，再改善”的六个要领：领导者本身也要从事改善活动；领导者要关心下属人员的改善活动；不要轻视微不足道的改善活动；要容忍改善活动的失败；改善无止境。6、全面质量管理丰田公司的准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备，从而强制现场改善，强制提高零部件制品的质量。丰田公司从1961年开始引进了全面质量管理。丰田生产方式认为，生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的生产质量产生直接影响。因此，要保证准时化生产的实现，就

37、必须在产品的生产过程中保证产品质量，从而要求实行从原材料到半成品再到产成品全过程的质量控制和质量保证，并要求每一道工序必须实行质量的自我检验，确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。显然，在这种环境中，避免出现不合格的零部件制品的要求就会自然产生出来，就会自然形成一种“确保生产合格制品”的强制性约束机制。这样，全体人员参与的、涉及生产产品全过程的全面质量管理就会自然成为必要。“质量要在本工序制造”“下道工序就是顾客”，确保下道工序正常作业”的思想意识深深扎根于丰田公司，贯穿于生产现场。丰田公司正是在这种思想指导下，以“确保质量”为目的，在全公司范围内开展了全员参与的质量管理活动，从而极其有

38、效地保证了丰田生产的顺利实现。（二）看板管理1、看板的基本概念看板管理亦称看板方式，看板方式作为一种生产管理方式，在生产管理史上是非常独特的，也可以说是JIT生产方式最显著的特点。但决不能把JT生产方式与看板方式等同起来。JIT生产方式说到底是一种生产管理技术，而看板只不过是一种管理手段。丰田生产方式以逆向“拉动式”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转，从而将与取料和生产的时间、数量、品种

39、等有关的信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体联结为一个有机的整体。2、看板的功能看板的功能主要有以下四点。（1）显示生产以及运送的工作指令。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前道工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前道工序领取。“后道工序领取”以及“适时适量生产”就是通过看板来实现的。（2）防止过量生产和过量运送。看板必须按照既定的运送规则来使用。其中一条规则是“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此

40、通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。（3）进行目视管理的工具。看板的另一条运用规则是“看板必须在实物上存放”“前道工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。并且只要一看看板，就可知道后道工序的作业进展情况、库存情况等。（4）改善的工具。在JIT生产方式中，通过不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。一般情况下，如果在制品库存较高，即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖。而且即使有人员过剩，也不易察觉。而根据看板“不能把不良品送往后道工序”的运送规则，一旦后道工序所需得不到

41、满足，就会造成全线停工，由此可立即使问题暴露，从而必须马上采取改善措施来解决问题。这样通过改善活动不仅解决了问题，也使生产线的“体质”不断增强，生产率不断提高。JIT生产方式的目标是最终实现无储存生产系统，而看板提供了一个朝着这个方向迈进的工具。3、看板的种类实际生产管理中使用的看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、运送零件小车、工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。通常，看板是一张在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取物料的数量等信息，生产看板则显示着前道

42、工序应生产物品的数量等信息。4、看板的使用规则为使看板系统有效运行，必须严格遵循使用规则，培训全体操作人员理解规则，并设立一定的奖惩制度认真贯彻规则。看板使用规则主要有以下五点（1）不合格不交后道工序。JIT生产方式认为，生产不合格件是最大浪费，如果不能及时解决不合格品问题，后道工序就会停产。不合格件积压在本道工序，本道工序的问题就会很快暴露，使管理人员、监督人员不得不共同采取对策，防止再发生类似问题。（2）后道工序来取件。改变生产“供给后道工序”的传统做法，由后道工序向前道工序取件，不能领取超过看板规定的数量，领取工件时须将看板系在装工件的容器上。（3）只生产后道工序领取的工件数量。超过看板

43、规定的数量不生产，同时完全按看板出现的顺序生产。（4）均衡化生产。如果后道工序在领取工件的时间和数量方面没有规律，波动较大，前道工序就需按后道工序的最大需求来安排其设备能力和人力，这是很不经济的。因此，看板管理只适用于需求波动较小和重复性生产系统。（5）利用减少看板数量来提高管理水平。在生产系统中库存水平由看板数量来决定，因为每一块看板代表着一个标准容器容量的工件，用减少看板数量、减少标准容量的方法可降低库存水平。八、 MRP，MRPII和ERP（一）物料需求计划（materialrequirements.planning，MRP）20世纪40年代，为解决库存控制问题，人们提出了订货点法。订货

44、点法能保证稳定均衡消耗情况下物料需求不出现短缺。20世纪60年代中期，物料需求打破稳定状态，计算机系统的应用和迅速发展，以及短时间内应对大量库存控制数据的复杂运算，美国国际商业机器（internationalbusinessimachines，IBM）公司的约瑟夫奥列基博士运用计算机技术提出了把企业产品中的各种所需物料分为独立需求和相关需求两种类型的概念，并按时间确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，即物料需求计划法。（二）初期的物料需求计划（MRP）没有考虑生产企业现有生产能力和采购条件约束，可能由于设备、原料或工时等原因无法按计划时间生产，因此被称为基本MRP或开环式MR

45、P，20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP，逐步形成闭环式MRP1、物料需求计划的原理物料需求计划的基本原理主要来自两个方面。（1）遵循以最终产品的生产计划导出所需相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间。（2）根据备相关物料的需求时间和生产（订货）周期确定该物料开始生产（订货）时间。因此物料需求计划较之以往的计划不同之处是基于对未来的需求。2、物料需求计划的结构物料需求计划的主要依据是主生产计划、物料清单和库存处理信息三大部分，它们是物料需求计划的主要输入信息。主生产计划又称产品出产计划，它是物料需求计划的最主要输人，表明企业向社会提供的最终产品数量是

46、由客户订单、销售预测和备件需求决定的。物料清单又称产品结构文件，它反映了产品的组成结构层次及每一层次下组成部分本身的需求量。主生产计划确定之后，根据物料清单可清楚确定产品各种组成部分的需求量，为不同时间生产多少、何种组成部分打下基础。库存处理信息又称库存状态文件，它记载产品及所有组成部分的存在状况数据。经过MRP处理器处理输入信息获得的输出信息主要是输出报告，输出报告包括主报告和辅助报告。主报告是用于库存和生产控制的最普遍、最主要的报告。辅助报告又称二次报告，主要是预测未来需求、指明呆滞物料和严重偏差物料的报告。关于独立需求和相关需求，以圆珠笔为例说明。圆珠笔一般由笔杆和笔芯组成，圆珠笔作为一

47、个实体可由市场决定其生产量，这种需求量就是独立需求。而组成圆珠笔的笔杆和笔芯的需求量则由圆珠笔决定，因此它们的需求量就称为相关需求。但是由于消费者在市场上可单独购买笔芯进行更换，一些地方可对笔芯灌油墨，因此单独销售笔芯、油墨亦属于独立需求独立需求物料由主生产计划体现。（三）制造资源计划1、制造资源计划概述1977年9月，美国著名生产管理专家奥列弗怀特在美国首次提出将货币信息纳入MRF的方式，冠以“制造资源计划”的名称，为了与MRP相区别，又因体现的是MRP的继续和发展，故称之为MRP11制造资源计划中的制造资源，主要包括人工、物料、设备、能源、资金、空间和时间，而这些资源以信息的形式加以表示，通过信息的有效集成对企业内的各种资源进行合理调配、充分利用，以形成最有效的生产能力。2、制造资源计划的结构制造资源计划的结构主要包括三大部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统。这一结构的特点主要体现在以下五个方面。（1）计划的一贯性和可行性。MRPI1是计划主导