小分子创新药公司治理报告.docx

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1、泓域/小分子创新药公司治理报告小分子创新药公司治理报告目录一、 公司基本情况3二、 董事会职能与管理者短期主义倾向4三、 风险投资与技术创新9四、 决策行为的影响因素13五、 战略决策质量的影响因素16六、 实证结果和分析21七、 研究变量的因子分析24八、 决策者过度自信29九、 董事会特征32十、 投资人认知差异35十一、 声誉与决策质量41十二、 产业环境分析45十三、 小分子创新药行业发展趋势46十四、 必要性分析47十五、 组织机构及人力资源配置48劳动定员一览表49十六、 项目风险分析50十七、 项目风险对策53十八、 SWOT分析说明55十九、 发展规划分析61一、 公司基本情况

2、（一）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。（二）核心人员介绍1、贺xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、严xx，中国国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6

3、月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。3、陈xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。4、王xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。5、顾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xx

4、x有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。二、 董事会职能与管理者短期主义倾向技术创新的周期长、风险大及投入成本高等特征，使得很多管理者可能迫于当期业绩考核的压力而退缩。决策学派代表人物西蒙认为，管理就是决策，而只要涉及管理决策，跨期选择问题是避不开的。管理实践中，企业管理者能够实现在公司长期价值和短期业绩之间的合理平衡，是非常重要的。管理者在采取措施最大化公司长期价值的同时，也必须为了确保公司生存而实现短期业绩，否则公司可能被接管或者管理者自身利益最大化目标可能受到影响。但是，在现

5、实决策环境下，有些关键决策对长期价值创造有利，但不利于短期业绩的实现。管理者可能为了取得短期业绩而“选择”做出损害企业长期价值的决策，这就是“管理短期主义”。虽然短期主义的存在被广泛接受，但关于短期主义的许多基本问题还未得到解决。如何采用有效的公司治理措施，使得管理者在公司长期价值和内外短期业绩压力这二者间作出最优的权衡，是一个很值得研究的理论问题。针对管理短期主义问题，研究者提出的解决方案之一是提高董事会职能的有效性。监督和建议是董事会的两个主要职能，监督职能可以帮助减少管理者的道德风险行为，建议职能可以帮助管理者在卖力工作的同时提高决策的科学性。国内学者针对董事会职能有效发挥的相关研究，主

6、要有以下两个特点：一是主要聚焦董事会的监督职能研究如何提升董事会监督有效性的措施，对董事会建议功能的探讨相对较少；二是主要关注董事会结构特征等输入，变量对企业绩效（输出变量）的直接影响，忽略了过程、情境和行为因素的影响。管理短期主义行为不同于管理者短视行为。管理短期主义倾向和管理短视都可能表现为看重短期回报而低估长期结果，但二者的根本成因却是不同的。管理短视是由管理者错误决策造成的，强调管理者的有限理性和认知局限，即有限理性的管理者对未来预见的困难性。而短期主义却产生于组织特征，如企业文化、进程、惯例等，强调管理者个人的主观意愿，即组织特征对管理者跨期决策的影响。换句话说，即使管理者知道什么是

7、最优的选择，但由于一些组织或环境因素的影响，他也会主动选择次优战略。管理短视是可能导致最优长期结果的短期行为；短期主义是以牺牲长期价值最优为代价的短期行为。管理短期主义问题有多方面的成因。短视制度理论认为，股票市场是由拥有高度多样化的投资组合的机构投资者推动的，这些投资机构的管理者在基金持有人和工作晋升的压力下不断将资金投向看涨的股票，被抛售的股票可能处于暂时被低估而面临被兼并的威胁。企业管理者担心外部投资者对企业短期业绩下降表现出过度强烈的反应，为了避免这种情况发生，管理者通过减少有效研发投资达到短期业绩目标，其结果则是以牺牲长期获利能力为代价。在股权分散的大公司中，管理者可能比所有者承担更

8、多的风险，管理者的人力资本都专用性地投资在一个公司，转移成本很高，管理者很容易将公司的资源配置在低风险项目上，以降低自己的风险暴露。但是，Merchant等（2007）提出现行的绩效考核方式是管理短期主义产生的主要成因。管理者过度关注短期业绩的行为是建立在当前会计系统基础上的财务绩效评价体系必然产生的结果。会计信息虽然使得绩效可见，但会计信息却尝试在短期内考评绩效，而此时战略性决策的长期结果还没有显现。不确定性使人们不能清晰地看到未来的结果和发展状况，任何推迟的长期决策都是出于结果的不确定性。懒惰管理者假说认为，管理者是厌恶风险且乐于享受安逸生活的，有利于长期发展的创新则意味着冒险和挑战，为管

9、理者带来了很大的不确定性，专业的投资管理者关注短期绩效而不喜欢长期或风险更高的项目。但是由股东选出，代表股东利益的董事会拥有广泛的权力，其主要职能之一是对高层管理者的监督和控制，奖惩高层管理者及保护股东利益。对管理者实施有效的监督是董事会的一项主要职能，但董事会监督作用究竟是消极的还是积极的，理论界一直处于争论中。董事会处于公司层级制的顶点，履行监督与决策功能，在公司治理中起积极的作用，董事会的监督通常可以提高公司战略决策质量。离职风险假说认为，管理者关注董事会对其能力的评价以及可能的辞退，如果没有一个积极有效的监督系统，管理者很容易将公司的资源配置在低风险、低收益的项目上，以降低自己的风险暴

10、露。公司的战略决策过程决定了公司未来资源的配置问题，它是一个复杂动态的过程，结果的不确定性对管理者而言是一个非常大的挑战，信息和数据的处理能力是影响战略决策选择的重要因素。董事会拥有企业战略制定和执行所必需的资源和专业知识库，董事会的建议在一定程度上提高了公司在战略决策制定过程中的信息处理能力，所以也会提高公司的决策质量。国内外学者有关董事会战略参与程度与财务绩效的实证研究也表明，董事会积极参与企业战略管理将有助于改善公司财务状况。董事会在战略制定上对高层管理者的建议增加了管理者在战略实施中的参与，也可以增加他们对不同战略选择和对公司竞争地位的贡献的评价。另外，外部董事的职责通过公开的讨论、质

11、询和辩论，能促进拥有多元信息的董事会在战略决策制定过程中的参与度，战略规划中的冲突通过讨论和质询等过程可以产生明显高质量的战略决策选择。注意力理论提出，管理者决定做什么取决于他的注意力聚焦在什么上面，而管理者注意什么问题取决于管理者所处的环境。管理者意识到自己处于什么环境，取决于内部规则、资源和关系配置及管理者对特殊进程和沟通渠道的关注。企业财务绩效（如利润或投入资本回报率）的评估将影响管理者的决策行为。如果董事会更多地关注企业的短期业绩指标，则管理者倾向于制定有损于长期业绩的决策，企业就更易出现短期主义问题。一个有长期目标导向的企业，倾向于利用组织资源构建未来的竞争优势，而不是追求短期内的投

12、资回报，这会鼓励企业管理者发展长期战略性资源，而不是实现的短期业绩。长期导向的企业，其管理者的战略决策是建立在更大信息量基础上的，这可以帮助管理者识别更多的潜在机会。拥有长期目标导向的企业通过协调不同股东对利益及目标的不一致，也可以减少管理者在急性战略决策时的干扰。建立长期导向的企业文化对促进企业技术创新水平的提升意义重大。企业需要反思当前企业业绩考核或激励机制的设计，如何构建有利于企业长期发展的激励机制。外部投资人也需要反思，对拥有长期导向文化的企业需要有耐心，允许他们犯错，给管理者信心制定有利于长期价值创造的战略决策。三、 风险投资与技术创新Lacetera（2001）、Aghionet等

13、（2013）认为公司治理对企业创新的影响表现为：公司控制权和剩余索取权的分配，本质上即公司的所有权结构。这些权利的分配决定了企业决策者对资源分配的控制权，以及这些资源决策者在创新过程中的投资动机。股权集中度的提高，能够减少代理成本，约束管理者行为，从而影响企业创新。但是，当股权过于集中时，大股东的独断专行以及可能的“隧道行为”将不利于创新活动的开展，适度集中的股权结构更有利于企业技术创新。对股权结构与创新的研究，主要围绕股权集中度与投资者类型尤其是外部投资者两个方面。从资源依赖角度，将外部投资者看作拥有丰富资源的利益相关者，从而对公司战略施加重大影响；长期战略投资者往往倾向于促进公司创新。技术

14、创新具有投入大、周期长、风险高等明显特征，需要长期性地投入大量的人、财、物资源来支撑。与成熟企业不同，新创企业的天生劣势和外部环境的约束使其在技术创新过程中承担很大的风险。新创企业纯粹依靠自身的知识和技术积累进行技术研发的模式根本无法适应当前动荡的环境，因此企业必须充分利用内部和外部的有利资源以提升自身的技术创新能力和核心竞争力。风险投资为新创企业带来财务资源的同时，也为其带了各种不同的非财务资源，如渠道、知识、信息、经验等。独立风险投资更多地提供资金上的支持，虽然某种程度上有效地缓解了新创企业的融资困境，对其技术创新有一定的推动作用，但是新创企业的技术创新不仅需要财务上的支持，技术、知识、经

15、验等非财务资源的支持也非常重要，近年来新创企业开始意识到公司风险投资的重要性。因为风险投资不仅提供资金上的支持，更能为技术基础薄弱的新创企业提供技术创新所需的非财务资源支持，如专业知识、技术开发经验、用于产品开发的物理设施等，从而更有助于促进其技术创新，提升整体竞争优势。以往关于风险投资的研究，主要关注于风险投资的目标导向性及专业背景特征对被投资企业绩效的影响。却忽视了不同类型风险投资对被投资企业不同决策影响的差异性。事实上不同类型的风险投资拥有的互补性资产存在较大差异，投资企业的目的也差异显著，所以可能会对新创企业的决策及长短期绩效产生不同的影响。现有关于公司风险投资的研究，主要侧重于投资企

16、业角度，即大公司视角，分析大公司参与公司风险投资活动对其自身创新绩效以及大公司参与公司风险投资的投资动机等，而忽略了从被投资企业视角的研究。在研究影响企业技术创新的因素时，学者们大多从企业的内部视角出发，如组织学习、公司治理先天能力等，忽视了从企业的外部视角进行相应的理论研究。风险投资者在为企业带来资源的同时也在企业内部拥有一定的决策话语权，进而影响企业决策，特别是高风险性的创新决策。创新是关乎企业存亡和持续发展的重要问题，纯粹依赖内部创新已无法适应外部环境的变化，自主创新投入大、周期长、风险高，很少有企业可以维持持续且高强度的创新能力。在天生资源约束的情形下，越来越多的新创企业把目光聚焦于外

17、部创新的源泉，如引入公司风险投资。与处于初创期的企业建立新商业关系或加强现有关系而进行的权益投资，如技术交换协定、客户/供应关系等，其目的在于寻找与母公司战略技术相匹配或降低成本的投资机会，或寻求自身与初创企业之间的协同性。由于市场竞争的加剧以及限制因素的存在，大公司参与风险投资常常是为了促进技术更新、提高市场地位、寻找潜在的收购机会和实现与公司核心业务的战略协同。对大公司来说，开展公司风险投资活动可以重新注入企业家精神和创新意识，而且通过向新创企业分配研究项目，可以提高自身的研发效率，增加大公司的无形资产价值，提高核心竞争力。对于被投资企业而言，公司风险投资相较于一般的风险投资具有显著优势，

18、不仅能使新创企业获得资金支持，而且大公司能够促进必要的知识向新创企业转移，从而使新创企业表现出更高的创新绩效。技术创新已然成为企业获得持久竞争优势的关键驱动力，越来越多的企业重视技术创新决策的战略地位，尤其是新创企业。但是与成熟企业相比，新创企业规模小、资金匮乏、技术基础薄弱以及知识和社会关系积累少，具有天生资源禀赋劣势。资源短缺成为新创企业技术创新的重要障碍，其必须在匹配内部、外部能力的基础上，通过资源利用形成竞争对手难以模仿的技术创新。通过外部融资获取技术创新所需要的资源，成为新创企业维持持续创新能力的主要选择。公司风险投资相较于独立风险投资，寿命不受限制，对失败容忍度高，具有较长的投资视

19、野，能够为新创企业提供长期稳定的投资。实力雄厚的大公司为新创企业提供互补性资源，如研发实验室、生产设备、技术支持、与行业内的技术专家进行经常性的互动等，这些对新创企业来说都是非常宝贵的资源。因为技术创新需要高昂的成本和知识、经验等互补性资产的积累，然而新创企业由于内外部因素的制约，无法在短时间内低成本地拥有这些互补性资产，但是成功地进行技术创新的重要因素是以有效而及时的方式获得这些互补性资产。大公司拥有许多这些互补性资产，从而帮助新创企业开发和测试有前途的新技术。相对于独立风险投资，公司风险投资在拥有新创企业技术创新所需的互补性资产上具备天然优势，而在提供资金方面的支持与独立风险投资之间是可替

20、代的。所以相对于独立风险投资，公司风险投资能更好地满足新创企业的资金和互补性资产需求，进而提升新创企业的创新绩效。环境的不确定性本质上增加了企业决策的风险。环境的不确定性使得技术创新成为一项高度复杂的活动，可能需要跨越多个领域，组合各种资源。而处于不确定环境中的企业更倾向于创新以维持甚至提升市场地位，但是企业无法拥有持续创新所需的全部知识、技术和资源等要素，所以必须从外界寻求帮助。拥有公司风险投资的新创企业由于与大公司之间存在股权关联，大公司出于战略意图，有能力而且愿意帮助新创企业。新创企业可以及时且低成本地利用大公司拥有或控制的关键性互补资产，降低环境不确定性对创新产生的不利影响。四、 决策

21、行为的影响因素理性的概念可以有三个层面：认知理性、实践理性和评价理性。认知理性指人类特有的一种认知能力，能够运用概念、判断、推理的逻辑思维能力，能够借助于“规律一趋势”的理论模型对未来的实践活动给予设计、评估和预见的能力。实践理性主要指人类特有的一种规范行为的自控能力，人类对个体行为与群体行为有着协调一致的调控、平衡、组织与指导的能力，同时也有着自主、自决和创造的能力。评价理性主要是主体对自身行为的目的、过程和结果的评价能力和评价原则。主体的活动总是被纳入由利益、需要所设定的价值尺度的评判程序中，理性表现为尺度的规范性、有序性和合理性的持有。Simon（1976）在批判理性人假设时指出，人在制

22、定决策时的认知能力是有限的，因为人获取和处理信息的能力是有限的，人们通常只在比较可替代选择之后才制定决策。人类行为的“主观理性”推广到企业行为问题，企业的决策就能够依据正确的目标而采取某种行动。现实经济活动中的决策者并不能完全符合传统理性的概念，他们并非是全知全能的，其决策时会存在不完全信息、有限的知识和计算能力。因此，现实决策者的决策过程将是简化支付函数、有限的信息搜集和支付的部分排序。考虑到限制决策者处理信息能力的约束，决策者的理性将是有限的。因为将人看作信息加工系统的观点的出现，决策理论中对理性研究的模式发生了改变。由于人必须从外界接收信息，所以必须把决策置于人与环境相互作用的框架中加以

23、研究。人在与环境的积极相互作用中，其能动性和智慧可以得到充分的展现，而不再是机械的环境接受者。在真实世界中的决策环境里，有限的计算能力和对环境的认知能力必然意味着人类理性是有限的，而有限理性的心理机制正是人类有限的信息加工和处理能力。Simon认为，与其把决策看成一种行动，不如把它看作一种程序，一种找出问题、分析比较、选择解决途径的程序。他提出了决策程序的四个步骤：找到需要决定的条件和环境；发现、发展和分析可能的行动过程；从那些可选择行动中选择一个最合适的方案；评价过去的选择。以上四步实际上是决策的一般过程。Simon的有限理性理论探讨了有限理性的心理机制，其相关论述认为，人类理性是在一定的限

24、度之内起作用的，即理性的适用范围是有限的。“一切管理决策都有一个内在约束，即可用资源的稀缺性”，这种约束“可能就是（生物学定义的）生物自身的生理、心理限度”。决策理论的社会模型又称为决策的社会心理学模型，它认为人的行为大部分是由人的潜意识指导的。按照此观点，人们是没有能力作出理性决策的，社会因素对决策行为有深远的影响，社会的压力和影响甚至会导致决策者作出完全非理性的决策。Simon提出的有限理性观点弥补了传统完全理性观点的不足，但他并没有把情绪纳入决策分析框架。Goleman认为理性和情绪在决策过程中是互补的，两者共同作用于决策结果。虽然情绪对决策分析的影响机制还不能完全确定，但情绪可能对偏好

25、和感知产生影响，间接影响认知、控制思考，从根本上改变决策者的理性，影响最终的决策行为。当决策条件完全不确定时，决策者倾向于进行完全情绪认知的决策分析，此时得到的决策结果处于模糊状态。五、 战略决策质量的影响因素Eisenhardt（1989）认为，研究战略决策制定过程中如何提高战略决策质量的同时，也应该关注团队成员在战略决策制定过程中所投入的情感性反应，因为团队成员对决策过程的反应对所能达到的合作水平具有很大影响。1、决策承诺一个组织是由它的管理者所作的一系列的战略决策，以及他们如何制定这些决策所组成的。由于管理者在制定决策过程中面临解决问题的复杂性和不确定性，可能会远远超过他们个人的能力，所

26、以管理者往往需要以团队的形式来制定决策。一个团队的决策制定效率，在一定程度上取决于团队成员之间在信息提供以及对不同观点讨论的合作上。战略决策制定的标准理性模型认为，制定高质量的决策是提高公司业绩的重要途径。一个高质量决策的最终价值在很大程度上取决于管理者在决策实施过程中，是否具有互相协作的意愿。但是现存的相关证据显示，为了达到高质量的决策而设计的决策过程，有可能反过来会被管理者对这个过程的情感反应所影响。对那些决策团队成员而言，在他们已经将自己对决策制定的观点充分公开的决策团队中，这种决策过程对团队成员情感反应的影响很有可能会导致成员对决策不承担义务或者只是勉强地在未来的工作中保持一种合作的态

27、度。有效的决策过程的一个更完整的设计，应该不仅考虑到决策的质量，还应该考虑到这种决策过程对决策团队成员的情感反应的影响，比如说，对决策的承诺、对团队的共同愿景及对团队领导的信任。管理者对战略决策的承诺水平对组织很重要，因为决策制定团队中的成员有可能会延迟或者破坏最初决策的执行，在高度竞争和不断变化的环境中，即使只是轻微的延迟也可能是很危险的。决策承诺，是决策团队中的成员接受已制定的战略决策以及打算在执行决策的过程中互相合作的程度。个体对战略决策的承诺保证了合作所需要的共同的、协调的选择，然而承诺的缺乏会给团队领导者可以考虑的选择范围带来很大的约束。团队成员对一项决策的赞同以及合作的程度可以极大

28、地影响领导者执行这项决策的能力。最后，由于战略决策往往是互相交织在一起的，所以一项决策的承诺的缺乏所产生的后果，可能远远不止影响到这项决策的成功与否。团队成员对战略决策作出承诺的程度是战略决策成功实施的一个决定因素。提升公平感的程序可能会增强团队成员对决策的承诺。当团队领导者承认团队成员的投入时，他们会更倾向于对已做的决策作出承诺。Guth&McMillan（1986）的研究推测，中层管理者的承诺是与他们的晋升可能以及给予他们职位的正式关注程度相关的。当团队成员已经表达了自己的观点之后，他们可能会乐意接受公司所制定的决策，但是如果察觉到决策者根本没有听他们的，那么他们会对这个过程感到失望。因此

29、，对团队成员投入的关注会导致团队成员对战略决策的更强的承诺。 过程公平会影响成员对决策的反应，特别是决策的承诺。因为至少从长远来看，它帮助成员保护了他们自身的利益。当成员对决策有直接控制的时候，成员或许也能在一项特定的决策中保护他们自身的利益。如果决策体现了成员的想法和偏好，那么他们对决策的承诺水平将更高。然而，当成员看到他们对决策几乎没有什么影响的时候，达到决策的过程对成员的决策承诺的影响就会更大。因此，当成员对最终的决策几乎没有影响的时候，对成员投入的关注就变得尤其重要。2、共同愿景团队成员互相之间的关系对战略决策的实施，以及团队机能的持续发挥是很重要的。团队具有共同愿景的时候，团队成员可

30、能会在工作中更加紧密地合作，并且会更加坚持不懈地保证团队的目标被实现。相反，成员之间关系的不和睦会限制对决策的一致意见以及接受程度。公平的过程对团队成员具有象征意义：成员对决策具有投入，意味着他们在团队中是被重视的、被尊重的成员。过程公平感与团队冲突负相关。因为投入具有这种意义，所以决策制定者一定要关注它。也就是说，当团队成员的投入被认真对待了，他们会觉得自己在组织中的地位被肯定了。团队成员相互之间的共同愿景对一个团队的长期合作以及它最终的成果也有很大的影响。共同愿景带来了团队成员相互之间的依附感。依附感是指，成员个体认为他们是组织的一部分，以及成员个体期望与别的成员共同合作的程度。来自别的团

31、队成员的孤立可能会阻碍成员在未来决策中分享信息的意愿，从而破坏了团队成员之间的合作和协调。依附感的缺乏将会加剧团队成员以牺牲更优的团队决策为代价，而追求个人利益的倾向。更进一步，战略决策环境存在很大的不确定性，并不是所有的突发事件都能被提前预测，因此成员忍受观念上的差别的意愿和灵活性对团队程序的成功很重要。相较于对团队没有依附感或者不喜欢与别人进行合作的成员，对团队具有依附感的成员可能会更倾向于为了快速制定决策而进行合作。3、信任战略决策不可能总是在一致认同的基础上被制定，同样一个团队领导者的决策也不可能同时讨好所有的团队成员。因此，团队领导者需要得到团队成员的信任，从而可以在决策制定以及实施

32、的过程中保持方向。一些研究证明，过程公平感与对团队领导者或决策制定者的信任感之间是正相关的。团队成员的信任感加强了团队成员对自己被作为团队中正式的、被尊重的成员对待的认知，这会加强他们对决策的投入和承诺。部分研究显示，在战略决策制定的过程中领导能力是尤其重要的，同时，战略决策团队的领导者必须获得团队成员的信任，信任是一个稳定的合作系统存在的先决条件。根据Ring&vandeVen（1992）的观点，信任用来描绘团队成员相信领导者善意的程度，特别的，信任指团队成员相信他们的领导者在考虑他们的职位时是真诚的以及没有偏见的程度。时间和环境的约束往往要求领导者制定一些并不是团队成员一致同意的决策，由于

33、真实观点的差别以及自身利益的差别同时存在，所以有时候一个领导者必须插手并且进行选择，因为在短时间内是很难达成一致的。由于观点和利益的差异，战略决策不可能受到所有相关者的欢迎。如果一个团队领导者没有获得团队成员的必要信任，那么将会导致成员对决策的不合作、对信息的隐瞒以及对未来决策过程的破坏。因此，对团队领导者而言，他们的挑战就是引导一个可以加强成员信任的决策。六、 实证结果和分析本次利用结构方程模型对理论模型中的各变量进行因果关系分析，并画出路径图。分析步骤主要是先对各相关变量进行区分效度的验证性检验，然后分析相关变量的因果关系。主要分析三个模型，董事会机制模型、社会资本机制模型和协同机制模型，

34、协同机制模型是以董事会机制模型和社会资本机制模型的分析为基础，不再进行变量的区分效度的验证性检验。1、基础模型基础模型是完全不考虑决策承诺的作用，仅考虑董事会职能和战略决策质量的关系，两者关系系数是0.53。在基础模型中，增加考虑决策承诺对董事会职能和决策质量关系的中介作用。实证结果发现，董事会职能与战略决策质量的关系系数减小为0.11（t=1.48，p0.1），见图9.2。比较两模型，董事会职能与战略决策质量的关系系数减小了0.42，但T值变化了4.15，从原来的显著，变为了不显著（t2）。因此，决策承诺对董事会职能和战略决策质量关系的中介作用是非常显著的，基本可以认为是完全中介作用。2、社

35、会资本机制模型本文利用LISREL8.2结构方程的分析软件对社会资本机制模型进行估计，模型中参数估计采用极大似然估计法进行估计，模型估计的各变量之间的关系系数和t值。从结构图中的系数来看，声誉、共同愿景和信任对决策承诺的正向促进作用非常明显。声誉和信任对战略决策质量的直接关系不显著或有待讨论，而共同愿景对战略决策质量的正向促进作用是显著的。3、协同机制模型协同模型中参数估计采用了极大似然估计法进行估计，模型估计的各变量之间的关系系数和t值。从结果方差的拟合优度指标来看，各项指标都符合统计检验的要求，说明方程的拟合效果较好。简约模型是指，在没有考虑社会交往对董事会承诺的影响的模型。从简化模型的拟

36、合指标和最后综合模型的拟合指标的比较可以看出，简化模型不能通过检验假设。因为根据侯杰泰等（2002）所提出的评价方法，当模型自由度增加1个时，如果x26.63，应该选择拟合更好的简化模型。因此，在x2=60.05时，我们应该拒绝接受简约模型。关于董事会机制和社会资本机制是补充关系。通过董事会机制模型和协同治理综合模型中，决策承诺对战略决策质量的关系系数的数值变化上可以得到证实。在只考虑董事会监督和建议的公司治理机制中，决策承诺对战略决策质量的方差的解释力为0.58，但加入了社会资本机制对决策承诺的影响之后，决策承诺在公司治理机制和社会资本机制的共同作用下，对战略决策质量的方差的解释力变为了0.

37、68，解释效果明显加强，这一实证结果对完善我国公司的治理机制有很大的启示作用。对社会资本机制实证分析中，先分别考虑了共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺的作用机制，然后分析了共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺关系中的中介作用，分析结果表明共同愿景、信任、声誉对战略决策质量和决策承诺的正相关关系成立，但决策承诺在信任、共同愿景与战略决策质量的相关关系中起完全中介作用，决策承诺在声誉和战略决策质量的关系中起部分中介作用。基于上述研究，我们证实了董事会和管理者之间的契约是社会嵌入的，不能仅仅从典型契约或新典型契约的角度分析董事会对管理者的约束和制衡，社会资本的相关因素：声誉、信任和

38、共同愿景等都对管理者的决策行为发挥激励和约束作用。公司治理机制的研究可以从关系契约的视角进行分解，分为以董事会为核心的董事会机制和以社会资本因素为核心的社会资本机制。在关系契约理论框架下，社会交往因素对董事会机制也发挥积极作用，所以关系契约视角下的协同公司治理机制是建立在社会交往之上的。董事会作为企业战略决策的主要制定者或参与者，必须树立团队意识。增强董事会成员之间的信任和董事会成员对整个团队的依附感，提高董事会成员对公司战略决策的承诺。团队的基础是信任，信任来自沟通，董事会成员之间的正式与非正式沟通非常重要。董事会成员应该向职业化方向发展，通过职业化市场对董事会成员的行为进行约束，通过职业化

39、市场的竞争强化董事会成员的素质与能力。七、 研究变量的因子分析我们把182个样本企业数据随机地均分成两部分。第一半的91个样本数据用于各概念的探索性因子分析，第二半的91个样本数据用于各概念的验证性因子分析，总体182个样本用于研究假设的验证。在本研究中，问卷中各概念的测量均为17的7点评价刻度，1表示“完全不同意”，7表示“完全同意”。本书采用SPSS13.0中因子分析法对问卷的信度和效度进行了分析。探索性因子分析主要是对调整之后的测量量表进行因子分析，测量问卷的结构效度。对结构效度采用主成分分析法并经过方差最大旋转后得到分类因子，将因子负荷值低于0.5的测量条目全部删去。董事会的职能包含监

40、督和建议两个方面，本书主要借鉴Hitt（1996）,Pearce&Zahra（1991）和Westphal（1999）的测量量表。通过对该量表11个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA均大于0.65，总体的MSA为0.83，总体的Bartlett球形检验x2值为575.83，并且11个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的63.41%。1、战略决策质量战略决策质量的量表主要借鉴Dooley&Fryell（1999）的测量量表，决定战略决策质量的因素主要包括环境因素和过程因素两方面。根据对该量表7个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样

41、合适性测度）均大于0.70，总体的MSA为0.78，总体的Bartlett球形检验x2值为250.92，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的65.80%。2、决策承诺决策承诺的量表主要借鉴Dooley&Fryell（1999），Wooldridge&Floyd（1990）和Sapienza&Korsgaard（1996）关于决策承诺的测量量表。对该量表7个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.75，总体的MSA为0.84，总体的Bartlett球形检验x2值为362.86，并且8个条目间均在0.001上显著相关

42、，因此满足因子分析的条件。单因子模型解释总方差的59.93%。3、声誉借鉴Mustakallio对声誉的测量量表，根据对该量表6个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.80，总体的MSA为0.835，总体的Bartlett球形检验x2值为425.884，并且6个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。单因子模型解释总方差的57.283%。根据彼得圣吉对共同愿景的定义和讨论，对共同愿景的测量量表包含5个条目。根据对该量表5个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.79，总体的MSA为0.830，总体的Bartlet

43、t球形检验x2值为390.672，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的62.781%。4、信任本书对信任的测量量表包含6个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。本书的量表主要包括的6个条目，分解出两个因子。其中反映“单向信任关系的”的有4个条目，反映“相互信任关系”的有2个条目。根据对该量表6个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.600，总体的MSA为0.738，总体的Bartlett球形检验x2值为344.750，并且7个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的67.

44、211%。社会交往5、本书的社会交往测量量表包含3个条目，测量条目采用李克特7级量表来衡量。根据对该量表3个条目的相关系数矩阵的初步分析，各条目的MSA（取样合适性测度）均大于0.60，总体的MSA为0.647，总体的Bartlett球形检验x2值为105.787，并且3个条目间均在0.001上显著相关，因此满足因子分析的条件。两因子模型解释总方差的63.365%在探测性因子分析的基础上，本书用另外一半数据对各变量进行验证性因子分析，目标是对各变量的结构效度和问卷的信度进行检验，同时为后面的结构方程模型检验作可行性分析。在验证性因子分析中，主要关注以下评价指数。近似误差指数RMSEA，近似误差

45、指数越小越好，一般要小于0.1，低于0.05表示非常好的拟合。拟合优度指数GFI，指数值越高，模型拟合越好，一般最好大于0.90。拟合指数CFI和NNFI，一般最好大于0.90。本书按照上述指标对第二份数据的验证性因子分析进行评价。数据分析结果显示，董事会职能的两个因子结构能较好地拟合样本数据，“监督”和“建议”这两个因子的信度分别为：0.733，0.847。数据分析结果显示，战略决策质量的两因子结构对数据的拟合程度较好，“环境”和“过程”这两个因子的信度分别为：0.718，0.878。数据分析结果显示，决策承诺的一个因子结构能较好地拟合程度数据，决策承诺的信度为0.889。声誉的一个因子结构

46、能较好地拟合样本数据，因子的信度分别为：0.825。共同愿景的单因子结构能较好地拟合样本数据，因子的信度分别为：0.840。信任的第一个因子结构能较好地拟合样本数据，单向“信任关系”因子的信度。“互相信任”两个因子的信度Cronbacha系数只有0.522。所以，本书将关于信任的量表调整为4个条目，去掉探索性因子析出的本书命名为双向信任的因子条目。上述指标值表明，各概念的验证性因子分析的各项指标均符合最基本的要求。这说明进行下一步的各概念间的关系分析是可行的。八、 决策者过度自信风险承担是企业出于获利的目的而在决策过程中产生的必然结果，通过承担风险来获取收益是资本市场和实业运作的基本逻辑。风险

47、承担是企业生存、发展和进行决策制定的基础，对企业绩效有重要的影响，因此受到不同领域很多学者的关注。行为决策理论从理论层面探讨了风险承担的影响因素，认为企业风险承担与企业绩效、管理者的激励体系和企业的生存环境存在密切关系。管理者作为企业的决策制定者，其特征和能力将影响企业决策行为与绩效。Cyert&March（1963）认为管理者会根据自己的主观愿望对企业的业绩进行预期，管理者强烈的主观意愿通常与比预期更差的实际业绩表现相关。Hambrick&Mason提出的“高阶理论”认为管理者在组织中扮演核心角色，管理者背景和特征会对组织行为产生重要影响。高阶理论主要从认知和价值观角度来考察高管人员的战略选

48、择过程及其对组织绩效的影响。Hiller&Hambrick（2005）提出，企业管理者的心理特征一定会影响到管理者的决策行为，进而影响企业的风险承担，不过对于相关作用机理的研究还很少。Simon&Houghton（2003）的研究发现，过度自信的管理者与企业的风险承担存在正相关关系。管理者的过度自信将导致管理者高估自己的判断力，影响管理者对环境的判断，进而影响企业的战略选择和决策风险。过度自信是指决策者对自己偏离于客观标准的判断有极大的自信，心理学实验和实证研究表明人们往往过于相信自己的判断能力，高估自己成功的概率，或把成功归于自己的能力，而低估运气、机遇和外部力量的作用。Hilary&Men

49、zly（2006）发现管理者成功的历史业绩将导致其在以后在分析评价中的过度自信，而过度自信的评价将影响其对未来的正确预测。有的学者将决策者过度自信的心理偏差描述为自大，如Lys&Vincent（1995）探讨了企业兼并决策中管理者自大与价值创造的关系，J.T.Li&Tang（2008）探讨了管理者自主权在管理者自大和企业风险承担关系中的调节作用，其研究发现管理者的自主权越高，管理者自大和企业风险承担的正相关关系越显著。过度自信或者自大都反映的是管理者相同的心理偏差特征，本书采用过度自信这个常用的描述方法。过度自信对管理者制定决策的影响，是行为公司理财领域关注的热点，其中管理者的过度自信对企业绩效的影响被很多学