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1、泓域咨询/特种纸项目运营战略竞争力与生产率分析特种纸项目运营战略竞争力与生产率分析xx投资管理公司目录一、 公司简介4公司合并资产负债表主要数据5公司合并利润表主要数据5二、 项目概况5三、 运营战略的制定8四、 发展战略与运营战略11五、 生产率的计算及改良13六、 生产率的概念15七、 KANO模型16八、 企业竞争力17九、 科学管理(19101920年)19十、 管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)21十一、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用28十二、 运营战略正在并越来越受重视28十三、 经济收益分析29营业收入、税金及附加和增值税估算表2
2、9综合总成本费用估算表31利润及利润分配表33项目投资现金流量表35借款还本付息计划表37十四、 投资估算38建设投资估算表40建设期利息估算表41流动资金估算表42总投资及构成一览表44项目投资计划与资金筹措一览表45一、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx投资管理公司2、法定代表人:蔡xx3、注册资本:600万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2014-10-37、营业期限:2014-10-3至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想
3、观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额7982.016385.615986.51负债总额4229.063383.253171.80股东权益合计3752.953002.362814.71公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入19879.8815903
4、.9014909.91营业利润3251.742601.392438.80利润总额2891.342313.072168.51净利润2168.511691.441561.33归属于母公司所有者的净利润2168.511691.441561.33二、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx投资管理公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx(以最终选址方案为准)4、项目联系人:蔡xx(二)主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕
5、公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境
6、和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在发展中始终坚持以创新为源动力,不断投入巨资引入先进研发设备,更新思想观念,依托优秀的人才、完善的信息、现代科技技术等优势,不断加大新产品的研发力度,以实现公司的永续经营和品牌发展。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx(以最终选址方案为准),占地面积约44.00亩。项目拟定建设
7、区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资20398.90万元,其中:建设投资16058.90万元,占项目总投资的78.72%;建设期利息445.89万元,占项目总投资的2.19%;流动资金3894.11万元,占项目总投资的19.09%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资20398.90万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)11299.07万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额909
8、9.83万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):36500.00万元。2、年综合总成本费用(TC):30769.38万元。3、项目达产年净利润(NP):4176.27万元。4、财务内部收益率(FIRR):14.04%。5、全部投资回收期(Pt):6.83年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):17029.07万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。三、 运营战略的制定1、SWOT分析为正确地制定运营战略,可应用SWOT分析。SWOT分析是基于企业内部条件和外部环境分析的一种战略
9、管理方法。采用这种方法时,首先,以运营部门为主导对内部条件进行分析评估,哪些是自身的优势,哪些是自身的劣势,做到知己知彼,扬长避短;然后,以营销部门为主导,分析企业所处的外部运营环境可能给本企业带来的机会和造成的威胁;最后,根据内部条件和外部环境的分析结果制定相应的运营战略。在进行SWOT分析时,外部环境分析是关键。分析的主要内容包括:新的市场潜力;消费者不断变化的需求;法律、经济、政治和环境变化;技术进步;竞争对手的活动。以下简述SWOT分析的基本步骤。(1)在分析内部条件和外部环境的基础上,给出S、W和0、T两个维度四个方面的清单。(2)绘制SWOT矩阵。给出有效的SO组合、ST组合、WO
10、组合、WT组合。(3)根据四种组合,制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略。(4)以SO战略为重点,综合考虑ST战略、WO战略与WT战略,制定最终运营战略。(5)根据所制定的运营战略,确立应采取的运营策略,并进一步落实到可以实施的方案。2、波特五力模型波特五力模型由迈克尔波特于20世纪80年代初提出。他认为行业竞争对手、潜在进入者、替代品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势。波特五力模型主要用于运营管理的外部环境分析。利用这一模型可以对企业所面临的五个方面的压力进行分析,从而对外部环境中对企业影响最直接的因素有更深入的了解。分析结果在企业的选址规划、能力规划、新
11、品开发等很多方面都能得到应用。3、BCG矩阵BCG矩阵是由波士顿咨询集团首创的一种规划业务组合的战略分析工具。应用BCG矩阵时,通常从两个维度进行分析,即“业务增长率”和“相对市场占有率”(市场份额)。根据这两个维度可以把企业的业务分为以下四种类型:高增长低份额为问题型业务;高增长高份额为明星型业务;低增长高份额为金牛型业务;低增长低份额为瘦狗型业务。为了对决策对象的情况有更多的了解,可对通常的BCG矩阵进行扩展,增加“决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比”和“决策对象所得利润占总公司利润的百分比”两个维度。维度1:相对市场占有率。在同类型企业中,把市场占有率最大者设为标杆企业,其相对市场
12、占有率取为1。把决策对象的市场占有率与标杆企业相比,比值即为决策对象的相对市场占有率,即维度1。维度2:业务增长率。本企业不同时期的业务增长率。在图形中,它确定了决策对象的纵坐标。维度3:营业收入所占比例。决策对象营业收入占总公司营业收入的百分比。在图形中,它用圆的大小来表示。实际中,可以先设定营业收入最多的子公司所对应圆的大小,其他决策对象按一定比例绘制即可。维度4:利润所占比例。决策对象利润占总公司利润的百分比。在图形中,它表示为扇形面积的大小。把通常的BCG矩阵扩展后,不但知道了决策对象的市场位置,而且知道了决策对象对总公司营业收入和利润的贡献。根据这些变量可精准地确定一个子公司的活动方
13、向:扩大运营能力,维持现状或是清算。四、 发展战略与运营战略1、发展战略发展战略是根据组织的内部条件和所处外部环境的现状与发展趋势,就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力做出的全局性、长远性、纲领性的谋划。发展战略的制定过程一般遵循顶层设计、上下结合的原则。首先,高层决策者要对整个形势做出判断,提出总体思路和总体方向,然后交由各个业务部门展开讨论。经过反复磨合,形成简明扼要的发展战略。比起愿景中所表述的目标,发展战略中所确定的目标更为具体。例如,如果某大学的愿景中确定的目标是成为世界一流的大学,那么发展战略所确定的目标就应该明确未来主要学科在世界同类大学中的具体位置。发展战略与愿景、价
14、值观、使命的关系可概括为:通过实施所制定的发展战略来达到所确定的愿景,践行价值观,进而实现组织的使命。2、运营战略运营战略就是在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下,对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划。研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等都是运营战略。例如,某一服装公司制定了如下运营战略:“针对高端客户,依靠公司在服装供应链中核心企业的地位和服饰DIY社群,为顾客提供极具个性化的服饰体验。”根据这一运营战略的定位,可以把这一时期的运营战略称为“产品差异化”战略。运营战略是职能战略之一。职能战略是对组织相应的职能或业务做出的中长
15、期谋划。除了运营战略外,营销战略、财务战略和人力资源战略等都属于职能战略。运营战略要与营销战略、财务战略和人力资源战略等职能战略相互配合,相得益彰。运营战略与发展战略的关系可以概括为:发展战略用于指导运营战略与其他职能战略的制定,而运营战略与其他职能战略一起对发展战略起支撑作用。显然,运营战略比发展战略的跨度更短一些,但所确定的内容更为具体。根据这个关系,尽管各个职能或业务都不相同,但所形成的职能战略都要指向发展战略,都要有利于发展战略的实施。组织制定并实施运营战略,就是要通过运营管理提升组织的竞争力。运营战略实施的效果最终体现在质量、成本或准时交货率等指标的改善上。五、 生产率的计算及改良(
16、一)生产率的计算生产率可按单一投入、两种以上的投入或者全部投入来度量。与这三种度量方法相对应的是三种生产率,即单要素生产率、多要素生产率和全要素生产率。(二)影响生产率的因素影响生产率的因素有很多,主要有管理、资本、质量和技术等。除了这四个主要影响因素外,还有其他影响因素,如标准化、工作场所的设计与布置、激励制度等。一个错误观点是:工人是生产率的主要决定因素。照此观点,让工人更卖力地工作是提高生产率的途径。然而,事实上,历史上很多生产率的提高是技术改进的结果。技术是影响生产率的主要因素,但是,技术本身并不能保证生产率的提高。事实上,没有先进的管理,反而会降低生产率。早些年,中国在引进外资时就有
17、过沉痛的教训:要么引进了过时的设备和技术;要么只引进了先进的设备和技术,而没有引入软件和管理。如果把管理和技术比作企业发展的两个车轮,那么这两个车轮一定要匹配。否则,企业不可能向前发展,只会原地打转。(三)提高生产率的步骤生产率度量可用于很多方面。通过度量生产率,可以评定企业在一定时期内的经营业绩,分析取得的成绩和不足,并针对不足采取改进措施。企业可采取以下步骤来提高生产率:(1)确定生产率测评指标;(2)识别影响整体生产率的“瓶颈”环节;(3)以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率;(4)巩固提高生产率的成果,进行宣传和推广。六、 生产率的概念生产率即投入产出比。生产率反
18、映了产出(产品和服务)与生产过程中的投入(劳动、材料、能量及其他资源)之间的关系,是一个相对指标。生产率既可以从国家或行业宏观层面上来度量,也可以从企业微观层面上来度量。当从国家或行业宏观层面上来度量时,般用总产值或国民收入来计量产出。当从企业微观层面上来度量时,一般用企业产量或创造的价值来计量产出。投入和产出可以是实物量,也可以是价值量。所以,生产率有多种表现形式。以实物表示投入与产出,生产率所表示的结果直接、明了,可以在不同企业间进行比较,也可以在不同国家之间进行比较。但是,实际中企业所生产的产品或提供的服务不是单一的,这时,通常是选取某一代表产品,利用换算系数把其他产品或服务折算为代表产
19、品。当涉及的投入不是单一的时,只能以价值来统计投入。事实上,当以价值来表示投入与产出时,生产率就与企业的效益建立起了联系。此时,就体现出了计算生产率的意义,即企业可以借助分析生产,率水平来改进自身的管理和技术。实际运用中,企业通常使用生产率的倒数来评价资源的利用情况,此即单位消耗。当把单位消耗与劳动定额、机时定额、原材料消耗定额等进行比较时,就在一定程度上反映了企业的管理和技术水平。生产率对营利性组织、非营利性组织和国家都有重要的意义。对营利性组织,较高的生产率意味着较低的成本及较高的利润;对非营利性组织,较高的生产率意味着利用较少的社会投入为公众提供更好的服务;对国家,提高生产率意味着经济运
20、行状况更加良好,国家的实力得到增强。美国20世纪90年代长时期经济持续增长的一个主要因素是它的生产率提高了。值得指出的是,生产率不同于效率。生产率反映出资源的有效利用程度,效率是指在给定的资源下实现的产出。七、 KANO模型KANO模型是由日本的狩野纪昭提出的。KANO模型是按照影响顾客满意的模式把顾客需求分为基本型需求、期望型需求和兴奋型需求三类,并描述每类需求与顾客满意之间辑关系的一种模型。基本型需求是指使顾客达到基本满意而必须满足的需求。值得注意的是,过度满足这类需求未必使顾客很满意;可一旦不能满足基本型需求,顾客会极不满意。相比之下,期望型需求是可以持续地提高顾客满意度的需求。然而,兴
21、奋型需求是能最显著地增加顾客满意度的需求。虽然不能满足兴奋型需求,顾客不会很不满意,但是,一旦某种兴奋型需求得到了满足,就会刺激顾客的购买欲望,极大地提高产品的营业收入和利润,从而使企业赢得订单,获得竞争优势。例如,如果烤肉机不但易于清洗、操作简便,而且具有人工智能,不会把肉烤烟,用户就会争相购买。值得注意的是,今天的兴奋型需求将成为明天的期望型需求或基本型需求。在企业制定运营战略时,应确保满足基本型需求,即确保订单资格要素,然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上,以此来识别并培植企业的订单赢得要素,进而形成企业现实竞争力。八、 企业竞争力企业制定并实施运营战略就是要通过运营管理提升竞争力
22、。竞争力是企业在自由和公平的市场环境下生产优质产品或提供优质服务,创造附加价值,从而维持和增加企业实际收入的能力。企业竞争力是决定企业成败的关键因素。企业之间的竞争体现在很多方面,但归根结底表现在质量、成本、准时交货率的差异上。1、质量质量是产品或服务的“一种固有特性满足要求的程度”。质量与原材料、设计和生产过程密切相关。德国的机械制品、日本的家用电器等的高品质在世界上享有普遍的赞誉。2、成本成本是为获得收益已付出或应付出的资源代价。低成本意味着企业可以在价格上有更大的选择空间。价格是顾客为了得到某一产品或接受某项服务所必须支付的金额。在其他所有因素均相同的情况下,顾客将选择价格较低的产品或劳
23、务。价格竞争的结果可能会降低企业的利润,但大多数情况下会促使企业降低产品或劳务的成本。沃尔玛以其“天天平价”策略成为全球零售业的大鳄。3、准时交货率准时交货率是在一定时间内准时交货的次数占其总交货次数的百分比。准时交货率反映的是企业在承诺交货的当日提供产品或服务的能力。在某类市场上,企业交货的速度是竞争的首要条件。联邦快递因其“使命必达”而唱响全球。联邦快递每晚都从位于孟菲斯、田纳西州和达拉斯等地的处理中心向世界上210个国家发送超过500万份的包裹。由于满足了顾客对快递速度以及可靠的隔夜递送的需求,其资产增至140亿美元,成为世界上最大的快递服务公司。今天,能否应对顾客在产品品种、数量、交货
24、时间上的变化,反映在企业提供定制化产品或服务的能力、快速更新工艺或技术的能力以及运营系统是否富有柔性三个方面。宝洁公司因其更高的产品广度而使进入洗化市场的企业退避三舍,戴尔公司和日本松下公司成了大规模定制的楷模。九、 科学管理(19101920年)到了20世纪初,以弗雷德里克泰勒为代表的管理学家创立了科学管理原理,给工厂管理带来了巨大变化。泰勒是科学管理原理的创始人,被尊称为“科学管理之父”。泰勒认为雇主与雇员的真正利益是一致的,只有最大限度地提高生产率,同时实现雇主和雇员的财富最大化,才能永久地实现社会财富的最大化。以此为出发点和基础,泰勒提出了科学管理原理,其精髓在于:(1)对现有工作方法
25、进行详细的观测、分析和改进,以便采用科学的作业方法;(2)建立在方法研究基础上的差别计件工资制;(3)根据工作性质的不同,科学地选择并培训工人;(4)设立计划部门,负责方法研究与标准化、进度安排、成本分析、业绩考核与工资发放以及纪律检查等管理职能,即管理职能从实际执行业务中分离出来;(5)来一次思想上的革命,即推行科学管理原理,旨在实现工人财富和资本家财富的最大化,最终实现整个社会财富的最大化。泰勒强调的是最大限度地提高生产率,实现整个社会财富的最大化,但其思想并不总是受到工人的欢迎。工人认为采用这些方法后产出增加了,而他们的劳动报酬并未得到相应的提高。当时,确实存在有些企业为追求效率而让工人
26、过度劳动这一问题。最终,美国国会在公众呼声下就此事举行了听证会。1911年泰勒被要求到会作证,也就是这一年,他的划时代著作科学管理原理出版了。那次听证会事实上促使了科学管理原理在工业领域的推广。除了泰勒以外,还有不少先驱对科学管理做出了重大贡献,下面简要介绍其中的一些学者及其管理思想。弗兰克吉尔布雷斯是一位工业工程师,被称为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是一位心理学博士,她把心理学的成果应用于动作研究,我们可以认为这是人际关系学说的萌芽。吉尔布雷斯夫妇将研究集中在有关工人疲劳方面的问题,最后提出了节约动作的10个原则。这些原则至今仍用于操作和动作的改进与优化。享利甘特看到了非物质利益对激励工
27、人的价值,提出了至今仍被广泛使用的甘特图。利用甘特图,能够使计划的编制更加快捷和直观。亨利福特是一位伟大的实业家,为汽车行业采用大量生产做出了巨大贡献,使汽车进入了美国普通居民的家庭。20世纪初,汽车在美国开始畅销,福特公司的T型车大获成功,供不应求。为提高运营效率,福特组建了汽车装配线。需要指出的是,福特之所以能够使大量生产变成现实,一方面在于他淋漓尽致地发挥了亚当,斯密提出的劳动分工论,并充分采用了惠特尼提出的标准化生产方式;另一方面在于他把泰勒提出的科学管理原理系统地应用于工厂管理。十、 管理科学与行为科学对运营管理的影响(19201970年)科学管理十分强调运营系统规划和设计以及运行与
28、控制的技术因素,而人际关系学说则强调人这一因素的重要性。1、数量模型与管理科学20世纪2070年代,以美国和欧洲的学者为代表的大师们创建了运筹学与管理科学,使运营管理真正建立在定量分析基础之上。数量模型的提出和应用推动了工厂的发展。早在1915年,F.W.哈里斯提出了第一个模型:库存管理的数学模型。20世纪30年代,在贝尔电话实验室工作的三个人,H.F.道奇、H.G.罗米格和W.A.休哈特提出了统计过程控制的质量管理理论。20世纪2070年代,以美国和欧洲的学者为代表,包括众多数学家、心理学家和经济学家,相继提出了各种数量模型,如数学规划、对策论、排队论、库存模型等,促成了运筹学的创立与发展。
29、这些数量模型为第二次世界大战的后勤组织和武器系统设计提供了有效的解决方案,也在工业生产组织中获得了广泛应用。战后,研究和改进数量方法的工作仍在进行,人们相继提出了预测技术、项目管理中的计划评审技术和关键路线法、MRP等。2、行为科学(1)梅奥霍桑实验霍桑实验是由哈佛大学心理学教授梅奥主导,在美国芝加哥西方电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。霍桑工厂的娱乐设施、医疗制度和养老金制度都比较完善,但生产效率不高,工人情绪低落。为了找出原因,美国国家研究委员会组织社会学、心理学、管理学等专家开展了实验研究。整个实验分为四个阶段,即照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验。第一阶段:照明实验。照明实验
30、从1924年11月开始到1927年4月结束。实验通过改变照明条件来验证提高照明度可以提高生产效率,但实验结果表明:照明度的改变对生产效率并无影响。第二阶段:福利实验。福利实验从1927年4月开始到1929年6月结束。从福利实验开始,梅奥开始参加霍桑实验。实验通过改变福利条件来探究福利条件与生产效率的关系。实验结果表明:包括工资、休息时间、工作条件等因素的变化均不会影响工厂的产量;被重视的自豪感对工人的积极性有明显的促进作用。第三阶段:访谈实验。访谈实验从1928年开始到1931年结束。实验的最初目的在于就工厂的管理制度、工人的态度、工作条件等拟定好的访谈问题征求工人的意见。然而,工人对已经拟定
31、好的访谈问题的兴趣并不大。了解到这一点后,访谈者将访谈计划更改为事先不设定访谈内容,不设定访谈时间。整个访谈实验进行了两年多。在此期间,工厂的产量有了大幅度提高。实验结果表明:工人的情绪和对工厂的认同感是影响生产效率的主要因素。第四阶段:群体实验。群体实验从1931年开始到1932年结束。该实验的具体做法是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作,并在这个班组实行计件工资制,以此来验证通过此类激励办法可以让工人更加努力地工作。实验结果表明:该班组的产量只保持在整个工厂的中等水平。同时,实验发现造成这一结果的主要原因是非正式群体的存在以及它对人的行为所起的重要的调节和控制作用。总结
32、起来,梅奥霍桑实验得出了以下三个重要结论:工人是“社会人”,而不是“经济人”;社会和心理因素对工作效率有更大的影响;组织应重视工作团体中非正式组织的存在及其作用。这些成果为行为科学的发展奠定了基础,也为运营管理注入了新的元素。(2)马斯洛需求层次理论1943年,亚伯拉罕马斯洛在调动人的积极性原理一书中提出了著名的需求层次理论。需求层次理论认为:人的需求从低到高分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个层次;人对不同层次的需求虽然可以同时存在,但只有低一层次的需求得到满足后,才会注重高一层次的需求,即只有较低层次的需求得到满足后,较高层次的需求才能起到激励作用;同一时期内,总有
33、一种需求占主导、支配地位,这种需求称为优势需求,人的行为主要受优势需求驱动;对同一个人来说,环境变化会让人的需求层次发生变化。(3)其他行为科学理论1957年,麻省理工学院的道格拉斯,麦格雷戈教授在企业的人性问题一书中提出人性假设的X理论与Y理论。X理论坚持消极的一面,假定工人都不喜欢工作,必须经过管制奖与罚,才能使他们干好工作。这一看法起初在汽车业及其他一些行业得到普遍认同。后来,全球竞争威胁的加大迫使他们不得不重新考虑这一看法。Y理论与X理论的观点正好相反,假定工人很乐意工作,认为工作使他们身心得到发展。到了20世纪70年代,威廉大内提出了Z理论。该理论集成了日本的诸如终生雇用、关心雇员及
34、协同一致的观点,以及西方的诸如短期雇用、专门人才以及个人决策与职责的传统观点。1959年,弗雷德里克赫茨伯格在工作的激励一书中又进一步发展了激励理论,提出了保健因素和激励因素“双因素理论”。3、运营管理作为一门学科出现20世纪50年代到60年代初,不同于工业工程和运筹学领域的研究,专家们开始专门研究运营管理方面的问题。1957年,爱德华鲍曼和罗伯特费特的著作生产与运作管理分析出版。1961年,埃尔伍德布法的现代生产管理一书面世。这些专家注意到了生产系统所面临问题的普遍性及把生产作为一个独立系统的重要性。此外,他们还强调了排队论、仿真和线性规划在运营管理中的具体应用。自此以后,运营管理作为一门独
35、立的学科出现。4、日本制造商对运营管理的贡献(197021世纪初)20世纪70年代,全球性石油危机加之原材料价格上涨、工资提高和需求多样化,给丰田公司提供了向世人展示其独特生产方式的机会。丰田生产方式震慑性地冲击了美国引以为豪的福特生产方式。极具戏剧性的是,福特汽车公司在20世纪80年代初险些破产,只好反过来向过去的学生日本丰田汽车公司学习生产管理。日本汽车公司之所以后来居上,至今仍在全球汽车市场上占据主导地位,其制胜法宝是精益生产方式。5、21世纪初的运营管理(21世纪初2015年)进入21世纪以来,产品生命周期的缩短、科学技术的长足发展和社会需求的快速多变,给企业带来了前所未有的压力。如何
36、高质量、低成本地满足顾客多样化的需求摆在了企业组织的面前。正是在这种形势下,大规模定制应运而生,并呈现出勃勃生机。大量生产是对手工作业的革命,实现了低成本生产;精益生产是对大量生产的革命,实现了高质量生产;而大规模定制则是精益生产方式的升华,实现了定制化生产。这种生产方式综合了大量生产的低成本和精益生产的柔性化的优点。实现大规模定制的策略是模块化与延迟化。这两项核心技术使本来相互对立的大规模生产与满足顾客定制化需求统一在了一起:大规模生产的是模块化设计的组件;通过延迟策略,最大限度地满足了顾客定制化的需求。而使大规模定制真正落到实处的是:(1)以顾客需求深度调查为基础的客户关系管理;(2)以最
37、先进的信息技术为支撑的电子商务;(3)以价值链为核心的供应链管理;(4)基于流程优化或流程再造的精益六西格玛。从管理者关注点的变化上,又可以把运营管理的发展历程分为三大阶段,即关注成本、关注质量和关注定制化。关注成本就是通过管理理论的应用从根本上降低成本。福特汽车公司通过组建汽车装配线对关注成本做了最好的诠释。关注质量就是通过管理理论的应用,从根本上提高质量水平。关注定制化就是通过管理理论的应用,最大限度地满足顾客的定制化需求。需要说明的是,企业把管理重点放在质量上并不是不再管控成本,而是其成本管理已经非常到位,有实力把管理重点转移到质量上。同样地,企业把管理重点放在定制化上并不是不再提高质量
38、,而是其质量已经达到很高的水平。十一、 新型运营方式在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用精益生产、敏捷制造、大规模定制、收益管理等在服务业和非营利性组织中得到越来越广泛的应用。互联网运营、最优服务技术、即时顾客化定制等已成为运营管理的热点问题。英国乐购曾对其供应链系统进行精益运营实践,形成了一个由消费者需求触发的不间断价值流,供应链从原有的供应商推动变成了由客户需求拉动。十二、 运营战略正在并越来越受重视20世纪70年代初,哈佛商学院的威克姆,斯金纳提出了运营战略的概念。运营战略可总结为如何通过运营管理赢得组织的竞争优势。其构成要素包括低成本、高质量、准时交货。现在,越来越多的组织认识
39、到了运营战略对其生存和发展的重要性,认识到了运营战略对企业发展战略的支撑作用和对运营策略的引领作用。可以预见,在21世纪以后的年代里,运营战略将越来越受管理层的重视。通用电气是世界上最大的多元化服务性公司,同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。通用电气致力于通过多项技术和服务为顾客创造“更美好的生活”。众所周知,通用电气通过四大战略获得了数十年的高速增长:全球化战略、服务战略、六西格玛质量要求和电子商务。这四大战略有的涉及服务管理,有的涉及质量控制,有的涉及流程变革。通用电气已经把运营战略提升到公司战略的层次。从这点上,已足见其对运营战略的重视。十三、 经济收益分析(一)生产规模和产品
40、方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础,项目运营期内不考虑通货膨胀因素,只考虑装产品及服务相对价格变化,同时,假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。(二)项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况,本期项目计算期为10年,其中建设期2年(24个月),运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标,即满负荷运营。(三)营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入36500.00万元;具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0027
41、375.0031025.0036500.002增值税0.001180.581338.001352.182.1销项税0.003558.754033.254745.002.2进项税0.002378.172695.253392.823税金及附加0.00141.67160.56162.263.1城建税0.0082.6493.6694.653.2教育费附加0.0035.4240.1440.573.3地方教育附加0.0023.6126.7627.04(二)达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定,本期项目达产年应缴纳增值税计算如下:达产年应
42、缴增值税=销项税额-进项税额=1352.18万元。(三)综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用(其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用)、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行,根据谨慎财务测算,当项目达到正常生产年份时,按达产年经营能力计算,本期项目综合总成本费用30769.38万元,其中:可变成本25757.44万元,固定成本5011.94万元。达产年项目经营成本29456.26万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位:万元序号项目第1年
43、第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0018293.5920732.7324391.452工资及福利费0.001365.991365.991365.993修理费0.00604.91604.91604.914其他费用0.003093.913093.913093.914.1其他制造费用0.00280.27280.27280.274.2其他管理费用0.00272.41272.41272.414.3其他营业费用0.002541.232541.232541.235经营成本0.0023358.4025797.5429456.266折旧费0.00850.73850.73850.737摊销费0.001
44、6.5016.5016.508利息支出0.00445.89445.89445.899总成本费用0.0024671.5227110.6630769.389.1其中:固定成本0.005011.945011.945011.949.2可变成本0.0019659.5822098.7225757.44(四)税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算,本期项目达产年应纳税金及附加162.26万元。(五)利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定,本期项目达产年利润总额(PFO):利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=5568.36(万元)。企业
45、所得税税率按25.00%计征,根据规定本期项目应缴纳企业所得税,达产年应纳企业所得税:企业所得税=应纳税所得额税率=5568.3625.00%=1392.09(万元)。(六)利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额5568.36万元,缴纳企业所得税1392.09万元,其正常经营年份净利润:净利润=达产年利润总额-企业所得税=5568.36-1392.09=4176.27(万元)。利润及利润分配表单位:万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0027375.0031025.0036500.002税金及附加0.00141.67160.56162.263总成本费用0.0024671.5227110.6630769.384利润总额0.002561.813753.785568.365应纳所得税额0.002561.813753.785568.366所得税0.00640.45938.451392.097净利润0.001921.362815.334176.278期初未分配利润0.000.001729.224090.109可供分配的利润0.001921.364544.558266.3710法定盈余公积金0.00192.14454.46826.6411可供分配的利润0.001729.224090.107439.7312未分配利润0.001729.224090.10
限制150内