K-20130101-C物业企业的公司发展战略规划-WY2教学文案.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。K-20130101-C物业企业的公司发展战略规划-WY2-摘要随着A集团某行业主业及人员配置的高速增长，A集团的办公、科研、生活及商业等物业需求也势必出现快速发展的态势。根据A集团发展战略规划、人力资源发展规划以及B集团的发展战略规划，A集团各某行业基地将随着某行业建设进度陆续投资开发大量的办公、科研、生活及商业等物业。A集团多项目、多基地快速发展将给B集团和物业公司带来难得的发展机遇，同时也给物业公司提出了更新、更高的服务要求，因此，物业公司需要根据新的发展形势制定和调整公司战略规划。公司使命：通过

2、向某行业企业提供优质高效、集成化的物业综合服务，为主业客户创造良好的工作、生活环境，提升为主业客户和自身创造价值的能力。公司愿景：致力于成为一家核心能力突出、可持续发展的物业综合服务提供商，并成为行业标杆；致力于成为B集团服务产业化品牌的形象窗口之一；致力于成为一家服务资源与资产结构优良、规模经营效益显著的专业公司。公司战略定位：服务于B集团战略布局，以物业管理服务为基础，以物业经营发展为重心，以办公支持等增值服务为延伸，为A集团及各成员企业提供令人满意的物业综合服务。关键词：物业公司；发展战略；SWOT分析；PEST分析目录摘要1一、前言6（一）、研究背景与意义6（二）、国内研究现状6（三）

3、、研究内容和思路13二、物业管理公司发展战略的基础理论综述14（一）、物业管理的相关理论14（二）、发展战略的相关理论15三、C物业管理公司的外部环境分析20（一）、政策法规分析20（二）、经济环境分析20（三）、社会文化环境分析21（四）、技术环境分析21四、C物业管理公司的内部环境分析23（一）、公司业务状况23（二）、公司员工状况25（三）、公司现有资质及荣誉情况28（四）、公司的发展及竞争环境分析28五、C物业管理公司的发展战略制定30（一）、公司SWOT分析30（二）、公司的发展愿景31（三）、公司的战略目标32（四）、公司的发展规划32（五）、公司的发展目标34六、C物业管理公司的

4、战略支撑体系35（一）、主要业务发展规划35（二）、核心能力建设提升策略40（三）、组织体系建设与资源保障44（四）、关键战略举措和评估控制51七、结论53参考文献54一、前言（一）、研究背景与意义B服务集团是A集团主业配套的专业公司，肩负着服务、支持保障的重要任务。C物业公司作为B服务集团旗下的物业经营和管理服务公司，是B服务集团服务专业化和产业化发展战略的重要组成部分，承担着落实战略分工、实现战略目标的光荣任务，须深刻理解B服务集团当前乃至今后一段时间内对物业公司的发展要求，积极研究的A集团多项目、多基地快速发展对集团内部服务业产生的影响，及时了解主业客户需求变化，准确判断发展形势，把握企

5、业发展机遇，在为实现B服务集团战略目标做出积极贡献的同时实现自身发展。随着A集团某战略的确立，今后很长一段时间内，A集团将全面进入高速发展阶段，其服务需求紧迫而且量大面广，C物业公司必须围绕B服务集团发展战略要求，把握机遇，谋求发展，在做好物业管理服务保障工作的前提下，积极开展资本运营，滚动发展物业经营业务，提高公司经营效益。在物业管理服务保障方面，尽快提升物业管理资质等级，不断完善物业管理服务标准，持续提升品牌影响力和核心竞争能力，在优质、高效满足A集团各成员企业服务需求的同时，探索转变经济增长方式，创新服务内容和形式，为主业客户提供更好的服务，同时也提高公司的盈利能力；在物业经营发展方面，

6、紧随核服服务集团物业开发步伐，积极购进和经营优质物业资产，并大胆探索通过资本运营，实现物业经营滚动发展的策略，逐步扩大物业经营规模，使之成为公司重要的效益来源。对于企业而言，业务发展，战略先行，通过对C物业公司进行深入分析物业经营和管理现状的基础上，本着科学发展的客观要求，积极探索、优化调整企业发展策略，可以据此提出C物业公司发展战略规划，对国内类似后勤服务单位也有一定的借鉴作用。（二）、国内研究现状1、国外研究综述国外关于企业战略管理的研究主要集中于美国、欧洲和日本等经济发达国家。西方学者对于企业战略的研究始于20世纪50年代中期，代表作是美国彼得德鲁克的管理实践，该书在战术性决策和战略性决

7、策之间作了区分，书中将战略性的决策定义为“为企业目标及其实现方法所进行的所有的决策”。20世纪60年代，经济自然增长，由于企业面临的经营环境比较简单，竞争不激烈，企业的经营活动主要集中在提高生产效率，不重视企业发展的战略性问题。但一些管理学专家已经开始了企业战略管理的研究，在伯纳德的经理职能一书出版后，钱德勒的战略与结构和安索夫的企业战略也相继问世。他们的研究主要集中在三个方面：一是研究战略与环境的关系，认为战略、环境、组织之间必须相互适应才能促进企业的发展；二是研究战略设计制定过程，将战略内容区分为制定与实施两大部分，并提出了SWOT分析法，认为战略应自上而下由高层领导构思设计推行；三是研究

8、战略的实施过程，把战略区分为公司级战略和经营级战略。20世纪70年代，企业经营环境剧烈动荡，对企业的长期目标的管理成为重点，因此形成了战略管理的热潮。战略管理的概念也是1972年安索夫在商业政策杂志上发表的文章中首先提出来的。该时期的主要著作有：（1）安索夫1979年出版的战略管理，系统地提出了企业战略管理模式，提出了外部环境、战略预算、战略行为等八大要素。（2）迈克波特的代表作竞争战略。该书重点研究了公司所在行业的竞争力量，即“五力分析模型”。这些力量是：供应商讨价还价的能力、行业内竞争强度、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和顾客的讨价还价的能力。“五力”在企业生命周期的不同阶段会与不同的因素

9、关联，企业必须认真考虑这些因素。（3）麦尔斯和斯农的组织的战略、结构与过程，它以经验主义为基础更加系统地对战略管理进行了研究，该书涉及了大量行业研究的理论与方法，并提出了企业通用的战略如何产生及这些基本战略对协同战略的各个方面有何影响。（4）奥利佛威廉姆森的市场与等级。该书研究的是部门化结构对企业的影响，认为企业边界与外购和自我配套间的选择有关，同时受相关市场与资产性质的影响。进入20世纪80年代，以美国为中心的西方管理理论异常活跃，涌现了“决策学派”、“经验学派”、“社会学派”、“系统学派”、“经理角色学派”等诸多学派。特别是大卫的Z理论、帕斯卡尔与阿索斯的日本的管理艺术、彼德斯与小沃特曼的

10、寻求优势、迪尔与肯尼迪的企业文化等著作在80年代陆续问世，在美国管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业纷纷重视起企业文化、管理作风等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边，这种情况进一步加剧了对企业战略的冷落。20世纪90年代以来，企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，使大企业管理的有效性和效率问题变得非常重要，企业能否灵活有效地综合利用内部资源以适应外部环境的变化，成为企业成败的关键因素。1993年，米歇尔汉默尔（MicheaelHammer）和詹姆斯钱皮（JamesChampy）的再造公司：企业革命的宣言一书的出版，立即轰动了美国乃至西方企业界，书中

11、提出了按照企业业务过程来重新设计其工作。企业再造工程的理论对亚当斯密的“分工带来效率”的理论提出了严重的质疑，并认为应该将工作程序的工作、任务和知识进行整合。加里哈默尔和普拉哈拉德是现代战略管理领域影响颇深的两位学者，他们最具代表性的著作竞争大未来，定义了90年代的管理模式。哈默尔2000年出版的领导变革的巨著，引起了学术界和产业界的极大关注。该书阐述了企业如何才能够从互联网中大受裨益，核心思想用他自己的话说“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响，应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。”哈默尔是当今世界上战略和创新方面最具权威、最有说服力的演讲者。哈默尔和普

12、拉哈拉德战略管理核心思想是：一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力；要勇于打破常规，成为游戏规则的制定者与破坏者；要有未来的眼光。最早的物业管理起源于19世纪60年代的英国。工业革命以后，大量农村人口涌入工业城市，引起了对城市房屋需求的增加，但由于对其缺乏管理导致了诸如房屋破损严重、居住环境日趋恶化等社会问题。当时，英国有位叫奥克维娅希尔的女士迫不得己为其名下出租的物业制定了一套规范租户行为的管理办法，出乎意料地收到了良好效果，导致当地人士纷纷效仿，这可以说是世界上最早的“物业管理”。现代意义上的物业管理产生于19世纪末的美国，建筑机械等技术的发展使装有电梯的高层楼宇出现之后，这类建筑附属设备

13、多，结构复杂，需要专业性很强的日常养护、维修。于是，专业的物业管理机构开始出现。1908年，由美国芝加哥摩天大楼的管理者乔治霍尔特组织的“芝加哥建筑物管理人员组织”召开了第一次全国性会议，宣告了世界上第一个专业的物业管理行业组织的诞生。之后在此基础上组建了全国性的“建筑物业主组织”。1911年，成立了“建筑物业主与管理人员协会”，1924年，该协会出版了名为经济交流报告（EER）年刊。此后，类似的组织在加拿大、英国、澳大利亚、日本等国纷纷成立。经过一百多年的发展，国外的物业管理业已比较成熟，总结起来有以下特点：（1）自负盈亏、自主经营的独立的物业管理公司发展迅速，政府公屋逐渐交由独立的物业管理

14、公司管理，私人楼宇越来越多地委托专业的物业公司管理。（2）物业的所有权与管理权分离。业主与物业管理公司的关系是雇用与被雇用的关系，业主通过招标或协议等方式选择物业管理公司，选择时要认真考察公司的信誉、专业知识及管理、财务、法律水平、管理费用、社区活动能力。而物业管理公司饱受市场竞争的压力，也必须注意其形象，不断改善经营管理，提高效率，尽量让业主满意，否则就会被淘汰。（3）物业管理及收费标准由市场形成。政府一般不规定具体的收费标准，具体收多少管理费由业主（委托方）与管理公司（受托方）双方讨价还价决定，视市场供求状况、地区环境、房屋数量与质量、服务内容多少与深浅等情况而不同。（4）各国（地区）的物

15、业管理模式均结合自己的国情，符合各自的特点。如新加坡因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式；巴西采取的公寓式的物业管理方式；韩国汉城物业管理讲究“四化”规范化、社会化、商业化和自律化等。（5）政府在物业管理中发挥了重要作用，但政府一般不直接干预物业管理收费的具体标准，政府多以详尽完善的法律、法规规范物业管理的各方面关系。在国外，20世纪末才开始对物业企业运作进行广泛的研究，对物业企业发展战略问题的系统研究凤毛麟角。国外学者对物业企业战略研究，一般是借用安索夫、波特和钱德勒的战略理论框架于物业企业管理中，并未形成独立的有特色的战略理论。如美国学者德尔的研究，他将物业企业战略分为四类，即操

16、作性（Operational）战略，即是以成本优势进行竞争的战略；行业倾向（Industry-Focused）战略，通常满足某一个特定行业的需求而设计自己的作业能力；多元化（Diversified）战略，开发一系列相关又不相互竞争的服务；顾客化（Custom-ization）战略，是指面向一些有很高专业需求的客户，它们之间的竞争主要在于服务而不是费用。再看日本学者冈次的研究，从物业服务角度将物业企业战略分为精细化战略和一体化战略。精细化战略是指在必要的时间、对必要的服务和必要的数量送至顾客地点的管理；一体化战略是指打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物业运行结构的管理模式

17、。2、国内研究综述国内对于战略管理的研究起步较晚。在管理学的几个主要分支中，战略管理学是一门比较年轻的学科。一般认为在进入80年代以后，战略管理才形成了真正的理论体系。在国内的商学院里，战略管理学一直依赖西方的教学案例作为研究和教学的手段。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。国际上，战略管理学最重要的理论贡献是通过在一流学术刊物上发表的论文做出的。国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘”。自1949年到20世纪80年代中期，由于计划经济的影响，中国的企业国有化，使企业战略一度在中国的企业界缺失，企业不需要战略，企业的发展是由上级主管部门决定的。随

18、着改革开放与企业产权制度改革，一些现代企业开始在国内出现，战略管理逐步在国内企业兴起。进入20世纪90年代以来，伴随着全球经济一体化发展趋势的加快，中国的企业战略研究达到了高潮，无论在学术引进还是在实践创新上，中国企业对战略的应用取得了广泛的共识，主要表现在两个方面：重策划轻战略的企业纷纷破产倒闭，而另一些企业通过正确的战略管理使企业取得了巨大成功。20世纪80年代末期到90年代初，中国出现了一批迅速成长的企业，在快速成长之后又快速消亡，如：巨人、太阳神、三株、亚细亚、爱多、飞龙等。这些企业的发起主要是抓住了一两个产品，瞅准了一个市场空当，通过大规模的促销而获得成功的。胆量加诱惑加机会导致了这

19、些企业家的浮躁，使得这些企业因此在一夜成名之后又迅速走向衰落。这些企业的通病是过度扩张与对广告的高度依赖，特别是在广告方面过度依赖市场炒作。与此同时，许多中国企业也纷纷引进战略管理，借鉴西方的战略管理理论。如科龙奉行“不熟不做”的相关性原则在制冷行业实行专业化经营；小天鹅实“行以洗为中心，同心多元化”的做强战略；海尔则是相关多元化最成功的典范；格兰仕则是波特的成本领先战略的忠实信徒，在运用规模上获得了巨大的成功。尽管近年来中国企业在战略管理方面取得了巨大的成就，但是中国企业的战略管理目前还存在着种种缺陷，核心问题有：（1）战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务，缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺

20、乏长远发展规划，企业缺乏战略驱动力。（2）大量企业实行多元化扩张战略，盲目追求投资热点，资源过度分散，导致企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展。（3）战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面而客观的定性定量分析，战略规划流于文字形式，没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持，对内不可用。（4）战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；核心竞争力

21、不足，难以支撑战略的实施，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情等。中国的物业管理始于八十年代初的经济特区深圳，伴随着深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展。此后的十几年内深圳的物业管理迅速发展，从大到小，从涉外商品房到全市物业管理的发展，初步从借鉴、探索、推广到规范化，由传统的房管式逐步发展为专业化、企业化、一体化招投标的三化一体的物业管理模式。20世纪80年代以前，我国几乎没有使用过“物业”一词。国内有关物业企业战略专著不是很多，而且也是借用安索夫、波特和钱德勒的战略理论框架于物业企业管理中，如上海交通大学苏是的研究，他将物业企业的战略分为三种类型：一是成本领先战略，利用

22、规模效应，最大限度地减少成本；二是差异化战略，企业所提供的产品在全行业范围内具有独特性，而且不易被别人所模仿；三是目标集聚战略，物业管理的服务目标指向某一个狭窄的特定对象，从而在竞争能力上超越在更广范围内经营的竞争对手。对物业企业的战略发展，我国物业专家也提出了相应的建议，基本上有以下几点：（1）提升服务质量，实施差异化战略。在社会主义市场经济体制下，物业管理企业之间的竞争日趋激烈。社会化、专业化、企业化、经营型的物业管理特点，决定着物业管理企业之间的竞争就是服务质量的竞争。业主需要什么服务，就提供什么服务，服务项目先由物业公司列出来，并标明价格，由业主委员会讨论，做出选择，确定服务项目，创造

23、一种舒适、理想、人性化的服务模式。加强服务意识，确立“以人为本”的企业经营理念，不要总是要求业主应该怎么做，不应该做什么，要扮好角色，当好业主的好管家，处处从业主的利益考虑，以用户满意为标准，以规范服务为核心，坚持奉行“业主至上，服务第一”的管理宗旨，在物业管理企业与业主之间建一个良好的互动关系，只有这样，才能把物业管理搞得更好。企业要想真正在市场上具有竞争力，更多地要考虑如何上升企业的档次，如何形成自己的企业风格。对物业管理企业来说，公司可以选择差异化竞争策略来突出自己的特色。（2）实施物业管理规模化发展战略。规模经济是市场绩效的主要内容。规模化经营是一个行业发展到一定阶段的产物，是行业内众

24、多企业为了取得市场和效益，通过联合或兼并等方法组成联合体实施共同经营的一种方式，是市场经过初期的培育后逐步走向成熟的标志。物业管理属于一种典型的微利行业，只有具备一定的规模才能保证收益水平，只有通过规模化经营，可以集中优势力量，才能大幅度地降低经营成本，从而达到以同样或更少的投入获得比预期要大得多的产品和效益，同时有利于实施品牌管理，加使物业管理社会化、专业化。（3）强化企业文化建设，实施品牌战略。在现代社会，文化的功能和作用日益凸现，并从各个层面渗透于人们的工作、学习、生活及一切社会活动中，日益明显地改变着人们的价值观念和认知水平。现代企业，只有依靠先进的文化价值理念和经营理念，才可生生不息

25、。物业公司应当认识到，企业的文化行为必须与企业的市场竞争及企业的发展战略紧密地联系起来，从营销的角度来审视自身的文化行为，把企业文化上升到企业营销的层面。同时，使企业文化与社区文化相互协调与融合，并促使二者之间实现良性互动，在企业内部有一种“追求精彩每一人”的价值取向。21世纪将是我国物业管理品牌竞争的时代，是我国物业管理专业化、市场化、社会化、法制化和现代化不断成熟的时代，实施物业管理品牌是物业管理企业在市场竞争中生存与发展的需要。物业管理企业只有创立名牌，运用品牌优势扩大经营服务范围，形成规模效应，才能充分利用人力、物力资源，降低成本，使企业获得可观效益，为其生存提高保障。（4）加强人才队

26、伍的建设和培养。由于物业管理行业是一个新兴行业，受过物业管理理正规培训的人很少，绝大多数人都是从其他行业改行来的，造成该行业专业人才缺乏，整体素质不高。因此，物业管理企业应加强人才队伍的建设和培养。一是加强现有职工的在职培训与脱产培训，提高职工素质。培训的方法多种多样，企业可以与高校合作，开设专业培训班，利用员工的业余时间对其进行培训；也可以聘请资深专家定期到企业举办讲座；此外有计划地派遣有条件的员工到高校脱产学习也是企业提高员工素质的有效方法。（三）、研究内容和思路随着上级集团的战略调整和业务发展，C物业公司亟待根据承接的战略分工，实现自身的发展。通过对C物业公司内外部环境，公司、人员进行现

27、状分析，进而设定发展目标，在核心能力建设、主要业务发展、关键战略举措等方面拟定规划，提出了C物业公司的发展策略以及实现的方法。根据本论文的研究内容和研究设计，论文工作将按照以下的技术路径展开研究。二、物业管理公司发展战略的基础理论综述（一）、物业管理的相关理论1、产权理论产权的概念在各学科中的定义并不完全相同。从法律的角度来说，产权就是财产权利（PropertyRights，或是凭借财产所获得的各种权利的总和，而财产权是指存在于任何客体中或之上的完全的权利，包括占有权、使用权、出借权、转让权和其他与财产有关的权利。从经济学的角度来说，产权一般包括三方面的内容：一是生产资料所有制关系，即基本经济

28、制度；二是建立在生产资料所有制基础上反映、体现这种所有制关系的生产资料所有权关系；三是生产资料所有权的权能分割及其产权结构组合。简而言之，产权理论研究的中心问题是：如何通过界定、变更和安排产权的结构，降低或消除市场机制运行的社会费用，提供运行的效率，改善资源配置，增加社会福利。2、公共选择理论在经济学中，经济人被假定为在一系列约束条件下追求效用最大化的经济活动的主体。在作为主体的业主中，当然也会各有其基于自身价值观而追求的最大化效用，当这些主体因特定的建筑环境而形成某种聚合体时，其对私人效用最大化的追求必然要受到他人利益的限制。这种相互限制作用，形成了这些“聚合体”的共同利益。这种共同利益的表

29、达，通常都采取“共同决策”或“公共选择”的方式。但是，事无巨细都诉诸利害相关人的投票是不经济的。于是，就出现“代议制”的民主形式。在因某种建筑环境而聚合的人群中，这种服务于整体产权利益的特定的代议制机构，是业主大会或业主代表大会及其选出来的业主委员会。现实生活公共选择过程中将会碰到许多具体问题。比如，谁来出面组织?对互不相识的业主来说，人人都会在这方面产生“搭便车”念头等别人出面组织自己享受现成。所以，政府就得为此做出相应的规范。提供的出路不外乎两条：一是上诉，政府需为此而设立相应职能机构：二是“用脚投票”即迁出这个“聚合体”，政府必须为此提供方便转移（住房产权）的市场环境。3、委托-代理理论

30、主权在业主以及众多业主不可能直接进行物业管理的现实，决定了此项工作必须经由代理人来完成。但法学和经济学代理人概念的区别在于：法律上，代理人只能以委托人的名义作为或不作为；经济学上，代理人在与委托人商定的约束条件下，其决策和实施具有独立性，以自己的名义作为或不作为，风险自负。物业管理中，业主选举业主代表以及业主代表大会选举业主委员会所发生的关系，应归类于法律上的代理；而业主委员会招聘或雇用物业管理人所发生的关系，则应归类于经济学上的代理川。在这两个层次的委托一一代理关系中，至少存在着以下问题：首先是管理授权问题。物业管理不仅仅是对物的管理，还包括危及公共利益时，对人实施的管理。理论上说，这种管理

31、的授权来自众多业主的集体意志，但如何划定授权界线，使物业管理公司、业主委员会及业主代表大会职能明确、各就各位，似还需要相当的经验积累。其次是主仆颠倒问题。现实中，物业管理的“先期介入”是绝对必要的，但让业主组织长期处于受管理地位而非决策地位则会带来诸多矛盾。再次是激励机制问题。企业的动力是赢利，但业主们更关心的则是服务。对物业管理公司来说，此种激励只能来自竞争，来自市场的替代威胁业主可能选择别人。最后是体制转换问题。随着房改的深化，计划体制下的直管公房将大量出售。顺应既往产权形态所实施的基本上属于产业管理的房管所体制，必须适应新的多元化产权形态而实行转制。如何转制，如何使员工适应新的需要，以及

32、不能适应时的善后处理等，均需做出详尽而可行的对策设计。（二）、发展战略的相关理论1、企业战略管理企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学，它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。所以，如果说管理就是解决如何让人做事并取得成果的问题，则企业战略管理要解决的就是做什么事才能取得成果这一组织运行的根本性问题。企业战略管理是一个正在迅速发展的研究领域，它试图超越企业运行的细枝末节，从整体上把握企业，在动态发展变化的环境中考察企业总体的发展与增长问

33、题，阐明为什么面对同样的环境有些企业繁荣发展而又有些企业却停滞破产的深层原因，以防出现见木不见林的管理偏见与短视。战略的眼光不仅源自直觉，还源自系统的思考。借助于企业战略管理的思想，可以帮助企业高层领导更加深刻地理解企业战略的制定、实施、评价等活动阶段之间的内在联系，在创造企业未来中采取主动出击与积极响应的做法，对影响环境变化起能动作用而不再局限于简单地被动应付企业环境变化的境地，从而更有效地确定企业自身的长期发展方向，建立具体明确的业绩目标开发能够适应企业内外部环境条件要求并有助于实现这些业绩目标的战略，完成企业的经营计划确保企业能在激烈竞争的环境中立于不败之地。2、企业宏观环境的PEST分

34、析企业制定发展模式的第一步是对宏观环境进行充分的分析，主要采用PEST分析法，它分别是代表五类影响企业发展模式制定的宏观环境因素的英文单词首字母的缩写：政治的（Political）、经济的（Economic）、社会的（Social）、技术的（technological）因素，PEST分析是企业外部宏观环境分析的常用工具。（1）P政治和法律环境泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法令、法规等。不同的国家对企业等组织活动有着不同的限制和要求。即使是同一个国家，在不同的时期，由于执政党的不同，其政府的基本路线、方针、政策倾向及其对组织活动的影响也是不断变化的。通

35、过对政治、法律环境的研究，企业可以明确其所在的国家和政府目前禁止企业干些什么，允许企业干些什么以及鼓励企业干些什么，以便使企业的活动符合全社会利益并受到有关方面的保护和支持。（2）E经济环境对于企业来说，是影响其经营活动的尤为重要的因素。对经济环境，可以从宏观和微观两个方面加以分析。第一，宏观经济环境主要指国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。宏观经济的发展和繁荣显然会为企业等经济组织的生存发展提供有利机会，而萧条、衰退的形势则可能给所有经济组织带来生存的困难。第二，微观经济环境主要指企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储

36、蓄习惯、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场规模。（3）S社会和文化环境包括一个国家或地区的人口数量及其增长趋势，居民受教育的程度和文化水平，以及宗教信仰、风俗习惯、审美观念、价值观念等。（4）T技术环境对企业等组织活动成果的影响业不容忽视。企业生产经营过程可以说是由一定的劳动者借助一定的物质条件来生产和销售一定产品的过程。不同的产品代表着不同的技术水平，对劳动者和劳动条件有着不同的技术要求。无论从劳动者技能、劳动手段还是活动成果来看，企业必须关注技术环境的变化，以及时采取应对措施。研究技术环境，除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的产品和过程技术的发展变化以外，还应及时了

37、解国家对科技开发的投资和支持重点，该领域技术发展动态和研究开发费用总额，技术转移和技术商品化速度，以及专利及其保护情况等。3、波特五力模型分析80年代后出现了战略管理研究中的一个重要学派“竞争战略学派”，竞争战略学派的代表人物是迈克尔.波特（MichealPorter），他认为，在竞争中企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业的竞争强度高低是由五种基本的竞争力所决定的，这五种竞争力分别是：新进入者的威胁；现有企业的竞争；替代品的威胁；买方的侃价实力；供方的侃价实力。他认为，上述竞争力量的合力决定了一个行业的基本赢利潜力。企业战略制定者的任务是：在决定进入某一行业之前进行竞争强度分析；进入

38、后要明确自己的“位置”；确定自己的竞争战略，以便减弱行业竞争强度或改进自己的位置。五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。在竞争激烈的行业中，一般不会出现某个个别企业获得非常高的收益状况；在竞争相对缓和的行业中，会出现相当多的企业都可获得较高的收益。这五种基本竞争力量的作用是不同的，问题的关键是在该行业中的企业应当找到能较好地防御这五种力量的位置，甚至对这五种基本竞争力量施加影响，使它们有利于本企业。图2.1物理模型结构图4、SWOT战略分析模型1962年，美国著名的管理学者钱德勒（Chandler）发表的战略与结构被学术界认为是真正的战略管理理

39、论研究的开端。该书指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构也必须随企业战略的变化而变化。在钱德勒的研究基础上，1965年，安索夫（H.L.Ansoff）发表了著作公司战略，书中指出，企业战略构成的要素是由“产品与市场范围”、“增长向量”、“竞争优势”、“协同作用”四个要素组成，他们相辅相成、共同构成了战略管理的内核。1971年，安德鲁斯（K.R.Andrews）发表的商业政策：原理与案例指出，企业的外部环境对企业的战略管理有重要影响，战略形成过程实际上是把企业内部条件与企业外部条件进行匹配的过程，这种匹配能使企业内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相协调。1975年，安德鲁斯在企业战

40、略概论书中认为：战略形成过程是把企业内部条件因素与外部环境因素的匹配过程，该过程使企业内部的强项、弱项、外部机会与威胁相互协调建立SWOT战略模型。1962年，钱德勒在其战略与结构书中指出：企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构随企业战略的变化而不断改变。SWOT战略模型认为：有效战略应最大程度利用内部优势与环境机会，同时把企业劣势与环境威胁降低到最低限度。SWOT分析战略模型就是系统确认企业面临的优势Strength、劣势weakness、机会Opportunity与威胁Threat，最终提出企业战略方法。SWOT分析法的优点在于，通过此工具可以快速有效地找出对自己有利的、值得发扬的

41、因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现企业存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。通过条理清晰的分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性，有利于组织管理者做出较正确的决策和规划。三、C物业管理公司的外部环境分析（一）、政策法规分析目前，国家及地方不断出台物业管理的政策法规，物业服务企业外部政策环境不断健全，为企业的发展提供了有力的政策

42、保障。近几年颁布的物业相关法律法规包括：1、中华人民共和国物权法自2007年10月1日起施行；2、中华人民共和国劳动合同法自2008年1月1日起施行；3、深圳市物业管理服务收费管理规定2006年9月1日正式生效；4、深圳市住宅物业服务收费指导标准2007年11月1日起施行；5、深圳经济特区物业管理条例2008年1月1日起施行。另外，国务院物业管理企业资质管理办法、住宅专项维修资金管理办法、物业管理条例及相配套的前期物业管理招投标管理暂行办法、业主大会规程、物业管理服务收费管理办法、物业服务收费明码标价规定、管理规约（示范文本）、前期物业服务合同（示范文本）、普通住宅小区物业管理服务等级标准（试

43、行）、物业服务定价成本监审办法（试行）等物业管理法规、规章及标准的施行，不仅标志着我国物业管理进入了依法管理的新时期，而且为各地制定物业管理法规、规章、规范性文件提供了依据，各地开始进入新一轮物业管理立法的高峰期，必然为物业管理行业的发展提供强有力的制度保障，也为物业管理行业提出了新的要求，带来新的挑战与机遇。（二）、经济环境分析经济环境是指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向，包括了企业所面临的经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。深圳物业管理服务行业整体水平“领跑”全国，根据历史数据显示，深圳市纳入统计的物业管理企业在2003年是703家、2004年是755家、

44、2005年跃增到920家、2006年突破到1029家，截止2007年12月该数量已达到1333家；2007年相比2006年的增长率为29.54%，远远高出比2006年的11.85%。1333家物业管理企业中，一级资质的有63家、二级资质的有161家、三级资质的有620家、三级资质（暂定）的有340家、临时及无等级的有149家。100多家物业管理公司通过ISO9000或ISO14000国际质量体系认证；涌现了一批如万科、中海、金地等全国知名的品牌物业管理公司。另外，深圳物业管理企业外拓的步伐继续加快，截止2006年年底共有200多家物管企业在国内100多个城市接管500多个物业管理项目；60多家

45、具备一级物业管理资质的企业占据80%以上的市场份额；截止2006年年底，深圳市物业管理企业的总资产为2822148万元，总收入为996916万元，年利润总额为80050万元，企业所得税为16040万元，营业利润率达到8.03%，高于全国5%的平均行业利润率。在过去的6年里，物管服务行业发展平均技术进步率仅为0.1%，技术进步贡献率也只有0.88%，行业目前的增长都是依靠大量的资本投入和劳动投入实现。新一轮物业管理企业的竞争，已经进入了品牌之间的竞争。品牌不仅关系企业的兴衰，而且代表企业的形象，品牌对于企业参与市场竞争，并在激烈的市场竞争立于不败之地至关重要。物业品牌是物业管理服务企业经济实力、

46、管理水平、科技水平、服务水平、服务理念和企业文化的综合反映。高端物业不仅是国外品牌物业管理企业抢占的市场，也是国内品牌物业管理企业争夺的制高点。物业管理的行业利润率呈现下降趋势，通过增值服务提升利润空间已经成为未来物业管理的发展趋势。（三）、社会文化环境分析教育水平及普及程度的提高，使得无论是A业主内部还是外部市场的消费者整体素质都不断提高，消费者的需求呈现多样化、精细化的服务需求，消费者的鉴别和比较能力也在不断提高。互联网、电视、通讯等信息传播技术的发展，使消费者及员工对于信息的获取程度空前的提高，物业管理的方法、技术和工具也日趋丰富、先进和完善，物业管理和经营呈现专业化发展的特点。另一方面

47、，物业服务行业的社会化、市场化更趋深入发展，员工及消费者的服务选择等更加自由灵活，行业内部的竞争更加突出。（四）、技术环境分析信息技术的发展及计算机、网络技术的兴起，使得智能化、信息化成为人们对未来居住方式的重要需求，在深圳地区，许多智能化、信息化发展的各项成果已经广泛的应用于物业管理服务行业。物业服务开始出现高科技、高技术含量的高端需求和服务内容，对物业服务企业提出了新的挑战，同时也提供了新的发展契机。但技术进步对物业行业的贡献率仍然处在低的水平，行业目前的增长主要还是依靠大量的资本投入和劳动投入实现。在深圳地区，物业技术的投入力度呈现逐年加大的特点。四、C物业管理公司的内部环境分析（一）、

48、公司业务状况公司目前的主要经营项目为物业管理及配套服务（便利店等）、物业经营（自营及代管）、办公服务支持三块业务，主要收入来源为：1、物业管理服务费收入及配套服务收入；2、自营物业租赁收入及代管物业代理费用收入；3、办公服务收入。1、物业管理业务现有物业管理业务所涉及的物业类型分别为商业物业、住宅物业、办公楼和工业物业，分布在深圳市各区和外地阳江市等地。表4.1现有物业管理业务统计表物业分类物业名称建筑面积（平米）小计（平米）多层住宅32，64132，641高层住宅297，499546，75548，849115，77384，634办公楼、厂房及其它46，27072，62410，10816，24622，575合计674，596图4.12007-2009年物业管理收入趋势图业务发展趋势分析：2007年物业管理收入为2595万元，2008年增长为2990万元，增幅为15.2%，增长