ISM技术在ERP系统的应用教学提纲.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。ISM技术在ERP系统的应用-目录1绪论41.1选题的背景与意义41.2国内发展研究现状51.3研究问题的思路框架51.4ISM小组成员分工52系统要素方案集的确定62.1研究问题的范围界定72.2系统影响要素分析72.2.1人员对ERP实施效果的影响82.2.2组织因素对ERP实施效果的影响92.2.3文化对ERP实施效果的影响102.2.4小结102.3要素方案集的构成103建立系统解释结构模型113.1解释结构模型113.2实用分析方法123.3规范分析方法154结果分析214.1ISM分析214

2、.2决策参考215结论225.1本文主要研究内容225.2本文主要结论225.3本文研究问题的不足之处255.4展望256结束语25摘要：随着企业业务的扩大，企业管理人员已无法全面的控制由于业务增长带来的混乱，所以很多企业选择了ERP系统，它可以更合理地配置企业各项资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业管理水平，提升企业竞争力。它不仅仅是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想方法和管理理念。通过ERP，企业可以全面掌控销售执行情况。但是由于ERP在国内的发展仍然存在诸多问题，使得该系统在企业的运行过程当中成功率较低。经讨论分析由于ERP项目实施效果受诸多因素的影响

3、，而且各个因素之间相互影响。所以本文将使用一个系统工程方法ISM模型法以期能找出影响ERP成功实施的主要因素，并对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助。关键词：ERP系统ISM技术中小型企业ISM技术在ERP系统的应用一、 绪论1、 选题的背景与意义ERP（EnterpriseResourcePlanning企业资源计划)是一种基于供应链式的现代管理思想，已成为当今流行的管理信息系统。它可以更合理地配置企业各项资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业管理水平，提升企业竞争力。它不仅仅是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想方法和管理理念。ERP所强

4、调的是人、财、物、供、产、销的全面控制、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化结构，是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具。但由于ERP的复杂性，国内外ERP的实施成功率并不高，国外众多研究机构的数据表明全球ERP的实施失败率一直高达70%以上，较低的实施成功率也使之成为研究议题。2、国内发展研究现状回顾我国的ERP的应用和发展过程，大致可划分为三个阶段：第一阶段：启动期。当时的管理现状：在八十年代，中国刚进入市场经济的转型阶段，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈。企业的生产管理问题重重：机械制造工业人均劳动生产率大约仅为先进工

5、业国家的几十分之一；产品交货周期长；库存储备资金占用大、设备利用率低等等。第二阶段：成长期。这一阶段大致是从1990年至1996年，其主要特征是ERP在中国的应用与推广取得了较好的成绩，从实践上否定了以往的观念，被人们称为三个三分之一体系的阶段。第三阶段：成熟期。该时期是从1997年开始到下世纪初的整个时期，其主要特点是ERP的引入并成为主角；应用范围也从制造业扩展到第二、第三产业；并且由于不断的实践探索，应用效果也得到了显著提高，因而进入了ERP应用的成熟阶段。然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：（1）企业在实施ERP项目时存在着穿新鞋走老路的现象。多数企业未能把业务流程的优化

6、重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥。（2）国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合买方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。但是，不管怎么说，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在成熟阶段，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。3、研究问题的思路框架根据ERP在国内发展的现状及所存在的问题，可以

7、看出在大多数企业中建设ERP系统之前，缺少前期论证，没有明确的目标；或虽有目标但很抽象(如提高管理水平、规范企业管理、提高企业形象等等都无法衡量)，而且没有预先设置考核达到目标的评价方法，很难说清怎样才算实施成功。企业关于ERP的项目需求是衡置项目成功与否的重要标准。企业实施ERP多数是企业的自身发展的一种需要，在这个阶段的企业大多在管理上出现了这样或那样的矛盾。在项目实施的过程中软件公司同样要根据企业的需求来进行企业各部门的业务流程的分析与优化，所以企业项目需求制定得完善而且实际是项目实施成功的基础，同时在项目实施结束后，软件的验收也要以企业的项目需求为依据，只有软件的功能完全解决了企业的矛

8、盾，符合企业的发展需要，才可以说项目是成功的。由于ERP项目实施效果受诸多因素的影响，而且各个因素之间相互影响。本文将使用一个系统工程方法ISM模型法以期能找出影响ERP成功实施的主要因素，并对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助。4、 ISM小组成员分工小组成员：组长：郭倩组员：牛若北王静小组分工：绪论部分由郭倩负责，系统要素方案集的确定部分由郭倩，王静及牛若北共同讨论确定。建立系统解释结构模型部分由王静负责，结果分析部分由牛若北负责，结论部分由郭倩负责，结束语及摘要由牛若北负责。电子档由郭倩负责制作，PPT由郭倩，王静及牛若北共同制作。郭倩：负责查找有关一，二的相关资料；

9、王静：负责查找有关三的相关资料和一些数据处理；牛若北：负责查找有关四，五的相关资料。二、系统要素方案集的确定1、研究问题的范围界定（1）企业要想生存和发展，必须以现代化管理为切入点。企业经营管理表面上是追求利润最大化，实质上则是追求企业内外部资源的优化利用。ERP（企业资源计划）正是融合了多种现代管理思想，在信息技术的基础上，对企业各个业务环节运作中方式、方法的高度优化和浓缩，更侧重于为解决企业经营过程中面临的管理问题。但是ERP投入大，风险也大，而且短期不一定见效果，它可能会改变工作方式，甚至会进行部门调整，改变工作流程或思维方式，搞不好会使原本就不清晰的流程更加混乱，而由此带来的风险和损失

10、则只能由企业自己承担。这些可能面临的情况企业都应该予以考虑，一旦做出ERP建设的决定，就得作为企业长远发展的战略坚持下去。（2）近年来，市场竞争愈演愈烈，客户对产品的品种、规格需求越来越多样化，对产品的质量、价格和交货期等各方面要求也越来越高。如果企业经营一直沿用传统的管理方式，势必影响管理效率和经营效益。越来越多的中小企业在发展壮大的过程中，已切身感受了业务与管理的冲突。企业外部竞争的巨大压力和自身提高效率和效益的内在动力，促使企业走管理信息化之路，实施ERP系统。在内外部严峻的考验面前，用信息技术带动和推进管理的科学化和现代管理模式的实施，是企业发展的必由之路。中小企业只有明确了自身的需求

11、与目的，落实ERP系统的选型才有动力。ERP作为一种先进的管理信息系统,被一些学者和供应商评价为能提高企业在全球市场中的竞争地位,降低生产成本,缩短生产周期,改善客户服务,给企业带来巨大的经济效益。然而,经过十多年的发展,研究者调查发现,ERP并没有给企业带来想象中的效益,大部分实施ERP的企业都以失败而告终。据调查统计(1999),从1991年起计算,中国企业引进的MRP/ERP项目中,约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。为何一个被誉为企业进行生产管理及决策的平台工具却不能真正给企业提供正确的决策

12、依据,从而实现效益的提高?是ERP系统本身的原因?还是由于其他一些因素引起ERP失效?对于这个问题,国内外许多学者进行了相关研究。本文通过广泛收集文献,结合系统工程ISM技术，深入和全面地分析该领域内现有的理论探索及实证研究成果,希望能给那些想实施或正在实施ERP的企业一些有价值的信息,从而提高实施成功率。2、系统影响要素分析2.2.1人员对ERP实施效果的影响。在对ERP影响因素的研究中,大部分学者认为,人员是ERP实施的一个非常重要的因素,这些人员包括高层管理者、ERP实施及使用人员、咨询顾问等。其中又以高层管理者的影响最深。比如RichardB.Chase(1997)认为缺少高层管理人员

13、义务、对MRP没有一个正确的认识、以及MRP没有和JIT相结合是MRP实施失败的最主要因素;SuprateekSarker、AllenS.Lee(2003)研究发现,虽然坚定有力的领导、开放而诚实的交流和一个平衡而又被赋予权力的实施团队,这三项启动要素都有可能为ERP系统的成功实施做出贡献,但是只有坚定有力的领导才是决定ERP实施成败的必要条件。也有的学者从软件实施者,咨询人员(或咨询公司),软件使用者等人员因素来进行研究。从而得出这些人员的素质及对ERP的认识和知识都是影响ERP实施效果的重要因素。FRDRICADAMandPETERODOHERTY(2000)对爱尔兰中小企业共14个ERP

14、实施项目进行了研究,研究主要关注在那些试图实施ERP系统的组织和他们的实施伙伴之间的关系上。研究结果表明,有两个主要方面爱尔兰中小企业与其他国家有显著差别:一是组织对ERP软件本身的兴趣远远小于其他国家;二是ERP实施周期比其他国家要短。通过进一步的研究,他们发现,由于软件实施者能帮助客户纠正他们对ERP系统的期望和对ERP实施的态度,所以不仅在技术方面,同时也在管理和政策方面对ERP的实施效果起着重要的作用2.2.2组织因素对ERP实施效果的影响。在对ERP实施成败的因素进行分析时,国外的研究多从组织因素着手。研究结果显示,组织的结构、组织规模、组织环境、组织业务流程等一些组织因素都或多或少

15、的会对ERP的实施效果和实施程度产生影响。ThomasL.Legare(2002)用案例研究说明了组织因素在ERP实施绩效中的作用,指出管理创新和组织结构改革对ERP实现收益至关重要。Kyung-KwonHong,Young-GulKim(2002)从组织适合ERP角度研究了ERP实施成功的关键因素,研究表明企业资源计划实施成功主要取决于两个因素:组织适应性和某些偶然性事件,后者包括ERP适应、程序适应和组织抵触等。Mabert等(2003)在案例研究的基础上,通过问卷调查所获得的数据,实证性地检验了组织规模对公司ERP实施的影响。研究发现,不同的公司规模对于ERP实施的动机、执行战略、采纳E

16、RP的类型、对基本系统的修改程度、实施绩效等都显示出较大的差异。SalaheldinIsmailSalaheldin(2004)通过问卷调查埃及制造企业产品经理和物料经理来收集数据,研究ERP实施的成功水平与经理的责任、供应商支持、组织对变化的接受程度和BOM水平的相关性。研究发现,BOM的水平与MRP实施程度非常相关,组织对变化的意愿或接受程度也影响MRP的实施效果的程度,而供应商支持与MRP实施效果的程度无关。在国内,仲秋雁等(2004)运用实证方法,确定领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等五类因素是中国企业ERP实施的关键成功因素。其中,变革管理和业务流程重组对中国企业

17、ERP实施成功的影响最大。部支持的一个子因素咨询公司的帮助被证实在中国企业ERP实施过程中作用不明显。陈升等(2005)利用在渝30家中小企业的87份有效问卷数据对企业先天条件、ERP实施过程及ERP实施绩效之间关系进行了探索性路径分析。结果表明,ERP实施过程是ERP实施绩效最重要也是最直接的决定因素,企业先天条件虽然不显著影响ERP实施绩效,但它对ERP实施过程产生显著的正向作用。另外,刘兵等(2005)还对钢铁企业ERP实施成功的关键因素进行了分析。赖静雯、朱南(2003)以成都恩威集团实施ERP的案例为研究对象,分析了中国企业成功实施ERP的关键因素,研究结论与前文相近。以上大量研究表

18、明,组织结构、组织对ERP的适应性、组织规模等对ERP实施结果起着重要的作用。但另外学者发现,即使公司对这些因素进行了很好的控制,仍然无法较大地提高ERP实施的成功率,因此他们就从别的角度进行了研究,如文化、战略对ERP的影响等。2.2.3文化对ERP实施效果的影响。组织当ERP系统在不同的文化背景开发时,体现了不同的社会范畴,而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变,这就导致了ERP实施上的一些不适应问题。这就是国别文化对ERP的影响原因。ChwenSheu等(2004)用案例研究和实证分析说明了跨国公司ERP实施中的国家差异的影响,并且研究了这些差异内容及影响方式。研究表明,文化/语言、管理

19、方式、政府、公司政策、监管、法律要求、内部技术人员储备资源、员工技能、地理、时区等六大差异都是影响跨国成功实施ERP的因素。EricT.GWang,GaryKlein,JamesJ.Jiang通过实证研究的方法,分析了ERP软件的国家来源、咨询公司的质量、高层管理的支持、使用者等对ERP实施效果的影响。研究结果表明,由当地供应商提供的ERP软件给企业带来的问题要远远小于使用其他国家提供的ERP软件带来的问题,从而建议企业在ERP选型是要慎重考虑。HuigangLiang,YajiongXue,WilliamR.BoultonandTerryAnthonyByrd(2002)通过调查统计,尽管国

20、外一些知名ERP供应商,如SAP和Oracle在世界整个市场的占有率很高(将近70%),但却无法统治中国市场(占有率约为中国市场的24.4%),因此他们对这个问题进行了分析,发现由于语言文化的差异、报告的格式和内容的不同、成本控制模式的不同、高昂的软件价格、企业流程再造的困难、缺少客户支持、咨询公司缺乏对ERP知识的深刻了解等七个方面的原因导致了ERP实施失败率的增加。SarahFisterGale(2002)认为实施ERP不仅仅是引进一个新的软件,而是一种文化变革。从以上对文化因素的研究来看,大部分学者都只从国别文化切入,把软件开发企业所在国家与软件实施企业所在国家的文化差别进行对比,而忽略

21、了企业文化。笔者认为企业文化也是影响ERP实施的一个非常重要因素。因为在不同的企业文化中对ERP的接受程度是不同的。比如有着创新文化的企业有利于ERP的实施。也有些学者对企业文化进行了研究,如上面的SalaheldinIsmailSalaheldin,但他把这个因素归结为组织因素。2.2.4小结。通过对大量文献的检索可以得出,高层管理者、组织业务流程是影响ERP实施效果的显著因素;而ERP使用者的知识及支持、国别文化的差异也是一个非常重要的因素。其它,如咨询人员、组织规模、组织结构占了很大的比重。而相对的,组织文化、组织环境研究的比较少,或者说研究人员认为这两个因素对ERP实施的影响不大。对E

22、RP实施成败的因素研究是ERP实施整个过程中的重要环节,可以帮助企业更好的了解ERP实施中的瓶颈和驱动因素,也是企业评价ERP业绩的重要指标来源。以上的研究综述基本概括了近些年来学术界对ERP实施绩效的影响因素分析,但仍然存在着许多方面的不足。比如,有些研究者认为ERP不能成功的原因在于企业业务流程的不匹配,这就说明了ERP只适用于单一的业务流程,事实上是每个企业由于规模、文化等的不同必将适合不同的业务流程,这就导致了对ERP软件本身的批判。另外,对于ERP实施绩效的影响因素的研究,国外在这方面的研究要先于国内,而且多为通过问卷调查,并采用一些方法,如F.A因子分析法,SEM结构方程模型对各因

23、素进行分析。而国内方面的研究大部分是通过案例研究的方对企业进行个案分析,然后得出一般性的结论,但研究结果却比较相似。3、要素方案集的构成ERP的实施是一个复杂的系统工程，其实施效果会受到多种因素的影响和制约。综合国内外的研究成果和对大量企业实施ERP项目的分析，得出影响企业实施ERP效果的因素主要包括：企业高层的重视与参与（S1）；基础数据的规范性和准确性（S2）；ERP项目团队的专业技能和工作努力程度（S3）；ERP项目资金预算（S4）；行业解决方案的成熟度（S5）；制造企业的类型及其产品特点（S6）；企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）；企业管理水平（S8）；目前企业计算机应用水平（

24、S9）；ERP软件的适用性与可维护性（S10）；企业员工素质（S11）；与其它信息系统的集成性（S12）。以上这些影响因素部分相互交叉，相互影响，形成十分复杂的多级递阶因素链。同时，每项大的因素又由许多小的因素构成，如企业管理水平会影响到基础数据的规范性和准确性、企业员工素质、以及目前企业计算机的应用水平等；企业高层的重视和参与程度会影响到ERP项目资金预算、ERP项目团队的专业技能和工作努力程度、企业各部门及员工的接受度和配合程度等；企业员工素质的提高会有利于对ERP项目的接受度和配合程度以及基础数据的规范性和准确性等；另外所有因素都会影响到企业ERP项目的实施效果。三、建立系统解释结构模型

25、1、 解释结构模型解释结构模型（InterpretativeStructuralModeling，ISM）技术由美国学者J.Warfield于1973年提出，主要用于分析组成复杂系统的大量要素之间存在的关系，根据实践经验和数学处理，构成一个多级递阶结构模型，使系统要素之间交错的关系条理化，清晰化，从而发现关键因素和因素间的本质联系，为揭示系统结构的内在规律，提取有用信息提供借鉴。经过深入分析以上影响ERP实施效果的各因素之间的逻辑关系，可得到其可达矩阵（reachmatrix）R，见图1。R为13阶矩阵，其行列因素相同，对应矩阵中为1的元素表示该行因素对该列因素有影响（包括自相关，即Si影响S

26、i），为0的元素则表示该行因盲目、匆忙的上ERP项目，不能把ERP当成是解决各种问题的“万精油”，更不应成为面子工程、形象工程甚至政绩工程。事实上，在企业中运用的ERP系统只是协助业务进行的工具，工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法做你没有想到的事情,无法代替管理本身,无论是多好的ERP系统，仅仅是管理者需要借助的一个管理工具。因此，要推进ERP信息化管理，必须先夯实管理基础，否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。”另外，ERP项目是“一把手”工程，ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与。企业开发ERP系统是一项投资较大的工程项目，企业领

27、导必须下定决心，?投入人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用，因此这项工作从立项一开始就必须得到企业领导的素对该列因素无影响或或影响可以忽略。2、实用分析方法（1）建立可达矩阵R：S0S1S2S3S4S5S6S7S8S9S10S11S12S01000000000000S11111100100111S21010000000000S31001000100101S41000100000101S51000010100101000000M(L)=S61010001000000S71010000100000S81011000111111S91000000001000S101000000000100S1

28、11010000101010S121000000000001图2-1ERP实施绩效影响因素可达矩阵（2）然后对可达矩阵R进行处理，把R按每行元素“1”的个数由少到多的顺序把各行元素重新排列，形成具有右上角元素全为0的减缩矩阵R*，见图2-2。S0S9S12S2S6S7S10S4S3S11S5S1S8S01000000000000S91100000000000S121010000000000S21001000000000S61001100000000S71001010000000000000M(L)=S101010001000000S41010001100000S31010011010000S1

29、11101010001000S51010011000100S11011011111010S81111011101001图2-2排序后的可达矩阵（3）R*中对角线上的每个单位矩阵（R*中所标方框图）所对应的全部行因素为一个递阶结构层次。从R*中可以看出，影响ERP实施效果S0的因素层次共有4层，见图3。S0第一层S9S2S12第二层S6S10S7第三层S4S3S11S5第四层S8S1第五层图2-3ERP实施绩效影响因素的解释结构模型这5层因素集中反映了影响ERP实施效果的原因，它们之间的层次关系形成了有一定逻辑关系的影响因素链。3.规范分析方法（1）建立可达矩阵R：S0S1S2S3S4S5S6S

30、7S8S9S10S11S12S01000000000000S11111100100111S21010000000000S31001000100101S41000100000101S51000010100101000000M(L)=S61010001000000S71010000100000S81011000111111S91000000001000S101000000000100S111010000101010S121000000000001图3-1ERP实施绩效影响因素可达矩阵（2）列出可达集，先行集，共同集和起始集SiR（Si）A（Si）C（Si）B(S)00012010,1,2,3,4,

31、7,10,11,12,11120,21,2,6,7,8,11230,3,7,10,121,3,8340,4,10,121,4450,5,7,10,1255560,2,666670,2,71,3,5,7,8,11780,2,3,7,8,9,10,11,1288890,98,9,119100,10,121,3,4,5,8,1010110,2,7,9,111,8,1111120,121,3,4,5,8,10,1212图3-2可达集，先行集，共同集和起始集例表因为B(S)=S1，S5，S6，S8,且R(S1)R(S5)=S0，S7，S10，S12,同理R（S5）R(S6),R(S6)R(S8)，所以S

32、0S12属于同一区域，即有（S）=P=S0，S1，S2，S3，S4，S5，S6，S7，S8，S9，S10，S11，S12。（3）对P进行级位划分：SiR（Si）A（Si）C（Si）=R（Si）(P)0001210,1,2,3,4,7,10,11,12120,21,2,6,7,8,1130,3,7,10,121,3,8P-L040,4,10,121,4L150,5,7,10,12560,2,6670,2,71,3,5,7,8,1180,2,3,7,8,9,10,11,12890,98,9,11100,10,121,3,4,5,8,10110,2,7,9,111,8,11120,121,3,4,5

33、,8,10,12L111P-L4888L5图3-3级位划分过程表上表中的L1=S0,L2=S2，S9，S12,L3=S6，S7，S10,L4=S3，S4，S5，S11,L5=S1，S8（4）这时的可达矩阵为：S0S2S9S12S6S7S10S3S4S5S11S1S8S01000000000000S21100000000000S91010000000000S121001000000000S61100100000000S71100010000000000000M(L)=S101001001000000S31001011100000S41001001010000S51001011001000S111

34、110010000100S11101011110110S81111011100101图3-4级位划分后的可达矩阵（5）去掉M（L）中已具有邻接二元关系的要素间的越级二元关系，得到简化后的新矩阵R(L):S0S2S9S12S6S7S10S3S4S5S11S1S8S01000000000000S21100000000000S91010000000000S121001000000000S60100100000000S70100010000000R000000RRRRRR(L)=S100001001000000S30001011100000S40001001010000S50001011001000S

35、110110010000100S10101011110110S80111011100101图3-5简化后的可达矩阵（6）减去单位矩阵，得到简化后具有最少二元关系个数的骨架矩阵A：S0S2S9S12S6S7S10S3S4S5S11S1S8S00000000000000S21000000000000S91000000000000S121000000000000S60100000000000S70100000000000A=000000AS100001000000000S30001011000000S40001001000000S50001011000000S110110010000000S1010

36、1011110100S80111011100100图3-6最简骨架矩阵S0（7）绘制多级递阶有向图D第一层S9S2S12第二层S6S10S7第三层S4S3S11S5第四层S8S1第五层图3-7多级递阶有向图四、 结果分析1、ISM分析对建立的解释结构模型进行分析，由图2-3或图3-7可知，ERP项目的实施效果的影响因素是一个具有五层的多级递阶结构，最直接的因素是目前企业计算机应用水平（S9），与其它信息系统的集成性（S12）和基础数据的规范性和准确性（S2）。中层原因为制造企业的类型及其产品特点（S6），企业各部门及员工的接受度和配合程度（S7）和ERP软件的适用性与可维护性（S10）。深层次

37、原因则为ERP项目资金预算（S4），ERP项目团队的专业技能和工作努力程度（S3），企业员工素质（S11）和行业解决方案的成熟度（S5）。而影响实施效果的最根本的原因是企业管理水平（S8）和企业高层的重视与参与（S1）。2、 决策参考通过以上ISM分析，为企业提高ERP实施绩效提供了一定的决策依据。从模型可以看出，企业实施ERP项目之前的管理水平和企业高层领导的重视、参与程度是影响ERP实施效果的最根本的因素。首先企业良好的管理水平是上ERP系统的前提和基础条件，而ERP的实施效果很大程度上取决于企业先天的管理水平。诚然，企业通过ERP项目的流程控制和优化、信息共享、管理的数据化和规范化在一定

38、程度上可以改善企业的管理水平，但企业必须要有较规范的生产、经营和管理体系，完善的经营管理制度，扎实的管理基础，才能保证ERP项目所需的档案齐全，数据可靠，员工配合度高和强大的执行力。一个“学习型”和“追求卓越，永无止境”的企业文化，将更有利于ERP系统的成功实施。企业不能忽略自身的管理基础而大力支持。ERP项目还是一项巨大的系统工程，它牵扯到企业有关管理部门和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此，这项工作需要具有企业调度大权的企业领导亲自参加，并全程督促相关部门无条件配合系统的实施，才能行之有效地开展企业ERP系统的实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员来推动这项工作是

39、极为困难的。一些企业在ERP实施过程中，对ERP缺乏清醒的认识，把ERP只看成是单纯的技术项目，高层领导不重视。而具体业务部门在实施时，不仅缺乏对企业整体管理与发展的把握能力，而且实施中一旦涉及到原有工作流程的变更和权利、利益的再分配，必然遭到既得利益者和旧的管理体制和组织架构的阻碍、抵触，其或多或少的干扰都会影响项目的实施效果和时间，甚至造成中途失败。还有一些企业准备不足仓促上阵，没有制订周密的实施方案，对实施中可能出现的问题没有应对预案，从而陷入困境。五、结论1、主要研究内容随着企业业务的扩大，企业管理人员已无法全面的控制由于业务增长带来的混乱，所以很多企业选择了ERP系统，它可以更合理地

40、配置企业各项资源（包括人员、物品、资金、设备、信息等），优化业务，提高企业管理水平，提升企业竞争力。它不仅仅是一套计算机系统，更是一套现代化的企业管理思想方法和管理理念。通过ERP，企业可以全面掌控销售执行情况。但是由于ERP在国内的发展仍然存在诸多问题，使得该系统在企业的运行过程当中成功率较低。经讨论分析由于ERP项目实施效果受诸多因素的影响，而且各个因素之间相互影响。通过应用系统工程方法ISM模型法的实用分析方法和规范分析方法得出企业实施ERP项目之前的管理水平和企业高层领导的重视、参与程度是影响ERP实施效果的最根本的因素。企业良好的管理水平是上ERP系统的前提和基础条件，而ERP的实施

41、效果很大程度上取决于企业先天的管理水平。所以，企业通过ERP项目的流程控制和优化、信息共享、管理的数据化和规范化在一定程度上可以改善企业的管理水平，但企业必须要有较规范的生产、经营和管理体系，完善的经营管理制度，扎实的管理基础，才能保证ERP项目所需的档案齐全，数据可靠，员工配合度高和强大的执行力。一个“学习型”和“追求卓越，永无止境”的企业文化，将更有利于ERP系统的成功实施。企业不能忽略自身的管理基础而大力支持。2、主要结论业界认为，真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财

42、务表现，确保企业转型成功。当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP有助于企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。增加企业的核心竞争力企业转型的核心目的是提升企业经营水平，增加核心竞争力。企业经营水平的高低可以从有效性(effectiveness)和效率(efficiency)两个方面来衡量。有效性指的是“做正确的事”，让企业具备市场区分度和充分的竞争力;效率指的是“以正确的方式做事”，在确保质量的同时以更低的成本和更高的速度增加产出。ERP通过有效性和效率两个驱动因素帮助企业提升经营水平。提高中国企业的有效性。从业务模式来看，高水平的业务模式通常是:企业能够专注于发展核

43、心竞争力，同上游供应商和下游客户具有广泛的合作关系，在市场上具备较高的灵活性和区分度。ERP允许企业将一些诸如财务和人力资源功能等流程通过外包或共享服务集中化，以有更多精力和资源用于培养和发展核心竞争力。在组织结构上，ERP能够帮助企业将内部流程标准化并加以固化，消除部门间壁垒，支持企业内部的信息共享。在客户亲密度上，有效性程度高的企业相应具有较高的客户满意度，采用“拉动”模式来根据市场需求研发和制造产品。ERP能够支持单一的客户视图和客户信息的共享，并且能够通过网络提供客户自助服务。此外，由于ERP支持多维度的分析，可以帮助企业深化对客户和市场的理解。帮助中国企业提高效率，较高的生产率水平意

44、味着能够与行业最佳实践持平，能够产出高质量的产品并维持尽可能低的返工率。ERP能够基于行业最佳实践简化，并自动化传统的手工操作，通过内置的控制和审批确保产品质量，降低次品率。生产制造是企业的核心流程之一，成本核算则是影响到企业生产制造任务完成水准的关键。在成本上，效率高的企业通常成本较低，资产利用程度较高，并且具备成本监督和分析的先进工具。ERP能够支持一系列的成本削减举措，支持基于作业量的成本核算。在速度上，效率高的企业能够对客户和市场需求迅速作出反应，业务活动的周期相对较短。和行业最佳实践相比较，流程得到了充分的简化和自动化。ERP能够帮助流程的简化和自动化，缩短业务周期，并支持重要信息的

45、共享、加速战略决策的制定。长期以来，中国企业对效率的关注超过了对有效性的关注。具体来说，中国企业在实施ERP的过程中，比较强调成本的降低和生产效率的提高，较少考虑战略外包、共享服务和组织变革等有助于培养企业核心竞争力和市场区分度的“业务模式”上的创新，而国际领先的企业对业务模式的创新比较重视，认为这可以帮助企业捕捉新兴的市场机会，将是企业未来获益最多的创新领域。企业有效性和效率的提高将最终反映在企业财务业绩上。ERP能帮助企业提高收入、降低成本、提高资产利用率。收入的提高主要通过销售量增加以及差异化定价来实现，消除存货处理和产品运输过程中的低效可以实现成本的降低，资产效率的提高则可以借助先进的

46、存货管理、现金管理等。实际上，ERP在很多方面都可以影响企业的财务表现，并帮助企业创造股东价值。在财务概念中，净资产收益率可以进一步分解为净利润率、资产周转率和权益倍数三者的乘积。其中，权益倍数主要取决于企业的融资决策，所以和ERP的关联不大。但是ERP通过提高收入、降低成本、优化资产配置能够对净利润率和资产周转率产生积极影响，提高净资产收益率并创造股东价值。一家国内知名保险公司正在经历国内业务和机构的快速扩张。快速扩张使该公司运营中潜在的风险和漏洞逐渐暴露出来。例如，预算和核算脱节，预算执行监控工具缺乏等。公司迫切希望提升财务管理水平，完成财务管理转型，即从规模经济转向精密管理和效益管理。通过彻底的ERP流程再造和优化，该公司建立了与公司预算紧密结合的费用申请和审批流程，并建立预算控制模型来支持总公司对分公司的考核，以及分公司对下一级公司的考核。这从制度上杜绝了费用超支，优化了资源配置，实现了绩效驱动的成本管理。从投入产出角度分析，仅在营销和管理费用方面，