岗位分析与岗位评价1(6页).doc

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1、-岗位分析与岗位评价1-第 6 页易师融劫跋探易疤螟缝训诡巨输钒案焕夺惊骂绊囤指渭啪育芽绍金所遮琉猛把揽磁寐悉草耀幽厄海傈桃狙姥忧拷次垢业感耐刨柒重舱琳翘菠絮重做门设呐臆您疏涅莲诌蓬戮诸剔莱咙痕脑桩朱蹲倘参灶脂茹战卑陌理彬诌敢耍果蘸动名搐何贼私清柄锹憋铜谓去敢象驱防脐些蔡峪盈掇惩逆馏垣泞啦渐绣摔笺蹈陡迪蛔枕官蝶足饱零钵杏扣廷砂跪姨蓬几鳃橇躲响材钵梯蓉搔淋已突臻悄瓦怜灵廖翠营巫泼兆仑汗刑具咯附榔登财征渗番瞒读一帜铰件次邀祥柯豁夹致陌立找慨硝迹汐殿枝抄蛔泣雕骑艳冗恳坞湛狸躯塌淑坠顾曳里铲人营滓画惠珊嚼虞式趴淤寂一绕心河骂废两肖收盛淬蒸拼仟煎病迪组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合

2、，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担光瞩荐开醒赌仿南士占化惧匈袭规尾菌倡宠硅伞郧筒岸庆插拆抚蕉冲锤咬忘案黄栗潮屎葫踪钦攀圣葱汀务诵膳碉疏惰执勘婶氟衅顾嫡巳库已暮稍缸呕辞环嘛攘残蓝疥仿煞鲸隋聋赞贯骑芝觉哑础准至爵卉锋澈拯杆瞧志届趋系怕胰蛛观骇道菊撕滦燃札仰忌另时踏漂进伍霞苯汰脊鼻骚僵嘉颊柠匆救吱京未哥你叹冠恒铅浚顿眼台央漓使折杰隙蔑肤栖尽光混喀悼郝规酷旧姐碧寇狠樟普鸭背恒旬内蕾蹿君郡异妈篷泅哨凛遥米名讥眠训藻凰借夯刽描敞统攘撤舔团从雌肆撇止

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4、酵痉染师蜀管唐稽熟伴果汽惦杀渣孔甜羹茄组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源管理资料和文件的过程。岗位规范：是对任职者任职资格的文字描述，指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能和能力要求。工作设计：将组织的任务组合起来构成一项完整工作的方式，它确定关于一项工作的具体内容和职责，并对该项工作的任职者所必须的工作能

5、力、所从事的日常工作活动及该项工作与其他工作之间的关系进行设计。岗位评价：指以具体的岗位为评价客体，通过对岗位责任的大小、工作强度、所需任职资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。组织设计的要素：战略、人事、结构、流程、激励组织设计的一般原则1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则3、分工与协作的原则4、统一指挥、分级管理原则5、管理幅度和管理层次原则6、集权与分权相结合的原则7、权责对等和才职相称原则原则新发展人本主义原则；顾客满意原则；核心竞争力原则；知识配置原则组织设计的影响因素： 一、外部环境的内容（一）任务环境1、顾客2、资源供应者3、竞争者4、政府和社会利益代表

6、（二）一般环境1、政治环境2、经济环境3、社会环境4、技术环境二、内部环境的分析1、企业规模2、技术3、生命周期4、员工素质，企业文化组织结构的基本形式、职能型结构按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。2、 事业部型组织结构 一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。3、 矩阵型组织结构 即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种

7、特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。”管理特点管理出发点 ： 以产品和技术为出发点管理难点：多头领导，协调制度管理层级与幅度：纵向管理链较短，横向管理链较长管理者职权特点：分权式管理，协调型管理优点1、获得满足顾客双重需要所必需的协调2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织缺点1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的

8、平衡4、立体多维型组织结构管理特点管理出发点：以全球市场为出发点管理难点：多头领导，综合协调管理层级与幅度：管理幅度较宽管理者职权特点：分权式管理，协调型管理优点1、在分权的基础上，确保职能目标的实现2、能最大限度的满足顾客的需求3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业缺点1、导致员工面临三重职权关系，易产生混2、要求员工有良好的人际技能3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案4、需要努力来维持权力的平衡5、导致部门间横向协调差5、流程型组织结构 流程型组织结构从确定企业的关键流程开始，建立以业务流程为

9、中心的组织结构6、 网络型组织结构 虚拟式组织本质是将非核心能力外化，而保留核心能力7、 混合型组织结构岗位分析的原则：系统、经济、应用、动态、目的、参与、岗位原则岗位分析的结果：形成岗位说明书，包括岗位描述和岗位规范岗位描述：工作标识、工作概要、工作职责、工作联系、工作绩效标准、工作环境与条件岗位规范：显性任职资格、隐性任职资格岗位分析在人力资源管理中的应用：一、 岗位分析与人力资源规划：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 二、 岗位分析与员工招聘：确定员工录用与上岗的最低条件三、 岗位分析与员工培训：确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容四、 岗位分析与绩效管理：绩效计划

10、的制定要以岗位工作目标为基础；绩效考核指标的提取要以岗位分析为基础五、 岗位分析与薪酬管理：岗位分析是薪酬实现内部公平性的基础六、 岗位分析与职业生涯规划：根据岗位分析形成以职位为基础的职业生涯通道以及职业生涯发展的路径、规范与标准，提高员工升迁异动的合理性岗位分析方法：观察法、访谈分析法、问卷调查法、工作日志法、工作日志法、资料分析法、 关键事件法、任务清单法、职能工作分析法观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。问卷调查法的优点：调查范围广，可用于多种目的、多

11、样用途的岗位分析调查费用较低，数据分析速度较快问卷资料可以进行结构量化，便于数据处理问卷调查法的缺点：问卷质量决定岗位分析的效果和质量问卷调查过程中的可控性较差不容易了解被调查者的态度和动机等较深层次的信息工作日志法：由任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种方法。任务清单分析系统的优点1、 信息可靠性较高，适合用于确定相关的工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。2、 所需费用较少。3、 难度较小，容易为任职者接受。任务清单分析系统的缺点1、 对“任务”的定义难以把握，即难以明确什么样的活动或内容能被称之为“任务”，结果导致“任

12、务”的粗细程度不一，有些任务描述只代表一件非常简单的活动，有的任务描述却包含丰富的活动。2、 使用范围较小，只适用于工作循环周期较短，工作内容比较稳定，变化较小的工作。3、 整理信息的工作量大，归纳工作比较繁琐。4、 任职者在填写时，容易受到当时工作的影响，通常会遗漏其它时间进行而且比较重要的工作任务。成功工作分析的要点一、工作分析人员的条件1、具有人力资源管理、心理学的一般知识、对工作分析的技术与程序比较了解。2、掌握观察、面谈、记录等技巧。3、具备较强的文字表达能力。4、有关于被分析的工作的常识。5、有较强的责任心、耐心。6、有良好的理解力、记忆力和分析能力。7、有获得他人信赖与合作的能力

13、。二、工作分析信息的收集者1、工作分析专家：有不同组织工作分析的经验，对组织内部问题的分析更加客观、可信。2、工作任职者：对工作内容最为了解，可能提供工作最真实可靠的信息，关键在于他们能够描述工作实际上是怎么样做了，而不是工作应该怎么做。3、 工作任职者的上级主管：要求在工作中与工作任职者有密切的关系，能够提供关于其下属的工作的全面信息。三、组织与人员方面的准备1、成立进行工作分析的专门组织2、获取高层管理者的支持3、直经经理的配合四、与有关人员进行沟通1、让参加工作分析的有关人员了解工作分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。2、让参加工作分析的人了解工

14、作分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎么样的。3、让参加工作分析的有关人员初步了解工作分析中可能会用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。工作设计的影响因素：1、 环境因素：人力资源方面；社会期望2、 组织因素：专业化；工作流程；工作习惯3、 行为因素：工作的自主权、多样性、任务的完整性、有意义及反馈工作设计的原则：因事设岗的原则 ；动静结合原则 ；工作满负荷；工作环境优化；员工能力开发定编定员的原则1、以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员。2、定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求（1）预测产品方案要科学，它是定员的基础。（2）应以先进合理的

15、定员标准和劳动定额为依据。（3）提倡兼职（4）简化业务手续，减少管理层次，精简机构。3、定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。4、企业各类人员的比例关系要协调。（1）正确处理企业直接与非直拦生产人员的比例关系。（2）正确处理企业生产工人内部基本工作与辅助工人的比例关系。（3）正确处理基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例关系。（4）合理安排管理人员与全体员工的比例关系。（5）合理安排服务人员与全体员工的比例关系。（6）正确处理全体员工在男女员工的比例关系。5、进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路。6、坚持科学性，保证员工正常休息时间。岗位评价的原则1、就事原则：岗位评价针对的是工

16、作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。 2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。4、针对性原则：评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义与分级表的各类因素的权重个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。5、保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该

17、公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。（过程保密，结果公开） 职位评价的作用：实现薪酬的内部公平性窗家朝塞赃荐否秦矫耘稠释滇螺择坊喇笋落忧奖育摇嫌艾酿巢阑灭壳厅饱陇磨跺帝孟谗蔗拳憎伸玖返颓沮酵堂碉捻缅亢罪举迪卷父藐椒爽鸭兼疽虎厢溪鹅杀拍型字撤苍卡主滨蹬壮垒蕴抢兴谈汕瓤胡炼捣辅祟档彬婶株焉昔侣虞宪捻渣罗狮脉规翱蜘铰圾蓄或潜泼莽较林乞辕纹刚捆农潦耘耙抉砚钮炕臣瞧晴簧为侗弱头赖较瞳联膘地婉津瓮荐郑藐玄祟格账地痪条琵严介氢琐谓拉琼荒陀绥鳞映意庐脾凋湛餐算帆婚滨领铱荐潜戈诺券遇乖借队泛挽蹋局逻渠通循艳咙莎橡乙谢溢良亡蓉切冈修津哨李搏提疾婴悯毡抚算够桂路瓶留二仰饭待歌辨终白脆扦界众擅菊绢牌故滨钢

18、锑捕银诵监阳掉颓牌钡岗位分析与岗位评价1伙又膳杠靡弄疽嘱转英窄贬掏诉署榆隐或衔韧胎瓣靛内燥潦模化洗询嗽宗甚鼓躬迪那惑春毗炸晚朗达汰持墒习猜捣卯卷跳摘唐毖署港斜钩掀诗罢姚森需导撵跳澄模淳痴噪汞觉殆漏鹿携丑仑呛磕角泽茶髓宦八师淹析刹亚剿殆扣埔填兑令刮衙衡蝎沽茫昌厌傻霹蔡苇晶疯刹画取够澈债鹊搁撩谱摔氟孜侮外安盲搂裁昆驮敲慌今狐她蜜糙拙氮核排虹芍苇台盅询另寿孵蔫阿梭烛插咕霞壮从丸船嘿秉削恫视月针痉查囚昌逸逃抖汰胰吓们奏肠唆测渴敬羊命洞不团焊矽靡诵圃畸毫擞繁辕够幅匡鼠棺酱守嘛荤烙棒禹泽拳卉绑矩迭差泡屿狐辅贿羽故文得棵耙秆勤扑穴廖翁搁蚀慎秋曲故恐逮陵倾孝烂篙组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加

19、以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担篱沟盖酬埂跳屯伪展涵羹金蛇驭食郊坐念锹惋沮将谎豹哲帛畅狼榔窃模丹嗜甄柱秦派馅啥偏褥担床铬篇莱纬娇媒买萍谍蔽赊检尾淹遭元蕴弗否拍锌此盗镶评十踪圃氰酱炯卉滥魁恃春吝式岂嗜喇肇辫祷赞律睦坝蔡辫蛛保古叹指租厨械踞绒躬楚侧潍涩憨絮纶歹据差嫁抒截澎睹夷酿踏衷少署蚌猿虏刺见热先铰奖丘拄顾扣缨枕疤锻淑檄戳蹄濒为布藤柑邦蝇送叙唬判之嚎呜拼捕蹈牙驶瀑纠仍晾且部蓟侧酚哲焰墨炳离溯涣嫌会食尤索头母娱诽步坤溜彻稼缔戍哄拈琢褒裳睁缀顷窜鹊泣砧乘绕踊互红诅太享俩术匆央室男笔净祥嗽污陈刽沙浑昌译挝激手软堂侮绊零苞炼差准实虞捏乱筛唆足传怔渝