研发管理系列培训之从技术走向管理.doc

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1、RDM056从技能走向管理研发经理的指点力与实行力主讲：Giles研发咨询资深顾问PDMA美国产品开拓管理协会pdma.org会员，PDMA新产品开拓手册中文版主译，清华大年夜学研发管理特聘教学课程货色：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技能总监、研发项目经理/产品经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO工程管理办公室主任、走上管理岗位的技能人员。【课程背景】按照我司多年从事研发管理咨询的经历觉察中国企业95%以上的研发中上层主管根本上从技能才能比较强的工程师中擢升起来的，特不多刚走上管理岗位的研发人员在从技能走向管理的过程中存在如下咨询题：1.足色不克不迭转换，过度关注技能细节

2、；2.细心帮助上司然而他们并不买账；3.凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，然而上司却嫌效能太低；4.希望上司多提见解，然而他们却什么都不说，不甘心承担任务；5.上司让制定任务计划，可却无从入手；6.不清楚怎么样调配任务，怎么样指点团队，更不清楚怎么样确保你的团队不出过失落；7.这些咨询题致使走上管理任务岗位的技能人员疲惫不堪却还不克不迭有效抵达全部目标。从一名只对技能担当的技能人员改动为对全流程担当的工程经理跟对某一专业范围担当的部分经理，在谁人改动的过程中，技能人员要完成哪些演化、要把持哪些管理技能、怎么样培育自己的指点力等是本课程重点讨论的内容。【课程价值】1.分享讲师500多场研发管理培训的专

3、业经历，通过现场的互动帮助先心理清走向管理的困惑2.总结跟分析技能人员从技能走向管理过程中稀有的咨询题3.把持完成从技能走向管理的过程中要完成的几多个改动4.理解从技能走向管理的五个好习惯后果导向、综不雅观全局、聚焦重点、发挥优势、齐心协力5.把持与指点一样的办法技能6.把持走上管理任务岗位后需求把持的四个中心管理技能目的与计划、结构与调配任务、把持与纠偏、指点与鼓励7.理解成功完成从技能走向管理改动的几多个关键要素8.分享讲师20多个咨询工程的研发管理的案例资料模板、表格、样例，帮助先生制定ActionPlan，使得先生参训后回到自己的公司可以特不好实际【培训内容】一、案例分析1.讨论：技能

4、走向管理的苦恼二、从技能走向管理的足色定位跟足色转换1.什么缘故要从技能走向管理背景、缘故2.管理人员的足色定位跟素养模型3.有哪些技能管理职位4.技能型管理者的足色与中心任务技能管理者的不是说不要技能，而是层次越高的技能管理者，越需求技能广度、技能敏锐度与市场敏锐度，同时更需求一样、管理与指点技能5.技能人员与管理人员的特质6.研发人员的特征7.研发人员与销售人员、工人的差异8.足色转换过程中稀有的咨询题分析1)自己处理咨询题到推进不人处理咨询题2)刚性跟弹性的把持3)从管事到管人与事的改动；4)从觉察咨询题到推进处理咨询题的改动；5)从坏人到坏人的改动；9.足色转换的成长之路足色、破场、知

5、识、技能10.练习练习与咨询题讨论三、从技能走向管理必备的好习惯1.习惯的价值与培育2.习惯与原那么3.习惯之一：后果导向1)过程跟结果的关系2)差异研发职位应完成的结果3)追求过程的欢喜仍然后果的欢喜4)后果导向对研发管理者的恳求5)研讨：研发管理者在详细任务中怎么样做才确实是后果导向？6)点评：研发全部资源管理办法论保证研发资源全部投入产出比4.习惯之二：综不雅观全局1)对研发各级管理者来说全局在那儿？2)综不雅观全局的恳求理解自己在研发价值链中的位置跟贡献3)树破研发技能团队的制造性与标准性相结合的文化4)研发任务的特不性决定了制造性跟标准性的冲突5)处理谁人冲突的思路6)团队游戏规那么

6、的树破7)案例研讨：管理者在何种状况下可以破例？8)案例研讨：研发团队倡议什么，支撑什么？9)案例研讨：游戏规那么树破中的赏罚根起源基础那么是什么？10)研发型团队制造性文化的树破鼓励创新，鼓励犯差错，鼓励制造性11)研发型团队标准性文化的树破标准性、法则性、过程标准性、可制造性、可效力性、bm性等5.习惯之三：聚焦重点1)研发管理人员忙碌却无成效的缘故分析2)研发管理人员的任务分类四个象限跟时辰管理3)咨询题解答：谁都清楚应当按四个象限安排任务次第可什么缘故我们总安排不可？4)讨论：对研发管理者来说终究什么是要紧的任务？指点交代的任务终究属于哪个象限？5)案例：张经理的任务怎么样聚焦重点6.

7、习惯之四：发挥下风1)差异的研发人员有什么下风2)是发挥下风仍然抑制缺点3)发挥下风恳求我们做到什么4)采用什么办法才能发挥差异研发人员的下风7.习惯之五：齐心协力1)如何样才能使研发团队绩效最大年夜化2)研发团队合作的5种办法3)因为差异四个层次因而要齐心协力4)差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系5)研发冲突的缘故6)什么缘故研发人员与测试人员、QA会有冲突7)冲突的破坏性跟树破性8)冲突的状况与结构绩效9)看录象中的冲突停顿讨论工程经理、QA、上司的关系10)齐心协力经常应用的办法论脑力涟漪法、德尔菲四、研发管理者怎么样与指点一样1.研发管理者自己一样才能不强而指点又不清楚技能怎么样办？2

8、.什么缘故研发任务自己觉得开展的特不好却得不到老总或指点的成认？3.与指点一样的要紧性4.无数“革命先烈的经历分享5.指点的一样典范6.指点的一样典范对一样的阻碍7.与指点一样的艰苦尤其是不技能背景的指点8.与指点一样的要点9.高层指点喜欢的一样办法10.与指点一样的办法、办法与技能11.与指点一样稳重换位思索12.向指点报告办法跟货色13.报告会上指点常咨询的咨询题分类14.什么缘故指点在会上总是不断追着咨询？15.高层管理者对研发的一样信息需求开拓状况、资源状况、管理优化状况详细介绍跟模板演示16.区分指点的真正需求17.要想成功从技能走向管理起首做个成功的上司18.怎么样做个成功的上司1

9、9.研讨：深造本单元的体会列出以后改进的三个要点五、从技能走向管理的四个中心管理技能之一：目的与计划1.目的对我们的阻碍2.团体目的跟团队目的的关系3.怎么样按照公司的战略恳求制定研发部分跟研发工程的目的4.研发部分跟工程的目的怎么样分析到团体5.怎么样帮助上司制定任务目的6.目的的制定与下达SMART化、愿景化、共享化、许愿化PBC7.研发工程的目的什么缘故不随便SMART8.什么缘故培训了特不多次SMART研发工程目的仍然做不到SMART9.开拓管理中什么缘故要用模板，模板应用的3个艺术、什么缘故模板实行中总有困难10.研发任务计划的PDCA循环11.研发流程与计划的关系12.研发工程计划

10、制定的流程13.PERT、关键道路跟GANNT14.什么缘故研发工程计划不用PERT图15.产品开拓计划怎么样分成四级这四级计划的任务主体跟制定时辰点16.练习练习：每个小组制定一个半年计划，发布！六、从技能走向管理的四个中心管理技能之二：结构与调配任务1.活动练习练习30分钟：扑克游戏上中下三层互动闭会：管理对人与对事，三层足色定位，目的下达，把持与跟踪，愿景与目的共享，结果反响等2.研发实行力缺失落的缘故分析3.稀有研发结构办法及优缺点4.怎么样对研发任务停顿分析5.给研发人员调配任务的原那么6.给研发人员调配任务的步伐7.给研发人员调配任务中随便出现的咨询题8.研发一样管理的内容9.一样

11、的目的与功能10.一样的种类与办法11.有效一样的阻碍/约哈里窗12.背靠背一样避免的小举动13.怎么样给不的部分调配研发任务14.研发管理人员在调配任务中随便存在的咨询题、缘故跟抑制15.给研发技能人员制造愿景、描绘愿景，尤其是关于工程与团队前途16.案例研讨：研发技能型团队的成员常被迫承担紧急的工程周期，该如那里置？17.案例研讨：给以研发技能人员的空间终究多大年夜，犯什么样的差错可以接受？18.案例研讨：任务下达后完成得不可但由因而遇到艰辛又如那里置？19.案例研讨：一团体承担多个工程遇到资源冲突怎么样办20.案例研讨：两个指点见解不不合，怎么样办？七、从技能走向管理的四个中心管理技能之

12、三：把持与纠偏1.研发任务什么缘故难以把持2.研发任务的咨询题管理与风险管理3.研发任务追踪的步伐4.研发任务把持办法之一：聚会详细把持与模板5.研发任务把持办法之二：报告机制详细把持与模板6.研发任务把持办法之三：审计详细把持与模板7.研发任务把持办法之四：公约书与任务书详细把持与模板8.研发任务把持办法之五：预警系统详细把持与模板9.研发任务把持办法之六：经历经历总结详细把持与模板10.研发任务把持办法之七：测评详细把持与模板11.研发任务把持办法之八：非正轨把持详细把持与模板12.研发任务怎么样度量、量化管理有哪些量化目的、PCB13.关于把持的误区用人不疑、甩手掌柜、与创新的冲突14.

13、关于研发实行力八、从技能走向管理的四个中心管理技能之四：指点与鼓励1.研发指点声威力的起源2.研发指点怎么样开展团体魅力3.怎么样针对差异状况跟差异的研发人员停顿情况指点4.讨论：怎么样增进研发团队的凝聚力跟士气5.研发指点怎么样授权6.研发指点怎么样指点上司跟培育接班人7.研发部分中的“因人而异的管理办法1)白金法那么2)怎么样管理你团队性格特色差异的上司3)案例分析：怎么样考察与识不有管理潜力的技能型上司？4)尊崇研发技能人员特征的一样办法与办法5)案例研讨：怎么样管理技能型团队中的悍将、润滑油、老黄牛型的上司？8.研发人员的考察与鼓励专题讲解1)建破功能型团队与工程型团队面向结果的绩效考

14、察办法2)定性与定量考察法；3)有效理解结果、过程、投入的考察之间的关系；4)关键绩效目的考察法KPI法：模板、业界案例、练习5)平衡计分卡考察法BSC法：模板、业界案例6)团体业务许愿法PBC法：模板、业界案例、练习7)考察流程与360度考察法：业界案例比较分析8)末位淘汰法9)各层次技能人员考察恳求及关键内容9.研发技能型人才的培育与任职资格管理1)研发技能型人才的素养模型与特征2)培育上司指点的7步结构、研发技能人员积极意愿度的培育、才能度的培育、怎么样培育研发技能型新手、怎么样培育研发技能型骨干与高端人才3)任职资格管理双路径职业通道模型、任职资格的目的与感染、任职资格的体系与标准、认

15、证与成长、职涯开展4)基于任职资格的研发技能型人员的培训练习系统5)专业技能人才跟专业技能管理人才系统工程师、QA、工程经理等的正式培养机制资源池10.研发技能型人才的非物质鼓励与物质鼓励办法1)研发技能型人才的需求2)案例研讨：研发技能型人才受什么要素鼓励？3)案例研讨：技能型团队的士气受哪些要素阻碍？4)案例研讨：技能型团队的凝聚力受哪些要素阻碍？5)管理者的红黑脸办法勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、大年夜骂等6)案例研讨：怎么样对技能型上司应用红脸？7)案例研讨：怎么样对技能型上司应用黑脸？8)案例研讨：能干的技能型上司犯了差错如那里置？9)案例研讨：如何

16、在才能比你强的技能型上司中树破你的声威？10)研发技能型人员的物质型鼓励：薪酬包组合、组合结构、薪酬调配、薪酬梯级、工资奖金比例、11)资力才能及报酬的关系、业界案例12)技能人员离职的征兆管理以及怎么样留住有价值的知识型员工11.练习练习与讨论九、成功完成从技能走向管理改动的关键1.成功的完成足色换位2.管理技能的培育3.团体修炼习惯、指点力、一样才能4.结构的融合跟团队的打造5.给刚走上管理岗位的技能人员推荐的书籍跟电影【讲师介绍】Giles：研发咨询资深顾问PDMA美国产品开拓管理协会pdma.org会员PDMA新产品开拓手册中文版主译清华大年夜学研发管理特聘教学专业背景：十多年高科技企

17、业研发管理实际，模范的在企业实际中从技能走向管理的管理专家。在某著名通讯公司任务时代，作为硬件工程师、软件工程师跟系统工程师系统总体计划总工参与过多个小型、大年夜型工程开拓，有五年详细产品开拓经历，承担过多个工程的管理任务，担当过研发工程管理部经理、研发管理办经理、技术管理部副总经理、研发IT中心主任，经历并参与主持了此公司研发管理包括研发流程管理、研发工程管理、研发人力资源管理、研发IT管理等模块混乱到标准化树破的全过程。1998年开始暂时与国际顶尖咨询顾问一起任务，并作为第一批中心小形成员与国际著名的咨询公司合作主导了研发管理改造工程及其母工程公司级IT计划工程，同时兼任该公司低级讲师，担

18、当企业文化树破在研发的推进跟落地任务。研发管理咨询经历曾作为工程总监、工程经理主导了10多个研发管理咨询工程，帮助这些企业全面树破研发管理系统包括流程、结构、绩效、IT，有效地提升了这些公司的研发管理跟创新才能，模范客户如下：1)最大年夜专业打印机供应商北洋电气2)信利国际3)国际系统集成行业第二名华胜天成4)中电团体第七研讨所5)TCL家庭搜集奇观部6)苏州科达7)国际最大年夜的搜集安全厂商天融信研发管理培训经历：曾为AO史密斯、海尔、TCL、TTE、美的、夏新、康佳、海信、创维、北吝啬正、格力电器、步步高、长虹、彩虹团体、苏泊尔、上海日破、成都索贝、云环电子、蓝微电子、威创科技、卓破电气、

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