储备人才梯队建设方案(一个梯队).doc

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1、储备人才梯队建设方案 一、背景与目的： 为提高公司中高层管理人才产出，降低人才流失，为公司未来发展的培养梯队人才，满足公司建设新站点，拓展新业务的人才需求，特制订此方案。2、 培养对象：从关键岗位中班组长及以上管理人员中选取（不含高层）。关键岗位指对公司生产、技术、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位。3、 培养人数：？4、 培养时间：？5、 培养方式：内训、外训、带训内训由以部门负责人为主力的内部培训师担任，主要包括财务管理、混凝土技术知识等与企业实际业务相关知识的培训；外训按照综合办公室拟定的班组长及以上（核心岗位）外培计划实施，主要是管理技能方面的培训；带训即采用

2、“师带徒”的形式，每名培养对象确定一名培训导师。具体培训内容由导师和储备人才沟通确定。 六、人才培养组织机构及主要职能（一）公司成立人才梯队建设领导小组，组长由总经理担任，副组长由公司综合办公室主任担任，其他部门负责人及综合办公室其他人员为成员。（二）公司/站点各部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，公司综合办公室作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才选拔标准和程序的制定。七、具体实施流程：（一）培养对象选拔及导师确定1、培养对象选取采用自荐和领导推荐两种方式，根据报名情况（报名表见附件一），由部门负责人初审后，报总经理审批；2、导师由继

3、任岗位担任（一般由直接上级担任）；3、培养对象与导师经总经理审核后张贴公示。 （二）“师带徒”培养计划拟定1、内训采用集中培训的方式，内训计划由综合办公室对培训对象进行培训需求调研后，根据需求进行分类，组织相应部门开发课件并实施，必要时安排外部培训老师进行专项培训；2、外训由综合办公室根据培养对象的发展方向安排系列外训课程；3、“带训”计划的实施由培训导师与培养对象协商确定，培养计划内容的拟定先由综合办公室集中指导后确定，并最终实施。 （三）考核及奖励补助实施1、内训内容根据多数培养对象集中反馈的培训需求来确定，然后由相关部门开发相应课程与课件。课件开发及培训补助如下：补助标准（元/课时）课件

4、开发补助50150元/课件备注：45分钟为1课时，课件重复使用的仅补助一次。2、 外训考核序列考核维度评分标准（单项均为100分）占比A出勤率缺勤1次扣10分30%B学员考试成绩（结业证）考试分数（折合为总分100分计算）30%C培训总结提交情况未按规定时间提交扣3分/项，未提交扣10分/项40%培养对象在外部培训结束后一周内提交一份工作总结（不少于1000字）交公司综合办公室备案。3、 带训考核 （1）培养对象每月提交一份工作总结（不少于800字），培训导师审阅签字后交公司综合办公室备案；（2） 培训导师对培养对象的学习效果每季度给予评价，并制定下一阶段培训计划。 4、培养对象考核 对储备人

5、才主要考核一年来的工作表现、培养结果及进步情况，其中一级梯队考核由公司综合办公室负责组织；二、三级梯队对应的岗位人员由关键岗位所在部门组织实施，综合办公室给予监督和指导。 5、考核结果 （1）各所辖公司及关键岗位现职人员的储备人才建设工作考核作为年度考核的重要组成部分。（2）储备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升、培训机会等方面给予优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以再给予适当的培训机会，帮助其提升能力；考评结果为“欠佳”的，取消其储备人才资格，退出储备人才培养计划，并重新选拔。（3）储备人才的晋升包括薪酬等级的上调和职位的提升。储备人才考评成绩为“优秀”的，若晋升则给予晋升岗位的薪酬；若因

6、公司发展原因，短时间内无晋升空缺岗位，则给予薪酬补助。具体补助标准按照岗位工作性质和岗位重要性确定。 八、退出/淘汰机制1、个人原因主动退出储备梯队，原则上一年内不纳入关键人才梯队培养；2、严重违反公司规章制度者予以淘汰；3、外培参训率低于80%者，予以淘汰；4、连续两次导师评分低于60分者，予以淘汰。附件一： 自荐表姓名性别年龄所在部门现岗位入职时间学历拟发展方向/继任岗位自荐内容（工作经历、工作业绩、职业规划）附件二：导师培训考核表培训部门：导师姓名： 序号考核内容考核明细考评分值优（20）良（18）一般（16）待改进（12）1培训导师态度重视度、执行力度2培训计划制定及时性、条例性3培训内容是否丰富4培训计划执行是否按计划执行5培训效果对本人的帮助合计附件三： 培训总结姓名所在部门现岗位拟发展方向/继任岗位工作总结