销售人员绩效管理研究_孙玉英.docx

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1、西南财经大学 销售人员绩效管理研究 客户关系管理视角 The Study of Salesperson Performance Management From the View of Customer Relationship Management 学位申请人： 孙玉英 _ 年 级： _ 2004级 _ 学 科 专 业： _ 企业管理 _ 研 究 方 向： _ 财务管理 _ 指 导 教 师： _ 王幼军 教授 _ 定 稿 时 间： _ 2007年 4月 _ 西南财经大学 学位论文原创性及知识产权声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已

2、经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标 明。因本学位论文引起的法律结果完全由本人承担。 本学位论文成果归西南财经大学所有。 特此声明 学位申请人 : 2007年 4月 20日 摘要 在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代，新产品 层出不穷，单纯依靠产品已经很难延续持久的竞争优势，而忠诚的客户关系 却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业 开始将客户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。 客户是企业所有活动的核心。销售人员是企业产品实

3、现成功营销的关键因素 , 在实现产品到货币的转化中肩负着非常重要的任务。他们是企业中直接接触 客户的群体，对于企业客户关系的建立、维护和发展起着重要的作用。建立 科学合理的绩效体系对于提高销售人员绩效、实现企业战略具有重要意义。 本论文从客户关系管理视角出发，结 合绩效管理的理论，联系销售人员绩效 管理的实践，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效管理进行 了探索。 本文在第一章首先指出本文研究的目的及研究的内容。其次描述了绩 效、绩效管理的含义、绩效的特征以及绩效的影响因素。绩效具有以下特征 : 多因性、多维性、动态性。绩效的影响因素包括：技能、机会、激励、环境。 然后介绍了根据国内

4、外文献综述介绍了绩效管理的几种模式：关键绩效指标 模式、 360度考核模式、平衡记分卡模式 （ BSC)。 接着阐述了销售人员的类 型及其特点：工作难以监督；工作绩效可以用具体成果显示出 来；工作业绩 不稳定；对工作安定的需求不大。最后阐明了销售人员绩效管理的意义：销 售人员直接接触客户，以科学合理的绩效体系引导销售人员的行为，对客户 关系的建立、发展和维护具有重要意义。 第二章首先分析了我国绩效管理的历程：平均主义思想下的赏罚调剂阶 段；主观考核阶段；德能勤绩考核阶段；量化考核与目标管理阶段。然后分 析了销售人员绩效管理的研究现状，当前国内学者对销售人员的绩效管理大 致可以分为以下三类：关于

5、销售人员的绩效管理评价方法的研究；针对不同 1 类型企业的销售人员考核的研究；对目前销售人员绩效指标的研究。接着描 述了目前销售人员绩效管理中存在的问题：过分关注销售额、回款这样的结 果性指标；对于那些属于正在进行时的销售机会缺乏有效的评估；销售人员 对市场的培育以及客户的发展关注不够；绩效评估的信度不高。在综合分析 销售人员绩效管理理论与实践现状的基础上，本文着重从客户关系管理的视 角出发，对以客户为导向的结果与过程相结合的销售人员绩效管理进行了一 定的探索。 第三章是文章的重点部分。首先介绍了客户关系管理的有关理论。客户 关系管理的含义以及客户生命周 期。客户关系的发展可以被划分为考察期、

6、 形成期、稳定期和退化期四个阶段，称为四阶段模型。考察期是客户关系的 孕育期，形成期是客户关系的快速发展期，稳定期是客户关系的成熟期，考 察期、形成期、稳定期客户关系水平依次增高。客户满意和客户忠诚：客户 满意是指客户通过对一种产品的可感知的效果 (或结果 )与他或她的期望相比 较后所形成的愉悦或失望的感觉状态；客户忠诚是从客户满意概念中引出的 概念，是指客户满意后而产生的对某种产品品牌或公司的信赖、维护和希望 重复购买的一种心理倾向。客户满意与客户忠诚是紧密相关的。客户关 系的 类型：企业与客户之间可以划分为五种不同程度的关系水平，包括基本型、被 动型、负责型、能动型、伙伴型等。接着讨论了客

7、户关系管理与销售人员绩 效的发展。传统的管理理念指引下，销售人员的绩效导向以财务结果为主体， 以销售额、回款额、销售毛利率等为主要的绩效导向指标；在客户关系管理 理念引导下，销售人员的绩效是以财务指标和非财务指标相结合的体系为导 向。然后分析了销售人员绩效指标的设计，第一是结果绩效指标：销售收入、 货款回收率、销售费用率、市场占有率。第二是销售过程指标：销售稳定性、 交货准时率、客户投诉次 数、客户故障处理及时性、客户拜访次数、访问成 功率、市场信息提供。接着分析了销售人员的绩效标准。其一，影响销售人 员绩效标准的因素有：战略相关性、标准的范围、标准受影响性和标准的可 靠性；其二，指出了定义绩

8、效标准应遵循的原则以及有效绩效标准的特征。 在定义绩效标准时应遵循定量准确、内容先进合理的原则；其三，根据定义 绩效标准的原则，确定了销售人员结果绩效指标和过程绩效指标的标准。然 后分析了销售人员绩效指标权重确定应遵循的原则和综合考核中各指标权重 2 的确定。绩 效指标权重确定应遵循：系统优化原则；评价者的主观意图与客 观情况相结合的原则；民主与集中相结合的原则。在综合考核中各绩效指标 的确定可以从两方面来确定：一是产品因素，不同产品对销售周期、销售过 程和销售结果造成的影响大不相同，因而在指标的权重分配上也会显示出差 别；二是企业周期，对于处于不同发展阶段的企业来说，所关注的问题不一 样，因

9、而对销售人员的绩效指标的关注也会有所不同。最后，讨论了企业对 于销售人员应提供的支持。企业与客户关系的好坏源于企业能够为客户创造 价值的大小，而响应客户需求、创造客户价值需要所 有职能部门参与，销售 部门所做的工作仅仅是企业创造和传递价值的一部分。企业应在售前阶段、 售中阶段、售后阶段对销售人员提供支持。 第四章是关于销售人员绩效管理的应用。首先介绍了销售人员绩效的反 馈，接着讨论了销售人员绩效管理的应用范围：薪酬及奖金的分配；职务调 整；通过沟通改进工作；培训与再教育；人力资源规划；人力资源开发；正 确处理内部员工关系。然后着重探讨了销售人员绩效在薪酬方面的应用。企 业的薪酬支付体系主要由基

10、本薪酬、佣金和奖金三种成分构成，销售人员绩 效主要与销售人员的佣金和奖金有关。对销售人员在 工作中出现的疏漏和错 误，有时候还要给予其一定的惩罚一一负激励。最后讨论了销售人员薪酬支 付计划中各组成部分的设计。基本薪酬作为不变部分，佣金和奖金统称为可 变部分。本文关注的是可变部分占总报酬的比例问题。可变性比率主要有四 种类型，它们分别是恒定性比率、递增比率、递减比率和混合性比率。企业 可以通过对这些比率的高低进行设置来对可变部分在总体报酬中所占的比重 进行安排和调整。 最后对论文进行了总结。销售人员日常工作行为必须用科学有效的绩效 考核制度来约束才能得到规范。对销售人员的考核应将过程与结果结合起

11、来。 以客户为中心是现代企业营销观念的核心内容，从客户关系管理的角度来考 核销售人员的绩效是非常重要的。 本文在研究过程中，参阅了大量文献资料，并进行了相关的实践和调研。 在此基础上，本文对于如何加强销售人员过程型管理方面进行了研究，从客 户关系管理的视角出发，销售人员绩效指标进行了探讨，并且设计了绩效指 标的绩效标准和权重。最后，分析了该指标体系的运用，特别是薪酬方面的 3 应用。 关键词：销售人员绩效 客户关系管理 4 Abstract Customers are the core of all business activity of enterprises. Salespersons

12、are the key factor in achieving successful product marketing. They bear very important tasks in the process of converting product to currency. They play an important role in establishing, maintaining and developing the relationship with customers. The thesis, from the perspective of customer relatio

13、nship management, combined performance management theory, linked salespersons performance management practice, explored a customer-oriented salesperson performance management combining result and process. Chapter one points out the purpose and content of this study firstly. It describes the meaning

14、of performance & performance management, the chrematistics of performance, factors of affecting performance secondly. Then it introduces several performance management models according to literature review: Object Management act, Key Performance Indicators act and Balance Scorecard Model (BSC). Then

15、 it described the type and Characteristics of salespersons. Finally it explains the significance of salespersons performance management. Chapter two analyzes the performance management process of our country. Then it analyzes the research of salespersons performance management. Current research on s

16、alespersons performance management can be divided three categories: research of method of salespersons performance evaluation; research of salespersons of different types enterprises performance management; Research of current salespersons performance indicators. It describes current problems about

17、salespersons performance management. Chapter three is the key part of the thesis. First, It introduces the theory of customer relationship management. It includes the meaning of customer relationship management, customer life cycle, customer satisfaction and customer loyalty, types of customer relat

18、ionship. Second, It discusses the development of customer relationship and salespersons performance. Third， it designs a set l performance indicators. One is outcome indicators. It includes sales revenue, loan recovery, cost of sales rate, market share. The other is process indicators. It includes s

19、ales stability, customer required delivery, the number of customer complains, dealing with problems of customer, the number of visiting customer, success rate of visiting customer, provision of market information. Then in analysis salespersons performance standards, the principles in determining the

20、 weights of indicators and how to determine the weights of indicators when evaluating salespersons performance. At last, it discusses support enterprises should provide in the stage of pre-sale, sale, after-sale. Chapter four is about the application of salespersons performance management. Salespers

21、ons performance management can be used in several areas. One of the important is to how establish salespersons salaries. Salesperson performance is mainly connected with their commission and bonus. The thesis refers a lot of literate in the process of research, and investigates practice. Base on it,

22、 it do some research about how to strengthen salespersons process performance management from the perspective of customer relationship management, designs a set of result-process performance indicators and finally analysis the application. Key Words: salespersons, performance, customer relationship

23、management 2 目录 矛商 M . 1 ABSTRACT . 1 1. mm . i l+i.研究目的以及研究思路 . 1 1.2绩效管理的含义以及影响绩效的因素 . 3 1.3绩效管理模式 . 7 1.4销售人员绩效管理的意义 . 11 2. 销售人员绩效管理的研究与实践 . 15 2.1我国绩效管理历程 . 15 2.2销售人员绩效管理的研究现状 . 16 2.3目前销售人员绩效管理存在的问题 . 19 3. 客户关系管理视角的销售人员绩效管理 . 22 3.1客户关系管理 . 22 3.2客户关系管理与销售人员绩效 . 26 3.3销售人员关键绩效指标 . 27 3.4销售人员

24、绩效标准 . 33 3.5绩效指标权重设置 . 37 3.6企业支持系统 . 40 4. 销售人员绩效考核应用 . 42 4.1绩效反馈 . 42 4.2销售人员绩效考核应用范围 . 42 4.3绩效管理与销售人员薪酬 . 43 柯 . 47 参考文献 . 48 致谢 . 50 1 1. 概述 1.1.研究目的以及研究思路 1. 1. 1研究目的及意义 自从我国确立市场经济体制以来，销售与销售管理一直是整个企业营销策 略的重要组成部分，是企业生存的命脉。仅仅生产优质产品并不能使企业成 功，产品必须出售给购买者才能充分实现它的价值，企业才可能一步一步获 得成功。从某种程度上讲，企业间的竞争就是销

25、售策略的竞争。销售人员是 企业产品实现成功营销的关键因素，在实现产品到货币的转化中肩负着非常 重要的任务。我国企业的销售队伍和销售机构日益庞大，销售人员在企业中 的地位越来越重要，成为企业最宝贵的资源之一。 销售领域机会相对较多，市场对销售人员需求量大，销售人员己连续多 年被评为市场急需的十类人才之一。由于销售行业入行门槛相对较低， 企业 招聘销售人员比较容易，但是招聘到优秀的销售人员却不是那么容易。因此 企业纷纷以高薪、丰厚待遇挖掘吸引优秀销售人员。但由于各种原因，销售 人员流失率高，在职的销售人员工作业绩也不尽人意。因此，如何充分调动 销售人员的工作积极性，增强销售人员的工作满意度，提高销

26、售人员的工作 业绩，是亟待解决的问题。 在当今快速发展和高度竞争的市场空间中，产品不断更新换代，新产品 层出不穷，单纯依靠产品已经很难延续持久的竞争优势，而忠诚的客户关系 却具有相对的稳定性，能够消除环境变化给企业带来的冲击，因此许多企业 开始将客 户关系管理作为一项长期的战略任务，以寻求新的差别化竞争优势。 以客户为导向的绩效体系必然引导销售人员在销售过程中从客户的角度出 发，注重客户满意、客户服务以及市场的培育，从而使企业获得竞争优势， 1 进而获得企业战略的成功。 1. 1.2研究内容及思路 本文首先从基本概念着手，介绍了绩效、绩效管理的含义、影响绩效的 因素以及绩效管理的几种模式，阐明

27、了销售人员绩效管理的意义；第二章分 析了有关销售人员绩效管理研究与实践；第三章从客户关系管理的角度，对 销售人员绩效指标进行 了探讨，并且设计了绩效指标的绩效标准和权重，最 后分析了如何应用该指标体系。本文采用理论研究和实践调查相结合的方式 对销售人员的绩效管理进行了较为深入的研究。 1.2绩效管理的含义以及影响绩效的因素 1.2. 1绩效的含义以及特征 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其 字面上来看： “ 绩 ” 是指业绩，即员工的工作结果； “ 效 ” 是指效率，即员工 的工作过程。也就是说：其一，绩效 =结果 +过程（取得未来优异绩效的行 为与素质 ）； 其二

28、，绩效二做了什么（实际结果 ） +能做什么（预期结果） 需要说明的是，绩效管理无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着 只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程，即员工 在未来取得优异绩效的行为和素质，所以讲，这里的绩效是过去绩效与未来 取得优异绩效的行为与素质的总和。对于员工来讲，他对于企业的最大贡献 是绩效，也唯有绩效是支撑企业生存与发展的核心要素。 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是 资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来测评 (如利润和成本、预计资产负债表和预算 ）， 由技术获得的收益可以 通过与此 相似的控制系统来

29、评估 (如比较投入与产出、生产时间、设备效率和有效性 )， 组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素 中最核心的因素。它只能通过一段时间员工的业绩考核让员工有一种持续改 2 进、提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工 了解企业、希望他们做什么的一个机会。 员工的工作绩效，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果， 体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言，绩效就是任务在数 量、质量 及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自 己工作状况的评价。 工作绩效具有的特征： 1. 多因性。员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定

30、的，而是受制于主客 观多种因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素的影响。它既 受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度和机制有关，同时更受 到员工的工作动机、价值观的影响。 2. 多维性。工作绩效尽管是工作结果的总称，但它是表现在多维度上。因 此，须从多种维度、多个方面去评估绩效。 3. 动态性。由于工作绩效只是一段时间内工作情况的反映。因此，绩效呈 现出变化，切忌以主观僵化观点看待绩效。 1.2. 2绩效管理的含义 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目 标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩 效管理从广义上说包括组织目标分

31、解和工作分析、绩效指标体系设定、绩效 计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核结果利用几个 环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为 4 个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。绩效管 理是依据主管与员工之间达成的协议来实施 的一个动态的沟通过程。该协议 对员工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协同、障碍的排除等问题做出 了明确的要求和规定。可见，绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通达 到真正提高绩效，实现部门或企业目标的目的，同时促进员工个人的发展。 如果在整个绩效管理过程中缺少员工的真正参与，缺少考核双方的持续动态 的沟通，最终

32、就成了 “ 走形式 ” 和 “ 做样子 ” ，就不会成为有效的工作。 3 绩效管理的主要目的有：定义和沟通员工的期望；提供给员工有关他们 绩效的反馈；改进员工的绩效；将组织的目标与个人的目标联系起来；提供 对好的绩效表现的认可准则；指导解决绩效问题；使员工现有的工作能力得 到提高；使员工在未来的职位上得到发展；提供与薪酬决策有关的信息；识 别培训的需求；将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人力资源规划联 系起来。通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往 重点针对其中的几个目的。或者，当一套绩效管理体系建立时，主要是为了 某几个目的，然后随着绩效管理体系的发展，再实现其它目的

33、。 1. 2. 3影响绩效的因素 一个员工绩效的好坏并不仅仅取决于某一个因素，而是受到多个主、客 观因素的影响。因此，我们在研究绩效问题时，就需要在分析影响因素的基 础上，抓住当前影响绩效的主要因素，从而更有针对性地进行绩效管理。 目前比较常见的是把影响绩效管理的因素分成技能、机会、激励和环境四 个方面、 P=F(S, 0, M, E) 用汉语表示是：绩效二 F (技能，机会，激励，环境 ） 1. 技能。技能是指员工的工作技巧与能力水平。一般受员工天赋、智力水平、 经历、教育和培训等的影响。员工的技能也不是一成不变的，它会随时间和 员工的努力程度而发生一定的改变。 2. 机会。是一种偶然性。

34、3. 激励。是激励手段和方式作用于员工个人而发挥作用的。由于员工个性、需 要、背景等的不同，同样的激励手段和方式作用于不同的人会起到不同的作 用。 4. 环境。可以区分为组织内部环境和组织外部环境两大类。组织内部环境包括 公司的组织结构与管理方式、工作场所、工作过程中使用的工具设备、企业 文化和组织氛围、工作关系等。组织外部环境包括社会政治、经济环境、人 文环境、市场状况甚至国家关系等。 1赵曙明 .人力资源管理研究 .中国人民大学出版社， 2002.6 4 由上可以看出，影响组织与员工个人绩效好坏的因素有多种。因此，当 一个员工的绩效不令人满意时，可能的原因也是多种多样的。有些管理者一 旦看

35、到员工的绩效不好，就断定是员工自己不努力，或是员工个人能力不够 , 这显然是错误的。在对员工进行绩效评价及引导员工实现组织目标时，一定 要分清楚哪些是员工自己可以进行调整的因素，哪些是由外界决定的因素， 以及哪些是需要外界配合才能改善的因素。因此，我们还可以把影响员工绩 效的因素区分为与工作者自身相关的因素及与工作者无关的因素。 销售人员的绩效从主观上讲，受到个人特征和激励因素的影响。销售人 员的个人特征是指销售人员的基本素质和专业技能等方面水平的总和，在工 作中主要表现为工作技能和能力。销售人员的个人特征与个人智力、教育程 度和生活经历等方面有关，可以通过不断的学习、有针对性的培训来提高。

36、提高了个人的工作能力，工作绩效就有了提升的空间。激励因素是指销售人 员的工作态度、积极性、主动性和创造性的状态水平被激发的程度。在绩效 管理中如果能有效运用激励措施和手段，激发销售人员的工作积极性、主动 性和创造性，将大大提高销售人员或群体的工 作绩效。 从客观来看，环境和机会对绩效有重要影响。环境如企业战略、工作条 件、企业文化、人际关系等是组织内的因素，会直接作用于销售人员，是环 境要素中最基本的要素，外界因素如社会经济政治状况、市场竞争程度等会 起间接制约和影响作用。机会条件是指销售人员所面临的机遇和发展的可能 性，是由于外部环境条件的不断变化所引起的。机会具有偶然性，它的来临 不可预知

37、，凭主观无法控制，对机会的把握与销售人员的技能、能力之间没 有必然的联系。 组织期望销售人员有良好的能力和知识技能，如人际交往的技巧和关于 产品的知识等，并能 通过个体行为转化为客观结果。销售人员通过工作目标 知道组织对自己的期望，明确自身职责和任务。 环境的约束在绩效管理中会起作用。有时候，即使销售人员具有必要的 技能和知识，它也未必能够产生必要的行为。组织的文化有可能不鼓励销售 人员采取某种显然更有效的行为方式。工作群体的规范会直接决定群体成员 做什么以及它们的行为产生怎样的结果。而在另外一些情况下，销售人员由 于没有受到足够的激励去展示某种正确的行为，例如销售人员不认为自己履 5 行了正

38、确的行为会获得加薪、晋升等形 式的奖励。有时候，尽管销售人员非 常努力，但仍然可能会因为经济不景气等客观条件的限制而导致销售额很低。 1.3绩效管理模式 1. 3. 1关键绩效指标 （ KPI ) 关键绩效指标 (Key Performance Indicator)简称 KPI,是企业宏观战略目标 决策经过层层分解产生的可操作的战术目标，是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是对企业及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳。 KPI将员工的工作与企业远景、战略与部门相连接，层层分解，层 层支持，使每一员工的个人

39、绩效和部门绩效都与企业的整体效益直接挂钩。 KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的 绩效衡量指标。关键绩效指标的制定，不仅要从企业的战略目标出发，考虑 关键绩效指标的过程、结果与监控，而且要经过一系列的测试，以确保关键 指标的客观性、相互的兼容性、可量化等特性。 1. 设计 KPI指标时应遵循以下原则： (1) 目标导向。根据公司战略确定年度经营目标，考虑相关因素后，确定公 司绩效的指标体系；根据评价公司绩效的指标 体系、经营目标的分解和部门 职责，设计各部门的关键绩效指标；根据部门的关键业务和岗位说明中的规 定，明确各岗位的关键绩效指标。 (2) 注重培育公司核

40、心竞争力。完成各岗位、各部门和公司层次的关键绩效 指标时，要有利于培育公司的核心竞争力。 (3) 可操作性。关键绩效指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指 标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。 (4) 强调输入和输出过程的控制。设立 KPI指标，要优先考虑流程的输入和 输出状况，将两者之间的过程视为个整体，进行端点控制。 2. 关键绩效指标的优势和局限 6 优势 局限 避免因战略性目标本身的整体性和沟通风 险造成传递困难 确定 KPI指标是非常复杂和专业的作业， 耗时耗力，运行成本高 有助于各级管理者制定基于战略、支 持战略的各级目标 KPI绩效管理对人员素质要求较高 有助于

41、各级管理者意识到自身、本部 门在组织战略实现中的位置和职责 没有提供一套完整的对操作具有具 体指导意义的指标框架体系 有助于员工明确工作目的，了解努力 方向，提高自身绩效水平 表 1 一 1关键绩效 指标的优势和局限 1. 3. 2 360度考核法 360度考核法就是一个组织或企业中各个级别的、了解和熟悉被评价对象 的人员，如被考核者的上级、同事、下级，服务的内部客户和外部客户以及 被考核者本人等对其绩效、重要工作能力和特定的工作行为和技巧进行评价， 通过评价获知各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己和组 织绩效的目的。从统计学角度看，其结果较客观、公正，且可减少个人偏见 及评分误

42、差。 在对员工绩效考核的具体操作中，首先要明确进行 360度考核的目的和 要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。如果进行考核的主要目的是对 过去业 绩的鉴定，并强调考核结果和奖金的直接挂钩，在考核中最好是偏重 直接上级的评价，因为直接上级是对下属的业绩负责的。但在具体运作中， 直接上级要充分听取本人和其他人的意见，或者限定其他人评分的项目和权 重。如果进行考核的主要目的是未来职业发展和业绩提高，就可以多听取周 围人的意见，并强调彼此的沟通。 在实施 360度考核时，观念的引导是非常重要的。 360度考核是以员工的 未来发展为导向的，往往称之为 360度回馈，弱化了 “ 考核 ” 的成分。因此

43、 , 创造一种团队共同发展的氛围非常关键，这样评价别人的员工就会真诚地提 供信 息，被评价的员工也会真诚地接受大家的建议。如果在某些方面评价过 低，被评价人就有机会发现自己的不足。如果他人的评价和自己的评价不一 7 致，双方还可以进行开放式的沟通，达成一致的认识。因此，在实施 360度 考核之前，对所有参与者 (包括被评价人和评价人 )进行相关的培训，对于考核 结果的客观性和考核功能的实现都是至关重要的。在运用 360度考核时，不 要进行笼统的评价，要结合岗位目标细分为若干个项目进行评价。在设计评 价项目时，要清晰地界定它的含义，并与评价人进行充分的沟通，达成一致 的理解。比方说要求大家对某某

44、的 “ 合作 ” 表现进行评价时，不同人对什么 是 “ 合作 ” 的理解不一样，有人强调支持性，有人则强调沟通能力，还有人 强调宽容性，不同的理解，对同一个人就会有不同的评价。因此，需要把 “ 合 作 ” 的含义解释清楚，并给出操作定义。评价人进行评价时，要求更多地关 注被评价人的行为表现。另外，要选择熟悉被评价人的评价人进行反馈。 360度绩效考核法的优势和局限表现在 : 优势 局限 比较公平公正 信息的收集处理量大，运行成本高 所获得的绩效管理信息全面 培训工作量大且要求高 能使企业的全面质量管理得到改进 对员工的素质要求高 有利于部门之间的沟通 由于不同立场，易产生相互冲突的考核结果 有利于体现企业对员工考核的重视 表 1 一 2 360度考核法的优势与局限 1. 3. 3平衡记分卡模式 （ BSC)