第五章需要与动机.ppt

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1、第五章 需要与动机,一、什么是需要 需要是人对某种目标的渴求与欲望。 欲望是指人的需要尚未得到满足的一种反映形式。或者说是人们所追求的目标善未达到要求的一种表现形式。,第一节 需要与管理,二、需要的种类,从需要的性质来说，可以分为生理上的需要与心理上的需要。生理上的需要 （ 也可以叫做物质需要），包括衣、食、住、行、安全、结婚等方面的需要。这是人类生活的基本需要。心理上的需要（也可以叫精神需要）。除了生理上的需要以外的都属于心理上的需要。如文化的、成就的、地位的、归属的需要等等。,二，从人们对需要的迫切程度来说可以分为远的间接需要与近的直接需要。,远的间接需要：是指那些比较概括的、抽象的、总的

2、需要，它常常以理想、志向等形式表现出来。近的直接需要：随着远的间接需要的产生，就会产生一系列具体的需要，即近的直接需要。,3 从人们需要的范围来说，可以分为社会成员个人的需要和社会成员的共同的需要。,一、马斯洛的“需要层次理论” 马斯洛(A.Maslow)是美国的人本主义心理学家主要观点： 认为人的各种动机是彼此关联的,各种动机间关系的变化又与个体生长发展的社会环境有密切的关系。他强调人的所有行为均由“需要”所引起。在人类价值体系中有两类不同的需要:一类是生理需要,或称低级需要,另一类是高级需要。提出“需要层次理论”,并将需要分成五个层次,由低至高地排成一列生理的需要、安全的需要、爱与归属的需

3、要、尊重的需要、自我实现的需要。层次较低的需要得到满足后,才会发展出下一个层次较高的需要,各层次的需要是相互依赖和彼此重叠的,层次较高的需要发展后,层次较低的需要并不消失,它仍然存在,但对人行为的影响就降低了,三、几种主要的需要理论,（一）需要的层次：1、生理需要： 是为了生存而不可缺少的需要,是所有其他需要的基础,其中以衣食住行的需要为主2、安全需要： 人们希望保护自己的安全,免受外界的伤害、威胁,希望自己的生活和工作稳定、有保障,尽量减少不确定因素,减少风险。3、爱与归属的需要：爱的需要主要是指情感方面的需要。 归属的需要就是参加一定的组织,归属于某一团队,与人交往、建立友谊,希望得到关心

4、、支持和友爱等,4、尊重需要： 尊重的需要主要包括两个方面:一是渴望成就、独立与自由等;二是渴望名誉、地位,即希望受到别人的尊重、受人赏识等。5、自我实现需要： 自我实现就是人们追求自我理想的实现,个人潜能、才赋的充分发挥,做一些自己认为有意义、有价值的事情,是人生追求的最高境界,（二）需要层次理论的双重性,(1)科学性 揭示了人类行为的动力结构,为我们预测和控制人的行为规律提供了科学的依据。 提出了人的需要不是单一的,既有生理本能的需要,又有社会性的需要。 提出了人的需要有一定的层次性,需要不是固定不变的,是像阶梯一样由低级向高级发展的,是一般人的共同心理过程。一个层次的需要相对得到满足,就

5、会向高一层次发展,越到上层,满足的百分比就越少,提出了同一时期内可能有几种需要并存,因为人的行为受多种需要的支配。但人在每个时期会有一个主导需要,人的行动主要受这个主导需要的调节支配。人的低层次需要是有限的,一旦得到满足,便不再是一种激励力量。而高层次需求的满足是无限的,对行为有较持久的激励作用。,(2)局限性,过分强调需要的层次性马斯洛认为,只有满足了低一级的需要之后,才能进入下一层次的需要,由低到高,逐级递升,不可逾越。实际上,低层次需要未满足时,高层次需要也是可以发展的马斯洛认为,能达到自我实现的人很少,仅占他所调查材料的10%左右,（三）需要层次理论在管理上的应用,将需要层次理论应用于

6、组织管理中,应注意以下几个问题:(1)满足员工不同层次水平的需要 五种需要层次相应的激励因素和组织管理措施,（2）员工的需要不是一成不变的,戴维斯对美国工人主导需求变化的估计,耶鲁大学的奥尔德弗（1）需要的层次： 生存需要：生存需要与满足人们基本的物质生存需要有关,包括马斯洛提出的生理的需要和安全的需要这两项,即人在衣、食、住、行等方面的物质需要,以及与维持人的生命直接相关的需要相互关系需要：相互关系需要是指人们对于维持重要的人际关系的需要,与马斯洛提出的爱与归属的需要和尊重的需要相对应,即希望与上级、同事、亲人友好相处,相互尊重等。成长发展需要：成长需要是指个人寻求发展的内在需要,包括马斯洛

7、提出的尊重需要的内在部分和自我实现需要所包含的特征,二、奥尔德弗的ERG理论,（2）三种需要的相互关系,需要并存 奥尔德弗ERG理论认为,人在同一时间可能有不止一种需要起作用,有时三种需要可以同时起作用。例如,在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下,一个人也可以为成长的需要而工作。 需要升级 马斯洛的需要层次是一个严格的台阶式上升序列,即认为较低层次的需要得到满足后,才能上升到更高层次的需要。而ERG理论却并不认为各层次需要必须是逐级上升的,可以是跳跃的。,需要受挫 马斯洛的需要层次理论是基于“满足上升”的逻辑,认为一个人的某一层次需要未得到满足时,他可能会停留在这一需要层次上直到获得满足为

8、止。而ERG理论不仅是“满足上升”,还提出了一种“受挫回归”的观点,认为当一个人在某一更高等级的需要层次受到挫折时,那么作为替代,他的某一低层次的需要会有所增强。例如一个人的相互关系需要得不到满足,他对更多金钱金钱的欲望或更好的工作条件的愿望可能会更强烈。所以说,高层次的需要受挫会导致向较低层次需要的回归,(3.1)了解员工的真实需要 对于不同教育、家庭背景和文化环境的人,某类需要的重要程度和产生的驱动力强弱也会是不同的。管理者要想控制下属的工作行为和表现,首先要了解他们的真实需要,其中包括需要的内容、起作用的大小和重要程度等,然后对症下药,才会取得良好的激励效果,（3）奥尔德弗ERG理论在管

9、理中的应用,(3.2)防止“受挫回归”现象的发生 管理者应特别注意满足员工较高层次的需要,使员工需要的发展朝向更高层次的方向,避免“受挫回归”现象的发生,（3）奥尔德弗ERG理论在管理中的应用,麦克利兰(D.Meclelland)是美国哈佛大学的心理学家,20世纪50年代经过大量的调查研究以后提出了成就需要理论,三、麦克莱兰的“成就需要理论”,(1)三种需要 归属需要(亲和需要) 具有归属需要的人通常喜欢与别人建立友善、亲和的人际关系,并从中得到快乐和满足,尽力避免因受到某一组织的排斥而带来的痛苦。他们比较注重保持一种融洽的社会关系,渴望他人的喜爱和接纳,希望与周围的人保持亲密关系和相互的沟通

10、与理解,充分享受其乐趣,随时愿意安慰和帮助危难中的伙伴,并喜欢与他们保持友善的关系。高归属需要的人通常喜欢合作性而不是竞争性的工作职位。,1. 成就需要理论的主要内容,权利需要 权利是管理成功的基本要素之一,人在不同的发展阶段会有不同的权利需要。一般的发展过程是:依靠他人相信自己控制别人自我隐退。在这个过程中,主要包括个人权利和社会权利等。具有高权利需要的人喜欢承担责任,乐于影响和控制他人,重视自己的地位,倾向于寻求竞争性和领导者地位取向的工作环境。他们常表现出健谈、好争辩、直率、头脑冷静、善于提出问题和要求、喜欢教训别人、乐于演讲等特点。,1. 成就需要理论的主要内容,成就需要 成就需要者对

11、胜任和成功有强烈的要求。他们追求卓越、争取成功,热衷于接受挑战;常为自己设定有一定难度而又不是高不可攀的目标,并去努力实现;敢于冒风险,又能以现实的态度对待风险,不存侥幸心理,善于分析和估计问题;愿意承担责任追求的不是报酬本身,而是个人成就;想把事情做得比以前更好、更有效率。,（2）、高成就动机者的特点,独立承担责任获得信息反馈承担适度风险,（3）、高成就动机者对金钱的态度,高成就动机者追求的是个人的成就,而不是金钱。但如果他们在组织中工作出色而没有得到相应的报酬,就会引起不满,他们是不会在这个组织中工作很长时间的。因为他们了解自己的优势与不足,在选定工作时非常有信心,工作效率高,对自己贡献的

12、评价也很高;而金钱在某种程度上又是成就和能力的鲜明标志。所以,高成就动机者追求的不是金钱,但并不排斥金钱,而是将工作成就与金钱相结合起来,获得自己应得的报酬,（4）、高成就动机的作用,高成就动机者对组织和国家都有重要的作用。一个组织或团体拥有这种人越多,它的绩效就越高,发展就越快,2.成就需要理论在管理中的应用,(1)成就动机的形成成就动机是指个人学习、工作、研究等活动中追求成功的内部动力。在心理学中,成就动机主要指个人对自己认为重要或有价值的工作不但愿意做,而且力求达到高标准的内在心理过程,要想充分调动员工的积极性,组织要培养人的高成就动机。,(2)高成就动机者的培养,首先,通过介绍高成就动

13、机者的事迹,来激发受训者的成就动机;其次,通过制定个人成就动机的发展规划,使受训者将已激发出来的成就动机转化为实际行动;第三,通过与成就动机有关的学科知识的学习,提高受训者的理论水平和认识能力;最后,通过组织受训者交流成功与失败、希望与恐惧的经验感受,增强他们争取高成就的信心,四、赫茨伯格的双因素理论,第二节 人的动机,五、动机的职能,一、 动机的概述,二、动机的产生条件,三、动机和需要、行为的关系,四、动机的种类,动机：是指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程。 动机概念的含义第一,动机是个人行为的动力、原因。第二,动机为个人行为提出目标。第三,动机为个人

14、行为提供力量以达到体内平衡。第四,人的动机是由需要、外在条件和对它们之间关系的认识所决定的,因而动机使人明确其行为的意义。,一、 动机的概述,一是内在条件，即个体缺乏某种东西而引起的需要（欲望）；二是外在条件，即个体身外的刺激或诱因。,二、动机的产生条件：,一是内在条件，即个体缺乏某种东西而引起的需要,需要包含两个方面：一是感到缺乏；二是期待满足。就是说，既有不足之感，又有求足之愿,人的期望,二是外在条件，即个体身外的刺激或诱因,内部条件一定时，需要强度随外部因素变化而变化。动机性行为的发生，往往是在内在条件与外在条件的相互作用下发生的。,例如，饥饿产生胃的磨擦，使人产生进食的欲望，这是种强烈

15、的内驱力使人产生觅食和准备食物的行为。外部刺激则是出外部诱因引起的。例如，饭店的美味食品，出于它的色、香、味刺激了人们的进食欲望，常常能够吸引路人进去“品尝”，而“品尝者”并非仅仅由于饥饿的原因。,也就是说，人的动机行为，不仅与个体自身的身心状态有关而且还会因时、因地、因其所处情境的不同而出现不同的反应,三、动机和需要、行为的关系,需要：是人对某种目标的渴求与欲望动机：是指引起个人行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标（个人需要的满足）的过程,1、人的动机和需要的关系联系密切，二者在概念上甚至有着相似的含义。为了使二者在意义上有严格的区分，心理学对它们之间的关系做了如下说明：需要是动机的基础

16、和根源,2、动机和需要、行为的关系,关系非常密切而且十分复杂。一般而言，需要是动机的基础和根源，动机是行为的动因，其作用在于引发和维持人的某一行为，使人的行为导向一定的目标：动机的强度不向，行为的结果就会不同。,经常会有这样的情况：能力不相上下的人，取得的成绩都大不一样，甚至能力差的人比能力强的人工作得更好。这是出于动机的强度，或者说是由于动机激发程度不同造成的。,人类行为的基本模式：,四、动机的种类,1根据动机的内容生理性动机和心理性动机。生理性动机：物质方面的动机心理性动机：精神方面的动机,2根据动机的作用主导动机和辅助动机。,主导动机：是一个人动机中最强烈、最稳定的动机，在各种动机中处于

17、主导和支配地位。辅助动机：往往与一个人的习惯和兴致相联系，它能够起到对主导动机的补充作用。,3根据动机维持时间的长短分为短暂动机和长远动机,短暂的动机：只是为了一时的成功或好评。长远动机：是为了个远大的目标，这种动机来自于对目标的深刻认识和高度的责任感，这种动机一旦形成，往往具有很大的稳定性，不容易为偶然因素所左右。管理者要善于引导员工，把长远动机和短暂动机结合起来，并互为表现，使之取得良好的效果。,4根据引起动机的原因内部功机和外部动机,内部动机：就是人们对活动本身感兴趣，活动本身就构成了奖励或报酬，无需外力的推动，也不必外加奖赏。例如，某人发明了一件新工具，虽然未受到外人表扬，但他仍然感到

18、满足，并愿意继续干下去外部动机：是指人们受到活动以外的刺激而诱发出来的动机。例如，人们为了当先进而努力工作，或者是为了避免受到批评而完成工作指标等。这种动机并非来自工作活动本身。,五、动机的职能,（一） 始动职能始动职能即动机具有唤起行动的始动职能。人的行为总是由一定的动机引起的，动机能够驱使人产生某种行为。动机引起行动的条件：即必须提出和动机相应的目的并为达到这个目的去行动。只有在这种情况下，动机才能唤起行动。否则，动机便不能起到始动作用，因而也就不会导致满足需要的行为产生。在管理工作中、提供诱因十分重要。它不仅可以成为鼓舞员工的奋斗方间，还可以成为员工满足需要的目的物，对于调动员工积极性有

19、极大的作用。因此，为了控制和引导员工的行为，必须创造环境，激发员工的动机，使之自觉地完成预定的目标。,2指向职能,指向职能即动机具有维持行为趋向一定目标的指向职能。个人旦具有某种动机，其行为总是指向某一特定目标，而忽视其他事物，使行为表现出明显的选择性和指向性。这就是说，动机不仅能唤起行动，而且能使行动具有稳定和完整的内容，使人趋向一定的目标，使行为具有一定的指向。在培养和激发员工的工作动机时，首先要确定其方向，使动机方向符合企业的要求。如果员工的动机与企业的要求相符合，动机越强烈，则其行为对企业就越具积极的意义；相反，如果员工的动机与企业的要求相背离，则动机越强烈，其行为对企业带来的消极作用

20、就越大。,3 强化职能,强化职能：即动机具有保持和巩固行为的强化职能。一个人的行为结果，往往对他的动机产生巨大的影响，动机会因为良好的行为结果而使行为重复出现，使行为得到加强。反之动机也会因为不好的行为结果，而使行为受到削弱，以致使这种行为减少(消退)或不再出现。这两种情况，在心理学中都称为强化作用。,在管理过程中，要善于运用正负强化的作用。正强化的作用，就是肯定行为、加强行为、鼓励行为。而负强化的作用，则是削弱行为、否定行为、惩罚行为，以至使行为消退。,4调整职能,调整职能即人们在工作和日常生活中，为了达到一定的目标，常常以某种稳定的方式支配自已的行动。这种稳定的方式又被称为人的动机模式。人

21、的动机模式能够对自己的行为起到调整作用。因为人的动机总是由一定的情境所激发，使人表现出对某种刺激物的积极态度，并力求在行动中达到目的。这种出情境所激发起的动机，最初只是在较小的范围内起作用，后来由于类似的情境经常出现，个体也就以类似的方式反复地反应。因而这种行为动机就泛化到类似的情境中去，在人的头脑中系统化，形成一定的模式被固定下来，从而调整人们的行为。组织管理者如果期望得到员工的某种相应的行为表现，则可以通过一定的情境训练，使之形成某种稳定的动机模式。,第六章 人的期望,一、期望的概念,二、期望达成的影响因素,三、期望理论,四、目标管理,一是内在条件，即个体缺乏某种东西而引起的需要（欲望）；

22、二是外在条件，即个体身外的刺激或诱因。,二、动机的产生条件：,一是内在条件，即个体缺乏某种东西而引起的需要,需要包含两个方面：一是感到缺乏；二是期待满足。就是说，既有不足之感，又有求足之愿,人的期望,人类行为的基本模式：,一、期望的概念,期望是指一个人根据以往的经验在一定时间里希望达成目标或满足需要的一种心理活动。,二、期望达成的影响因素,外在因素：目标及目标价值是促使人们产生期望心理的外在因素内在因素：可行性比较即个人能力及经验与达到目标所需的条件相比较，是形成期望心理的内在因素。,第七章 人的挫折,一、挫折的定义,二、产生挫折的因素,三、挫折的组织原因,四、对挫折的容忍力,五、挫折后的表现

23、,六、挫折与管理,一、挫折的定义,挫折指当个人从事有目的的活动时，在环境中遇到障碍或干扰，其动机不能获得满足时的情绪状态。,二、产生挫折的因素,外在因素内在因素,外在因素,( l ）实质环境。包括个人能力无法克服的自然因素的限制例如无法预料的天灾地变衰老、疾病、死亡； ( 2 ）社会环境。包括所有个人在社会生活中所通受到的政治、经济、道德、宗教：风俗习惯等人为因素的限制，例如由于考试制度的关系使二个具有特殊才能的人，无法发挥其潜力。,内在因素,( l ）个人的生理条件指个人具有的智力、能力、容貌、身材以及生理上的缺陷疾病，所带来的限制。例如一个色盲者无法进医学院念书或担任某些特殊工作。 ( 2

24、 ）动机的冲突，指个人在日常生活中经常同时产生两个成两个以上的动机。假如这些并存的动机无法同时获得满足而且互相对立或排斥，其中某一个动机获得满足，其他动机受到阻碍，则产生难于做抉择的心理状态，称为动机的冲突。,三、挫折的组织原因,1 组织的管理方式-领导风格2 组织内的人群关系上下级、同事间3、工作性质性格、气质与工作岗位4、工作环境工作场地、安全、卫生措施5、其他不公平的晋升机制,四、对挫折的容忍力,挫忻容忍力的高低，主要受下面三个因素的影响 (一)生理条件 一个身体健康、发育正常的人，对生理挫折的容忍力总比一个身体多病、生理上有缺陷的人高。,（二）过去的经验和知识,对挫折的容忍力和个人的习

25、惯态度一样，是可以通过学习而获得的。如果一个人从小娇生惯养，很少遇到挫折，或遇到挫折就逃避，失去了学习处理挫折的机会，这种人的挫折容忍力必然很低。所以管理心理学认为：不应该逃避挫折，而应该在困难面前加强学刁，以提高自己对挫折的处理能力。,(三)对挫折的知觉判断,由干每个人对客观世界的认识不同，因此，即使挫折的客情境相同，但感受和判断不同，因而对每个人所构成的打击和压力也不相同。在同样的情况下，一个人认为是严重的挫折，而另一个人可能认为是无所谓的事情。 对挫折的容忍力，还与个人的政治素质、性格特点、个人兴趣、生活经历和心理状态等因素有关。只有加强学习，在挫折面前鼓起勇气战胜它，不断地提高自白己的

26、适应能力，才能永远保持饱满的情绪。,五、挫折后的表现,（一)攻击 (二)固执（三)倒退 (四)妥协,（一）攻击,1、攻击：又称侵犯和对抗，它是当一个人受到挫折以后，对客体产生的强烈的敌对性情绪反应。2、攻击类型：直接攻击和间接攻击。,（一）攻击,直接攻击：就是指攻击行为直接指向构成挫折的人或物。例如当一个人受到挫折或受到他人的谴责时，常常反唇相讥，甚至拳脚相向。间接攻击：就是指把愤怒的情绪发泄或转嫁到毫不相关的人或物上。有时候挫折的来源不明，可能是日常生活中许多小挫折的积累，亦可能是出身体中某种病因引起，一旦有明显的攻击对象，往往会对人乱发脾气。,（二）不安,即使一个充满自信的人，如果一而再，

27、再而三地受到挫折和失败也会慢慢失去信心对某些情况产生茫然的预感，而在情绪上出现不稳定，忧虑焦急的现象同时在生理上也出现头昏、窗冷汗 口悸、胸部紧缩、脸色苍白等反应。,(三)冷漠,一个人对引起挫折的对象无法攻击，又无适当的替罪羊可以攻击时，便将其愤怒的情绪压抑下去在表面上表现一种冷谈无动于衷的态度，失去了喜怒哀乐的表情。,（四）倒退,倒退又称为退化或回归，人们在受到挫折时，会表现出与自己年龄极不相称的幼稚行为。 例如有的人在工作中遇到挫折或受到批评时，会象小孩那样装病不起或嚎陶大哭。某些领导者因遇到挫折而对下级发脾气也属于倒退之列。,（四）倒退,退化的另一种表现形式是象小孩子那样，容易受暗示的影

28、响。最经常的表现是在受到挫折以后，会盲目地相信别人，盲日地执行别人的指示，不能控制自己的情绪，缺乏责任心，轻信遥言，甚至无理取闹。领导者有时也会出现这种倒迟现象。例如、在遇到挫折后不愿意承担责任，不能区别合理要求与不合理要求。这些现象都属于例退之列。,(五)妥协,人们在受到挫折时，会产生心理或情绪上的紧张状态，这种紧张状态往往令人很难承受。为了摆脱这种状态，人们往往来取妥协性措施，可以减少在挫折时由于心理或情绪的过分紧张而结身体造成的损害。妥协措施常见的表现形式有以下几种。,1文饰。所谓文饰足指人们在受到挫折后，会想出各种理由原谅自己或为自己的失败辩解：文饰起着自我安慰的作用。也许在旁观者看来

29、自圆其说是荒唐的，但本人却以此得到说服，这种现象类似于我们平常所说的“阿Q精神” 2投射。所谓投射就是把自己所做的错事或不良表现，委过于别人从中减轻自己的内疚、不安和焦虑。,3 反向。所谓反问就是受到挫折之后，为了掩盖自己内心的憎恨和敌视，努力压制自己的感情做出违反自己意愿和情感的行为。 4表同。表同是与投射完全相反的种表现，其特点是把别人具有的、白己羡慕的品质加到自己身上。具体表现就是模仿别人的举止言行、思想、信仰，以别人的风格姿态自居。,六、挫折与管理,（一）预防挫折（二）正确对待受挫折的人（三）心理治疗,（一）预防挫折,1、消除产生挫折的原因2、改善人际关系3、改善管理制度和管理方式,（

30、二）正确对待受挫折的人,1、采取宽容的态度2、提高认识，分清是非3、改变环境4、精神发泄法,第八章 激励行为,第一节 什么是激励第二节 激励的过程与因素第三节 激励强化方法,第一节 什么是激励,一、激励的概念二、激励的作用三、激励的理论,一、激励的概念,所谓激励,就是激发人的动机,调动人的工作积极性的过程,二、激励的作用,激励有助于管理者充分挖掘出组织员工的内在潜力，提高工效，实现组织的目标,三、激励理论,1、内容型激励理论2、过程型激励理论3、状态型激励理论（行为改造型激励理论）4、综合激励模式理论,1、内容型激励理论,（1）定义：内容型激励理论是从人的需要出发对激励问题进行研究的理论。,1

31、、内容型激励理论,（2）主要内容马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论奥德费的ERG理论,（3）赫兹伯格的双因素理论,赫茨伯格是美国的社会心理学家,双因素理论,即保健因素-激励因素理论是他最主要的成就。20世纪50年代末期,赫茨伯格和他在匹兹堡心理学研究所的研究人员,对当地11个工商企业的200名工程师、会计师进行了调查访问。调查访问主要涉及两个问题:一是在工作中,哪些因素能让他们感到满意,并估计这种积极情绪能持续多长时间;二是有哪些因素让他们感到不满意,并估计这种消极情绪会持续多长时间。赫茨伯格以这些问题的调查结果为资料,研究哪些因素使人们在工作中能感到快乐和满意

32、,哪些因素会使他们感到不愉快和不满意。他把这些回答加以分类,并制成了表格,3.1、双因素理论的主要内容,(1)保健因素和激励因素保健因素调查结果表明,使员工感到不满的因素大多是属于工作环境或工作关系等方面的,赫茨伯格将这些因素称作保健因素,主要包括公司政策、管理措施、监督、与主管的关系、工作条件、人际关系、薪资、福利待遇和安全等因素. 在工作中,保健因素只起着防止人们对工作产生不满的作用,激励因素,赫茨伯格了解到,使员工感到非常满意的是工作本身的内在因素,它能带来员工积极态度、满意和激励作用,能满足员工个人自我实现的需要,这些因素被称为激励因素,主要包括成就、认可、工作本身、责任、成长和发展的

33、机会等。激励因素就像人们锻炼身体一样,可以改变身体素质,增强人们的健康水平。如果这些因素具备了,就能给人们带来极大的满足,产生激励。,赫茨伯格认为,传统的激励,如薪金的激励、人际关系的改善、提供良好而安全的工作条件等,能消除不满意,防止问题产生,但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度,也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的观点,管理者应该认识到,保健因素是必需的,但使不满意消失后,却不能产生更积极的效果,只有“激励因素”才能有效地提高员工的工作效率。,(2)满意与不满意的新观点,传统的观点认为,满意与不满意是一个连续体相对的两端, 满意的对立面是不满意,消除了不满意因素,员工就会满意。 赫茨伯

34、格在调查研究中发现消除工作中的不满意并不 一定会带来满意。他认为,使员工感到不满意的因素通常是由工作环境或条件引起 的,即保健因素;而使员工感到满意的因素则常是由工作本身产 生的,即激励因素。保健因素的改善只能消除员工的不满意,但不能使员工感到非常满意,也不能激发他们的积极性,促使生产增长,这就形成了既不是满意,又不是不满意的中性状态。而激励因素的改善能够激励员工的工作热情,从而提高生产率,(3)外在激励与内在激励,外在激励是指本职工作以外的满足,这种满足不是从工作本身获得的,而是从工作的成果中间接获得的,如薪资、福利待遇、安全保障等。这些因素与员工承担的工作之间只有间接的联系,所以,它们不能

35、真正强化员工的工作动机,调动积极性;相反,如果处理不当,有失公平,则会挫伤员工的积极性。而内在激励是指本职工作的满足,这种满足是从工作本身获得的,它们能够真正强化员工的工作动机,激发员工的积极性。,3.2.双因素理论的评价,(1)双因素理论的积极性 使组织管理者注意到工作内容方面因素的重要性。 满足各种需要所引起的激励程度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的,没有它会导致不满,但即使获得满足,它的作用往往是有限的,不能持久的。,2.双因素理论的评价,要调动人的积极性,不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素,更重要的是要注意工作的安排,量才录用,各得其所,注意对人进行精神鼓励,给予表扬和认可

36、,注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着经济的发展,这种内在因素的激励显得越来越重要。,(2)双因素理论的局限性,调查对象的局限性赫茨伯格的调查对象是“白领”:工程师、会计师,他们在薪资、工作条件、安全等方面的情况都比较好,这些因素对他们不会起什么激励作用,但这并不一定能代表一般员工的情况。如在我国,地区差异很大,一些贫困地区给员工提供较好的工作环境、相对较高的工资,也可激发员工的积极性,从而提高工作绩效。所以,对于不同层次的人,激励的因素也是不同的。,调查取样数量的局限性 赫茨伯格在调查研究中,只选取了200人的样本,数量较少。调查问卷题目的不足 如“什么时候你对工作特别满意”、“什么时候你

37、对工作特别不满意”等问题,一般情况下,人们对任何事物的看法不总是那么绝对(完全满意或完全不满意),常常对工作的一部分满意而另一部分不满意,或者比较满意,3.3.双因素理论在管理中的应用,我们可以结合实际情况,具体情况具体对待。如从保健因素的角度看双因素理论诞生在温饱问题已经解决的美国。而我国在很多地区的组织中,工资和奖金不仅仅是保健因素,如果运用得当,也可成为激励因素,（4）内容型理论的关系,内容型理论主要是指:马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德佛的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论等。这四种理论之间有相同之处,同时也存在着一定的差异,1.相同点,以需要为核心; 把需要进行分类

38、; 强调了高层次的需要; 强调了人在工作中的积极性。,2.不同点,2、状态型激励理论（行为改造型激励理论）,状态型激励理论是从行为后果的状态出发对激励问题进行研究的理论。状态型激励理论揭示了需要的满足状态(即公平与不公平)与满足状态的后果(挫折)对人的行为的影响,提出如何消除或减少不公平与挫折的消极影响的措施。状态型激励理论主要包括多拉德的挫折理论,挫折理论,(一)挫折的概述 1、挫折：是个人从事有目的的活动时，由于遇到障碍和干扰，其需要不能得到满足时的一种消极的情绪状态 2、挫折从可能转变为现实有三个必备条件。 A、个人所追求的目标是重要的，其行为动机是强烈的。 B、个人认为目标原本是可能达

39、成的。 C、达成目标的过程中，个人遇到难以克服的障碍。,挫折理论,3、挫折产生的原因 A、外部原因(自然条件与社会条件)B、内部原因(个体生理原因与个体心理原因)。 (二)挫折的行为表现 1、攻击性行为：(1)直接攻击(2)转向攻击 2、退化性行为：(人们在受到挫折时所表现出的与自己年龄或身份不相称的幼稚行为)盲目的轻信固执逆反 3、妥协性行为：(既不具积极意义也不具消极意义)(1)自我安慰(2)自我整饰(3)成因推诿 4、积极性行为：(1)升华(2)补偿(3)改变,(三)应付挫折的方法 1、正确对待挫折。 2、改变情境(包括客观环境、工作关系、心理环境)。 3、适当的精神发泄(方法：书写法、

40、谈吐法、替代泄愤法)。,3、综合激励模式理论,综合型激励理论是综合了各种激励理论,吸取了它们的优点,克服了不足之后提出来的 波特和劳勒的综合激励理论、股权激励等。,4、过程型理论,（1）定义：过程型理论着重研究从行为动机的产生到行为的产生、发展、变化这一过程中人的心理活动规律,阐述了如何通过心理激励来使员工的行为积极性保持在一个较高的水平上。,4、过程型理论,弗隆姆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论强化理论,弗隆姆的期望理论,弗隆姆(VictorVroom)是美国的心理学家,1964年在工作与激励一书中提出了期望理论。期望理论反映了人的行为的心理机制,是分析管理措施、管理目标的激

41、励力的有效工具,1.期望理论的主要内容,(1)期望理论公式弗隆姆认为,任何时候,一个人从事某一行动的激励力将取决于他的行动全部结果的期望值乘以他预期这种结果将会达到所期望目标的程度;换言之,激励力是一个人某一行动的期望值与他认为将会达到某目标的概率之乘积。用公式可表示为,M(激励力)=V(目标效价)E(期望值)M激励力指激发出人的内部潜力的强度或受激励的程度大小。实际上就是指被激励的动机强度 V目标效价 指人对某一目标的重视程度与评价高低。也就是指在实现目标或做出成绩后能得到多大价值的回报。这是一种主观的判断和评价。这种目标效价有正负大小之分。一名员工认为努力工作的结果能得到荣誉和奖励,则目标

42、效价为正值;如果员工认为努力工作的结果不会得到荣誉和奖励,可能还会受到批评,那么目标效价为负值。如果努力工作的结果既不会得到奖励,也不会受批评,目标效价则为零。当然,只有在目标效价为正值时,才会有激励力,零值没有激励作用,负值则起消极作用。 目标效价受人的个性、情感、动机及个人经验的影响。,例如,一个人希望通过努力工作得到升职的机会,这表明他的升迁欲望高,于是升职在他的心目中的效价就高;如果一个人对升职漠不关心,毫无要求,那么升职对他来说,其效价就等于零;还有的人不但没有升职的要求,甚至害怕升职,此时升职对他来说其效价就为负值,E期望值指通过以往的经验,主观估计达到目标的可能性。或者说人经过努

43、力能否实现目标的概率。如果员工认为经过努力达到目标的可能性大,他就会积极地去行动;如果认为经过努力达到目标的可能性不大,但还有一点希望,员工可能会去试一试;如果认为经过努力根本不可能达到目标,则员工就不会去做。,研究表明,在这个公式中,目标效价与期望值的不同结合,就会产生不同的激励力,具体有以下几种情况: M高=V高E高 强激励 M中=V中E中 中激励M低=V高E低 弱激励M低=V低E高 弱激励M低=V低E低 弱激励,影响激励力的因素还有关联性、结果绩效、报酬、能力和选择等关联性是工作绩效与所得奖酬之间的联系管理者应抓住三个方面工作：（1）要明确做什么工作给什么报酬（2）要使职工认识到这种奖酬

44、与工作绩效有联系（3）使职工相信只要努力工作，绩效就能提高,结果或奖酬是特定行为的最终产物，它可分为工作绩效和由工作绩效所导致的结果两部分（如增加工资和提升）,期望理论公式中,实际上提出了在进行激励时要考虑四个因素,并处理好三方面的关系,2、三种关系,努力与绩效的关系 如果个人主观认为通过个人努力达到预期目标的概率较高,就会有信心,就能激发出很强的工作动力。但如果认为目标太高,通过努力也不会有很好的工作绩效,就会失去内在动力,导致工作消极,绩效与奖励的关系 如果认为取得工作绩效后能获得合理的奖励,就会产生工作热情,否则就可能没有积极性,奖励与满足个人需要的关系 对于不同的人,采用同一种方法给予

45、奖励,能满足的需要程度不同,能激发出来的工作动力也就不同。作为管理者应采用多样化的奖励方式。,3、期望理论在管理中的应用,（1）树立目标，激发期望心理（2）了解不同期望与不同现实对员工心理的不同影响 期望与现实之间的关系存在着三种情况: 期望大于现实 期望小于现实 期望等于现实,(3)创造有利于员工实现目标的条件(4)提高目标效价(5)对员工努力的结果应给予奖励(6)注意奖励的公平性(7)注意奖励是否是个人需要,小王毕业于国内一所名校的会计专业,之后经过多家公司面试之后,选择了当地一家有名的会计师事务所中的一个职位。他对所得到的一切很满意:公司的名声显赫、一份具有挑战性的工作、有获得重要经验的

46、良好机会和发展空间、收入也很不错。上班一年后,他对公司满意,领导对他的工作表现也很满意,并给他加薪。但激励水平却在最近几周急速下降,工作情绪受到很大打击。为什么呢?最近事务所又来了一位会计专业毕业生,其学历水平和所就读学院的水平与小王相似,但比小王少了一年中所获得的工作经验,而工资却比小王高了100元。小王觉得这样不公平,就提不起精神去工作,甚至打算另找一份工作。,个体的激励不仅仅来自于努力是否得到了奖励,还来源于个体的认知评价过程。这种认知评价过程包含了对公平性的评价,理论简介理论主要内容公平理论在管理中的应用,亚当斯的公平理论,亚当斯(J.S.Adams)是美国北卡罗莱纳大学心理学教授,1

47、965年,他根据认知失调理论,在工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系、工资不公平对工作质量的影响、社会交换中的不公平等著作中提出了公平理论。该理论是在社会比较中探讨个人所做的贡献与所得到的报酬之间的合理性、公平性及其对员工行为积极性影响的一种理论,亚当斯的公平理论,1.公平理论的主要内容,(1)公平理论的基本观点 公平理论指出:公平感是人们的一种基本需要。人不仅有生理平衡的需要,也有心理平衡的需要。当一个人做出了成绩并取得报酬以后,他不仅关心自己所得报酬的绝对值,更关心自己所得报酬的相对值。他要进行种种比较来确定自己所获报酬的合理性与公平性,比较的结果将直接影响今后的工作积极性。一般情

48、况下,员工倾向于将自己的报酬与投入之比和他人的报酬与投入之比进行比较,来判断其公平性。比较后,会出现三种不同的反应:公平、报酬过度、报酬不足。当员工认为公平时,则心情舒畅,会继续以同样的积极性去工作;当员工认为不公平时,他们就会感到紧张,产生减少不公平的动机。造成的行为可能是实际表现的或心理上的,内部的或是外部的。,(2)公平心理模式,人们判断公平性的过程,实际上就是一个比较的过程。用作比较的参照物:自我和他人自我:指的是员工自己,将自己在工作中的投入与所得进行比较。他人:包括同一组织中从事相似工作的其他个体,还包括朋友、邻居及同行,用作比较的变量:投入和产出 投入:指的是员工认为他们带给或贡献给工作的所有因素,受教育水平、资力、过去的工作经验、时间、能力、努力、忠诚,以及工作绩效等。 产出:指的是员工所得的回报,是他们认为应该获得的报酬,包括工资、奖金、额外福利、认可、工作安全、社会报酬和心理报酬等。,