《管理学原理》复习提纲OK说课材料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。管理学原理复习提纲OK-管理学原理第一篇第一章管理与管理学【1】管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能，来协调他人的活动，使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。基本特征：1）管理是一种文化现象；2）管理的主体是管理者；3）管理的任务、职能与层次【2】管理学：是一门系统的研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。特点：1）一般性（管理学区别与专门管理学科的特点）2）多科性3）历史性4）实践性【3】系统：是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的、具有特定功

2、能的有机整体，系统本身又是它从属的一个更大系统的组成部分。系统的特性：1）整体性；2）目的性；3）开放性；4）交换性；5）相互依赖性；6）控制性；【4】管理活动存在，必须具备的两个条件：1）两个人以上的集体活动；2）一致认可的目标【5】管理者的的责任：1）管理一个组织；2）管理管理者（通过目标管理和自我控制）；3）管理工作和员工；【6】管理两重性及掌握管理两重性的意义：管理两重性是1）自然属性（同生产力、社会化大生产相联系）；2）社会属性（生产关系、社会制度相联系）；管理两重性反映出管理的必要性和目的性，具体意义有：1）认真总结正反两方面的经验教训，更好的发挥社会主义制度的优越性；2）学习引进

3、国外有益的管理理论、技术和方法；3）结合实际，随机制宜的学习运用。【7】管理学的学科性质：交叉学科或边缘学科【8】管理学研究的内容与范围（三个层次或侧重点）：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行的，其研究内容分为：生产力方面、生产关系方面、深层建筑；2）从历史的角度研究管理实践、管理思想及管理理论的形成与演变过程；3）从管理者的基本职能或工作出发，研究管理活动的原理、规律和方法。【9】学习和研究管理学的方法：1）唯物辩证法（起总的指导作用）；2)系统方法；3）理论联系实际的方法；【10】为什么说管理既是一门艺术也是一门科学：首先管理是门科学，这是因为管理知识已逐渐系统化，并形成了一套行

4、之有效的管理方法；同时管理也是一种艺术，这是因为管理有很强的实践性，管理者在管理实践中，既要运用系统化管理知识，又要结合当时的实际情况，发挥创造性，谋划出一种有用的解决方法来高效地实现目标。管理是科学和艺术的有机结合体，管理人员既要注重管理基本理论的学习，又要强调在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的重要保证。【11】为什么要学习、研究管理学：1)管理的重要性决定了学习、研究管理学的必要性；2)学习、研究管理学是培养管理人员的重要手段之一；3)学习、研究管理学是未来的需要；【12】管理的任务：设计和维持一种环境，使在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。【13】管理基本

5、职能：1）计划2）组织3）人员配备4）领导5）控制；【14】系统的观点：1）整体观点；2）“开放性”与“封闭性”；3）封闭则消亡的观点；4）模糊分界的观点；5）保持“体内动态平衡”的观点；6）信息反馈观点；7）分级观点；8）不断分化和完善的观点；9）等效观点（可以用不同输入或过程实现同一目标）；【15】管理、科学、技术三足鼎立；先进的科学技术和先进的管理是推动现代社会发展的两个轮子；【16】管理的核心是处理好人际关系。第二章管理学的形成与发展【1】管理学形成与发展的时间和标志：19世纪末20世纪初以泰罗科学管理理论的出现为标志。【2】早期管理实践和管理思想（了解）；管理理论萌芽：1）关于企业所

6、有权和管理权的关系问题；2）关于管理的职能；3）关于管理人员所应具备的品质；4）关于专业化和劳动分工；5）关于动作和工时研究；6）关于生产自动化和人类摆脱繁重的体力劳动；关于工资和激励；【3】管理学形成与发展的六个阶段是如何划分？每个阶段的特点？六个阶段：1）古典管理理论（标准化、制度化）；2）人际关系学说和行为科学理论（重视人的因素）；3）管理理论丛林（全面、系统、精确）；4）战略管理（长远）；5）全面质量管理（持续改进、参与）；6）学习型组织、卓越绩效模式（突破式改进、创新）；古典管理理论【4】泰罗科学管理理论要点：1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。2）为了提高劳动生产率，必须为工作

7、配备第一流的工人。3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。4）实行有差别的计件工资制。5）工人和雇主双方都必须来一次“心理革命”。6）把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法。7）实行职能工长制。8）在管理控制上实行例外原则。科学管理之父泰罗：计件工资制、车间管理、科学管理原理科学管理理论其他代表人物：1）巴思（泰罗合作者）；2）甘特（“甘特图”和“计件奖励工作制”理论补充，强调工业民主重视人的因素）；3）吉尔布雷斯夫妇（动作专家）；4）埃莫森（提高效率的12原则：1明确的目的，2注意局部和整体关系，3虚心请教，4严守规章，5公平

8、，6准确及时永久性的记录；7合理调配人财物，8定额和工作进度，9条件标准化，10工作方法标准化，11手续标准化，12奖励效率）【5】法约尔管理过程理论中管理的十四原则：1）分工；2）职权与职责；3）纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从整体利益；7）个人报酬；8）集中化；9）等级链；10）秩序；11）公正；12）任用期稳定；13）首创精神；14）集体精神；【6】韦伯理想行政组织体系三种权力类型：1）理性合法的权力；2）传统的权力；3）超凡的权力；【7】韦伯理想行政组织体系的特点：1）明确的分工；2）自上而下的等级体系；3）人员的考评和教育；4）职业管理人员；5）遵守规则和纪律；6）

9、组织中人员之间的关系；【8】企业的职能：技术、商业、管理、财务、核算、安全管理的职能：计划、组织、指挥、协调、控制人际关系学说和行为科学理论【9】梅奥霍桑试验（1工场照明试验；2继电器装配室实验；3大规模访问与普查；4电话线圈装配工试验）的结论：1）职工是“社会人”；2）企业中存在着“非正式组织”；3）新型的领导能力在于提高职工的满意度；4）存在着霍桑效应；【10】行为科学理论的实质：包括早期行为科学人际关系学说在内的狭义的行为科学三个层次：个体行为；团体行为；组织行为管理理论丛林【11】各管理理论学派主要特点？十大理论学派（1管理过程学派；2社会合作学派；3经验或案例学派；4人际关系行为学派

10、；5群体行为学派；6社会技术系统学派；7决策理论学派；8沟通（信息）中心学派；9数学（“管理科学”）学派；10权变理论学派）战略管理【12】3C环境/企业外部环境特征：变化；顾客；竞争；【13】战略管理：是组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。【14】战略管理特点1系统性2长远预期性3对外抗争性4灵活应变；全面质量管理【15】全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。【16】全面质量管理特点：1）以顾客为关注焦点；2）领导作用；3）全员参与；4）

11、过程方法；5）管理的系统方法；6）持续改进；7）基于实事管理；8）与供方互利的关系；学习型组织与卓越绩效模式【16】学习型组织特征：1）有领导远见2）讲求战略3）组织结构扁平或水平化4）信息在组织内分享5）有强的组织文化；【17】卓越绩效标准由7个类目，19个条目和32个着重方面构成，7个类目：1）领导；2）战略计划；3）以顾客和市场为中心；4）测量、分析和知识管理；5）对人员配备的注重；6）过程管理；7）经营结果；【18】卓越绩效标准的核心价值观：1）领导作用；2）以顾客为导向；3）有组织的和个人的学习；4）尊重员工和合作伙伴；5）灵敏性；6）关注未来；7）管理创新；8）基于事实的管理；9）

12、公共责任与公民义务；10）重在结果和创造价值；11）系统观点；【19】统管理模式与学习型组织模式的比较：P65表2-4具体表现方面传统管理模式学习型组织模式组织文化稳定、效率变革技术机械电子任务体力脑力组织结构垂直扁平或水平权力分布集权分权资源资本信息关注点利润顾客工作方式个人团队生产方式福特戴尔市场地方、国内全球领导管理者领导者第三章管理环境、社会责任与管理道德【1】一般环境因素：1）经济环境；2）政治和法律环境；3）社会文化环境；4）科技环境（是最活跃的因素之一）；5）全球化环境；【2】具体环境因素：1）顾客；2）供应商（质量、价格、交货期是供应商影响组织的三个基本因素）；3）竞争者；4）

13、其他因素（政府管理机构、消费者协会民间组织、新闻传播媒介、组织所在社区机构等）；【3】组织外部环境的类型：1）简单和稳定的环境（如容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商）；2）复杂和稳定的环境（医院、大学、保险公司和汽车制造商）；3）简单和动态的环境（唱片公司、玩具制造商、时装加工企业）；4）复杂和动态的环境（不确定性最高、电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商）；【4】社会责任：是指组织在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。【5】管理道德：组织的管理者做出决策或采取行动所依据的准则；【6】影响管理道德的因素：管理者的行为是否符合道德，除了由管理者所处的道德阶

14、段影响外，还受到管理者的个人特征、组织结构、组织文化以及道德问题的强度等影响；多面对问题的大小、严重程度等也会对管理者的道德行为产生影响；【7】个人道德发展的三个阶段：第一为前惯例阶段，表现为只有当与个人相关的奖惩卷入时，才对正确或错误的概念作出反应；第二为惯例阶段，表现为道德价值在于维护传统秩序和受他人期望影响；第三为原则阶段，表现为个人作出明确的努力，拜托其所属团体或社会权威，确定自己的道德原则；【8】结合实际论述当代企业的社会责任：（一）社会责任的含义；（二）社会责任的实质。人们对于社会责任的实质和内容的认识近几十年来经历了较大变化。20世纪60年代以来，人们提出与社会相互依存的观点，认

15、为企业利益须服从社会利益，而当代环境保护和绿色营销日益成为社会对企业的要求；（三）企业承担社会责任必要性。企业应自觉承担社会责任，实践证明自觉履行社会责任，可为企业建立良好社会形象；促进企业改善内部管理，规范企业行为；督促企业主动协调与公众的关系，为企业生产经营活动创造轻松和谐环境，从而在推动社会利益发展的同时，更好地实现企业的经营目标；（四）社会责任的内容。企业社会责任设计诸多方面，如提供就业机会、自主社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定责任。第二篇第四章计划工作概述【1】计划工作：即制定计划，就是根据组

16、织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法（计划工作是管理各职能的首要职能，是最明白显示管理基本特征主要职能活动，管理者最基本职能）【2】计划工作的内容：（通常称为5W1H）做什么（what）、为什么做(why)、何时做(where)、何地做(when)、何人做(who)、如何做(how)。【3】计划工作的基本特征：1)目的性；2）主导性；3）普遍性（计划工作的核心是决策）；4）经济性(指投入与产出之间的比例关系)；【4】计划工作的意义：1）弥补不肯定性和变化带来的问题；2）有利于管理人员把注意力集中于目标；3）有利于更经

17、济的进行管理；4）有利于控制【5】计划工作的种类：1）按企业职能分类（生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训计划等）；2）按计划所涉及的范围分类（上层管理、中层管理、基层管理计划，上层管理计划与长期的战略性计划有关，中下层管理计划于短期战略只执行性计划有关）；3）按计划的内容分类（分为专项计划-和综合计划；4）按计划所涉及的时间分类（长期、中期、短期计划）；5）按计划的表现形式分类（分为目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算）【6】计划工作的程序：1）估量机会（起点）；2）确定目标；3）确定前提条件；4）确定可供选择的方案（计划工作者常要通过数学方法和计算机来择优）；5）评价各种

18、方案；6）选择方案；7）制定派生计划；8）用预算形式使计划数字化；*【7】计划工作的原理：1）限定因素原理；2）许诺原理；3）灵活性原理；4）改变航道原理；1）限定因素原理：是指在计划工作中，越能了解和找到对达到目标起限制性和决定性作用的因素，就越能准确、客观的选择可行性方案。（该原理要求抓住一些妨碍目标实现的关键因素。限定因素是决策的精髓）2）许诺原理：是指任何一项计划都是对完成某项工作所做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，实现目标的可能性就越小。（该原理要求选择合理的计划期限。企业中的投资回收率即利用该原理）3）灵活性原理：是指计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的损失就越

19、小。（强调实行弹性计划，是计划工作中最主要的原理。使计划本身具有适应性。工地施工考虑雨季，施工时间留有余地是灵活性原理）4）改变航道原理：是指计划工作为将来承诺的越多，管理者定期检查现状和预期促使前景，以及为实现目标而重新制订计划就越重要。（该原理要求使计划执行过程具有应变能力。实践中出现计划赶不上变化的现象）第五章目标与战略【1】目标：是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。【2】目标的SMART特性：1）目标一定要具体明确；2）可以度量或测量；3）可以实现；4）目标之间相互关联；5）时间限定。【3】目标的性质：1）目标可分为突破性目标和控制性目标；2）目标的纵向性（即目

20、标是分层次的：环境层、组织层、个人层；巴纳德最早提出“效率”和“效果”两分法；3）目标的网络化；4）目标的多样性；5）目标的时间性；6）目标的可考核性；【4】目标的作用：1）为管理工作指明方向；2）激励作用；3）凝聚作用；4）是考核管理人员和员工绩效的客观标准；【5】目标管理：是让组织的管理人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成目标的一种管理制度或方法。【6】德鲁克在管理的实践首先提出“目标管理和自我控制”主张。【7】目标管理的特点：1）目标管理是参与管理的一种形式（形成一个“目标-手段”链）；2）强调“自我控制”（主旨在于用“自我控制管理”代替“压制性的管理”）；3

21、）促使下放权力；（集权与分权的矛盾是组织的基本矛盾之一）4）注重成果第一的方针；【8】目标管理的基本过程1）建立一套完整的目标体系（上下级的目标间是“目的-手段”关系）；2）组织实施；3）检查和评价；【9】目标管理的局限性：1）对目标管理的原理和方法宣传的不够；2）没有把指导方针向拟定目标的管理人员讲清楚；3）目标难以确定；4）目标一般是短期的；5）不灵活的危险；【10】战略分析-战略的重要性-战略制定通常包括：1）战略分析；2）战略设计；3）战略部署；4）战略展开；-制定战略的核心是：要正确地提出和回答问题。【11】外部环境分析：（一）一般环境分析：PEST（P/政治与法律因素；E/经济因素

22、；S/社会文化因素；T/技术因素）；（二）产业环境，主要分析内容和方法：1）产业组织分析；2）市场细分；3）竞争对手分析。【12】美/波特，提出5种竞争力量决定产业竞争强度和获利能力：1）潜在替代产品开发；2）潜在新竞争者的进入；3）供应商议价力量；4）企业间竞争；5）购买者议价力量；【13】企业核心能力：是指竞争对手无法迅速模仿的能力，是企业获得竞争优势的关键。【14】企业核心能力表现在：1）具有建立电子商务网络和系统的机能；2）迅速把新产品投入市场的能力；3）更好的售后服务能力；4）生产制造高质量产品的技能；5）开发产品特性方面的创新能力；6）对市场变化做出快速反应；7）准确迅速满足顾客订

23、单的系统；8）整合各种技术创新产品的技能。【15】波特提出了价值链模型：企业的经营活动可以分为基本活动和辅助活动，基本活动包括原材料供应、生产加工、成品运输、市场营销和售后服务等；辅助活动包括采购、研究开发、人员配备管理和基础结构等。他认为企业经营活动实际上是价值增值的活动，企业所创造的价值增值如果超过了成本，便有盈利，如果超过竞争对手的话，便拥有了更多竞争优势。（价值链模型：）基础设施利润人力资源管理技术与开发采购内部后勤生产经营外部后勤市场与销售服务【16】战略设计与展开：1）使命：是社会对组织基本要求，各有组织集体活动都应有个使命；2）目标；3）战略：是为了回答使命和目标而对发展方向、行

24、动方针以及资源配置等提出的总体规划；4）政策：是组织在决策或处理问题时用来指导和沟通思想与行动的方针和明文规定；5）项目；6）预算（称为“数字化”的计划；7）程序（规定处理问题的例行方法、步骤）；8）规则（针对具体场合和具体情况允许或不允许采取某种特定行为的规定）；*【17】战略选择战略类型有（一）一体化战略：1）前向一体化（制药企业收购药品销售公司）；2）后向一体化（红塔集团收购和投资辅料生产企业）；3）横向一体化（青岛啤酒兼并多家酒厂）；（二）加强型战略：1）市场渗透（加大广告）；2）市场开发（海尔进军海外）；3）产品开发；（三）多元化战略：1）集中多元化经营（电信新增宽带业务）；2）混合

25、多元经营（联想进入房地产业）；3）横向多元经营（棒球队与网球篮球队合并）；（四）防御性战略：1）合资经营（KFC最初与畜牧局合资）；2）收缩；3）剥离（卖掉非主营三产）；4）清算。*【18】注意应用题，分析组织战略和设计过程。波特提出三种竞争战略：1）总成本领先战略：主导思想是以低成本取得行业中的领先地位，有利于建立行业壁垒；2）差异化战略：使企业在行业中别具一格，具有独创性，并利用差别化建立竞争优势；可通过树立名牌形象、设计产品技术特点、性能特点、特别的服务等方式；3）集中化战略：主攻某个特殊的细分市场或某种特殊的产品；战略前提是企业业务专一化能以高效率、好效果为某狭窄战略对象服务。第六章预

26、测与决策【1】计划工作的前提条件：是指计划在实施工程中预期的内外部环境。它包括经济的、技术的、社会的、政治的、和文化道德等外界环境因素，企业的现有生产技术条件等内部因素。【2】预测：指对未来环境所做出的估计。（计划是对未来行动的部署，预测是对未来事件的陈述，是计划工作的一个环节。统计是事后考核计划，预测是事先评审计划）【3】预测的作用：1）帮助我们认识和控制未来的不确定性；2）使计划的预期目标同可能变化的周围环境与经济条件保持一致；3）事先了解计划实施后可能产生的结果；【4】预测步骤1）提出课题和任务；2）调查/搜集和整理资料；3）建立预测模；4）确定预测方法；5）评定预测结果；6）将预测结果

27、交付决策；【5】决策：是决策者经过各种考虑和比较之后，对应当做怎么和应当怎么做所作的决定。1）决策需要有“目标”和“代替方案”两方面的因素；2）不同层次的决策，可以有不同的影响；3）改进管理决策，提高决策水平，应当成为各级管理者经常注意的重要问题之一。【6】决策在管理中的地位和作用：1）决策是管理的基础；2）决策是各级各类管理者的首要工作；【7】正确决策的特征：1）有明确而具体的决策目标；2）以了解和掌握信息为基础；3）有两个以上的备选方案；4）对控制的方案进行综合分析评估（可执行性研究是决策的重要环节）；5）追求最可能的优化效应；【8】例行问题：是重复出现的、日常的管理问题。例外问题：是偶然

28、发生的，新颖的，性质完全清楚、结构上不甚分明的，具有重大影响的问题。（只有例外问题是真正要领导谨慎决策的问题）【9】决策的类型：1）按决策对象的内容分程序化和非程序化决策；2）按对决策评价的准则分最有标准、满意标准、合理标准；3）按决策范围分战略决策和战术决策；4）按决策中变量间关系分肯定型、非肯定型和风险型决策；5）按决策依据分经验决策和科学决策；【10】程序化决策：指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以制定出一套处理这些决策的固定程序。非程序化决策：表现为决策的新颖、无结构，具有不寻常影响，处理这类问题没有固定方法。1）提高人们的非程序化决策能力，把非程序化决策转化为程序化决策，是

29、今后决策研究的方向；2）程序化决策称为“结构良好”的决策；非程序化决策又称为“结构不良”的决策。需要“现裁现做”；3）“运筹学”和“管理信息系统”运用于现代程序化决策技术；4）非程序化决策的技术都与人们解决问题的心理过程有关；【11】决策有效性标准,三种决策类别：1）最优决策（理性决策；泰罗）2）满意决策（有限理性决策，西蒙）3）合理决策（有界合理性，孔茨）【12】最优决策的条件：1）问题清楚明确2）目标单一明确（利润最大化）3）所有方案已知4）偏好清楚、一致、稳定5）没有成本时间约束；【13】预测方法：1）外推法（用过去资料预测未来a移动算术平均法b指数滑动平均法）；2）因果法（回归分析法属

30、于因果分析法，是从事物变化的因果关系出发进行预测；3）直观法（德尔菲法、头脑风暴法、关连树法、先行指标法都属于直观法）；【14】德尔菲法：直观预测法的一种，也称专家预测的法，是美国兰德和道格拉斯公司合作研究的，指通过有控制的反馈使得收集专家意见更为可靠，要点：1）记名投寄征询意见；2）统计归纳；3.沟通反馈意见；4）多次反复；【15】决策的方法：1）主观决策法（软决策，适用于非常规决策）：指用心理学、社会学的成就，直接利用专家的知识和经验，根据已掌握的情况和资料，提出决策目标及实现目标的方法，并做出评价和选择；2）计量决策法（硬技术）：是建立在数学工具基础上的决策方法，它把决策的变量与变量、变

31、量与目标用数学式表示出来，然后根据决策条件，通过计算求得答案。1.边际分析法（追加收入等于追加支出时为临界点）；2.费用效果分析法；3.概率方法；4.效果方法；5.期望值分析法（其中含决策树法）；6.博弈论方法；7.线性规划法；【16】决策的程序：1）确定决策目标，拟定备选方案；2）评价备选方案；3）选择方案；第三篇第七章组织工作的含义【1】组织工作：就是设计和维持一种有助于有效的集体活动的组织结构的活动工程。【2】组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式框架，表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。【3】组织工作的内容：1）组织职位设计；2）组

32、织结构纵向划分；3）组织结构横行划分；4）职权配制；5）组织结构的协调；6）组织结构的调整；【4】有机的含义：指由多个不同部分构成为整体组织后，作为一个整体的组织就升华成为一种有生命的存在；【5】组织工作的特点：1）组织工作是一个过程；2）组织工作是动态的；3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响；【6】影响组织结构选择的因素：1）技术（单件或小批生产技术如船舶、大型发电机组；大批量或集中生产技术如汽车、家电；连续流程性生产技术如化学工厂、石油精炼厂等）；2）外界环境；3）组织的规模；4）组织的生命周期；5）组织的战略；*【7】组织工作的原理及原理的应用：1）目标统一原理；2）分工协作原理（职权

33、的分工，组织结构中有三种职权类型：直线职权、参谋职权、职能职权）；3）管理宽度原理；4）责权一致原理；5）集权与分权相结合的原则；6）稳定性与适应性相结合的原理1）目标统一原理：是指组织中每个部门或个人的贡献越有利于实现组织目标，组织结构就越合理有效。2）分工协作原理：是指组织结构越能反映出为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互间的协调，组织结构就越精干高效。3）管理宽度原理：是指组织中管理者监督管辖其直接下属的人数越适当，就越能够保证组织的有效运行。4）责权一致原理：是指在组织结构设计中，职位的职权和职责越相对一致，组织结构就越有效。5）集权与分权相结合的原则：是指对组织中职权的

34、集权与分权的关系，处理的越适中，就越有利于组织的有效运行。6）稳定性与适应性相结合的原理：是指越能在组织结构的稳定性与适应性之间取得平衡，就越能保证组织的正常运行。第八章组织结构设计与类型【1】职位设计：就是将若干任务组合起来构成一项完整的职位。【2】组织：由各种各样职位、职位间关系及其相互作用所构成的具有特定功能的有机体。实际是种有意识地形成的职位结构或角色结构。【3】专业化分工的优缺点：【优点】1）有利于提高人员的工作熟练程度；2）有利于减少因工作变换而损失的时间；3）有利于使用专用设备和减少人员培训的要求；【缺点】员工因工作单调乏味，产生厌烦和不满情绪，影响了总体的工作效率和质量。【4】

35、为避免过度专业化分工，职位设计的做法：1）职位扩大化；2）职位轮换；3）职位丰富化4）工作团队【5】职位设计的要求：均衡的满足顾客、雇员和组织的利益。【6】层次产生的原因及层次划分：如果管辖的人数超过人的精力与时间允许的范围，管理的效率将下降。此时需要增加一个管理层次，通过委派工作给下一级管理者而减轻负担。如此下去，便形成了有层次的结构。上、中、下各管理层的职能可用“安东尼结构”说明，其把经营管理分成战略规划层、战术计划层和运行管理层。*【7】扁平结构【优点】有利于缩短上下级距离，密切上下级之间的关系，信息纵向流通快，管理费用低，被管理者有较大的自由性和创造性，因而有满足感，也有利于选择和培训

36、下属。【缺点】上下级协调较差，同级间相互沟通困难。【8】高耸结构【优点】管理严密，分工细致明确，上下级易于协调。【缺点】1)协调工作增加；2）设备与开支、时间与精力增加；3）上下级的意见沟通和交流受阻；4）上层对下层的控制困难；5）由于管理严密，影响下级人员的积极性和创造性。【9】管理宽度：又称管理幅度，是指管理者有效的监督、管理其直接下属的人数影响管理宽度的因素：1）管理者与其下属双方的能力；2）面对问题的种类；3）组织沟通的类型及方法；4）授权；5）计划；6）组织的稳定性；【10】确定管理宽度的两种方法：1）格拉丘纳斯的上下级关系理论；2）变量依据法；6个关键变量：职能的相似性、地区的相似

37、性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量）。【11】部门：指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特殊领域。部门划分的目的，在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。【12】专业化分工【优点】1）利于提高人员工作熟练程度；2）利于减少因工作变换而损失的时间；3）利于使用专用设备和减少人员培训要求；4）扩大劳动者来源及降低劳动成本；【缺点】1）但职位设计过狭窄不可避免会带来负面影响，如工人重复同一工作枯燥、单调，导致员工厌烦和不满，影响工作效率和质量，早期职位设计治理提高专业化和分工程度来取得规模经济和高效率，后期努力转向

38、克服过度专业化和分工产生的弊端。【13】部门划分的方法及其优缺点：1）按人数划分（如军队中师团营排）；2）按时间划分（如早中晚班编制）；3）按职能划分（最普遍的划分，遵循专业化原则，【优点】能充分发挥专业职能，有利于实现目标；简化了训练工作，加强了上层控制手段。【缺点】专业人员对其他领域不了解；部门之间相互协调困难。）4）按产品划分（如事业部或集团，【优点】有利于发挥专用设备效益；有利于发挥个人的技能和专业知识；有利于部门协调；【缺点】要求更多的人具有全面管理的能力；产品部门独立性强，整体性差；增加了主管部门协调、控制的困难）5）按地区划分（【优点】有利于改善地区的协调；有利于培养人才。【缺点

39、】需要更多具有全面管理能力的人才；增加了主管部门控制的困难；地区部门之间不易协调）；6）按服务对象划分（如老年用品部和妇女用品部）；7）按设备划分【优点】充分发挥设备的效益。【14】部门划分的原则：1）力求最少；2）组织结构应具有弹性；3）确保目标的实现；4）指派平衡；5）检查部门分设*【15】组织结构类型及分析企业组织结构形式：【一】直线型组织结构（单线型组织结构）【特点】1）组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；2）组织中每一个人只能向一位直接上级报告；3）管理者在其管辖范围内有绝对或完全的职权。【优点】1）结构比较简单；2）责任与职权明确；【缺点】1）组织规模较大、业务复杂时，管理职

40、能由一个人承担比较困难；2）当全能管理者离职时，很难找到适当的人去替代；3）部门间协调性差；【二】直线参谋型组织结构【特点】1）按组织职能划分部门，设置机构，实行专业分工。组织实行统一指挥；2）把组织管理机构和人员分为两类，一类是直接指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；3）组织结构实行高度集权。【优点】1）各级直线管理者都有相应的参谋和助手，能够进行有效管理；2）每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动统一指挥和实行严格责任制度的要求；【缺点】1）下级部门的主动性和积极性受到限制；2）部门之间互通情报少，不能集思广益做出决策；3）参谋部门和直线部门目标不一致时，上层主管协调工作量大；

41、4）难于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5）组织系统适应性差，因循守旧，对新情况不能做出及时反映。【三】直线职能参谋型组织结构（综合前两者特点）【四】事业部制组织结构（斯隆模型）【特点】集中政策，分散经营。即集中领导下进行分权管理。【五】矩阵结构【优点】灵活性、适应性强。【缺点】1）稳定性差；2）由于受双重领导，当两个意见不一致时，会使工作无所适从。第九章组织中的职权配制【1】职权：经由一定的正式程序赋予某一职位的一种权力。在组织内，最基本的信息沟通就是通过职权来实现的。【2】组织内的职权类型：1）直线职权：是某项职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。每个管理层的管理

42、者都应具有这种职权，只不过每一管理层次的功能不同，其职权的大小、范围不同而已（权力线指挥链指挥系统层次链信息通道）；2）参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等（参谋形式有个人与专业之分。前者是参谋人员，参谋人员是直线人员的咨询人员，协助直线人员执行职责。如：智囊团、顾问班子）；3）职能职权：是某项职位或部门所拥有的原属直线管理者的那部分权力，大部分由业务或参谋部门的负责人行使。4）直线职权与参谋职权的关系：直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线与参谋之间。参谋为直线主管提供信息、出谋划策、配合主管工作。发挥参谋作用时，参谋应独立提出建议，直线主管不为参谋左

43、右。【3】授权：是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。【4】授权的步骤：1）将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；2）将完成任务所必需的职权授予下属；3）使下属承担起所对接受的任务、成果要求和职权的义务。【5】组织中的职权分裂：是指解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现。【6】有效授权的要求：1）有善于接受不同意见的态度；2）有放手的态度；3）允许别人犯错误；4）善于信任下级；5）要善于适度控制；【7】集权：权力集中到较高管理层次。分权：职权分散到整个组织中。【8】衡量集分权的标致：1）决策的数目；2）决策的重要性

44、及其影响面；3）决策审批手续的繁简程度；【9】集权制组织的特点：1）决策权大多集中在高层领导；2）对下级的控制较多；3）统一经营；4）统一核算；【10】分权制组织的特点：1）中下层有较多的决策权；2）上级控制较多，往往以完成目标为限；3）在统一规划下可独立经营；4）独立核算，有一定的财务支配权；【11】影响集权与分权的因素：1）决策的重要性；2）高层对一致性的方针政策的偏好；3）组织的规模；4）组织的历史；5）最高主管的人生观；6）获得管理人才的难易程度；7）手段；8）营运的分散化；9）组织的变动程度；10）外界环境的影响；【12】员工活性化：是指员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态：

45、在这种状态下，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时他们对自己行动的后果以及对企业的成功又有高度责任感。【13】管理者在活性化组织中的作用：1）管理层必须明确组织的使命和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同；2）管理层还须对组织加以适当的构造和部署，以保证其战略的实现，要让每个人在组织中都有自己的位置。【14】实现员工活性化的途径：1）营造促进活性化的文化；2）组织职位的成功设计；3）选拔适合活性化文化的员工；4）对员工进行不懈的培训和教育；5）建立促进活性化的考核评价制度；【15】委员会管理：是指组织中的最高决策权交给两位以上的管理者，也

46、就是把权力分散到一个集体中去。【16】【优点】1）集思广益；2）协调；3）防止职权过于集中；4）下级参与管理；5）加强沟通；6）代表集团利益；7）有利于管理者的成长；【缺点】1）耗费时间且成本高；2）妥协与犹豫不决；3）职责分离；4）一人或少数人占支配地位；【17】个人管理的优点：责任明确，行动迅速，效率较高。缺点：个人的知识、智力、才能有限，难免有考虑不周之处。【18】个人管理与委员会管理的比较：美管理协会把管理业务细分为12项职能，并按4种情况估算它们所占比重：1）可由委员会有效执行的职能；2）虽可由委员会执行，但个人执行更为有效的职能；3）可由个人执行，但委员会有助于执行的职能；4）只能

47、由个人执行的职能。只有在处理涉及权限争论时才采用委员会管理的效果。但目前国内外趋势是组织最高领导逐渐改变个人管理的做法，实行委员会管理。【19】董事会的职能1）受托管理；2）决策企业公司目标；3）挑选总经理；4）核实计划与检查成果；5）批准预算；6）维持公司长期稳定；7）决定利润分配；8）通过有见解的咨询来检查计划与经营情况。第十章组织变革【1】组织变革：指组织面对外部环境和内部条件的变化而进行改革和适应的过程。当组织内部条件与外部环境不和谐时，就产生变革需要。的动因：组织的外部环境和内部条件的变化。【2】组织变革的动因：组织外部环境（如经济体制改革、国家产业结构调整、政府宏观经济政策改变、科

48、学技术发展引起产品和工艺变化、国民环保意识提高等）和内部条件（组织自身成长、技术条件便哈人员条件变化、管理条件变化等）变化促使组织变革的两大方面力量。【3】组织变革的两种不同认识：（一）将变革视为偶然发生的例外，称变革的“风平浪静”观，假定组织所在环境是相对稳定的，变革是对组织平衡状态的打破，解冻结算、变革阶段和重新冻结阶段；（二）将变革视为一种自然的状态，称为变革的“急流险滩”观，更适合当今以变化为主要特征的时代，认为组织所处的是不确定的动态环境，变革是不可逃避的生存方式。【4】组织变革的领域：1）结构；2）技术；3）人员；【5】应对组织变革的阻力：1）抵制或反对的原因一般来自三个方面，即：对不确定性的恐惧；对于可能失去个人利益的恐惧；不认为变革符合组织的最佳利益；2）立场分析是常用于识别某一特定的变革活动的动力和阻力的一种工具。【6】减少组织变革阻力的方法：1）确保达成共同的变革愿望；2.沟通变革的目的性和重要性；3）认识到变