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1、第二讲组织结构性质本讲稿第一页，共三十页主要内容主要内容v1、组织结构概念v2、组织的结构维度（特性）：复杂性、规范性、集权性、协调性v3、组织有效性及其评价参考：1946 年Drucker 公司的概念本讲稿第二页，共三十页一、组织结构一、组织结构v组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架可称为组织的各要素相互联结的框架。本讲稿第三页，共三十页二、组织的四个结构性维度二、组织的四个结构性维度v复杂性复杂性v规范性规范性v分权性分权性v协调性协调性本讲稿第四页，共三十页1 1、组织结构的复杂性、组织结

2、构的复杂性v复杂性：一个组织中的差异性（Differentiation）v横向性差异（Horizontal Differentiation）v纵向性差异（Vertical Differentiation）v空间分布差异性（Spatial Differentiation）本讲稿第五页，共三十页w组织的复杂性组织的复杂性(Complexity)是指组织内活动及单是指组织内活动及单位的数目的多少以及它们之间的相互关系。具体位的数目的多少以及它们之间的相互关系。具体地说，复杂性是指组织管理层次制的层数地说，复杂性是指组织管理层次制的层数(纵向纵向复杂性复杂性)及部门和工种的数量及部门和工种的数量(横向

3、复杂性横向复杂性)。理查。理查德德H.霍尔霍尔(Hall,2002)认为，复杂性是加入组织认为，复杂性是加入组织(除了最简单的组织之外除了最简单的组织之外)的人对组织的第一个感的人对组织的第一个感受：专业分工、职位名称、多个部门、不同层级受：专业分工、职位名称、多个部门、不同层级等通常是显而易见的。组织内各组成部分的复杂等通常是显而易见的。组织内各组成部分的复杂性程度不同，也使得复杂性问题更加复杂。性程度不同，也使得复杂性问题更加复杂。wRichard H.Hall.Organizations:Structures,Processes,and Outcomes.8th edition,Engl

4、ewood Cliffs,New Jersey:Prentice-Hall,2002.1、组织结构的复杂性本讲稿第六页，共三十页w从某种意义上说，从某种意义上说，“复杂性组织复杂性组织”(Complex Organizations)这个词可以概括当今组织理论研究的所这个词可以概括当今组织理论研究的所有内容的主题。但是，要研究复杂性组织，必须首先有内容的主题。但是，要研究复杂性组织，必须首先对组织的复杂性的概念进行详细的考察，并廓清其定对组织的复杂性的概念进行详细的考察，并廓清其定义、来源及后果。这是因为组织的复杂性对组织成员义、来源及后果。这是因为组织的复杂性对组织成员的行为、其他结构条件、组

5、织内各种过程及组织与环的行为、其他结构条件、组织内各种过程及组织与环境之间的关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对境之间的关系都要产生重大的影响，同时复杂性也对组织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。组织内知识传播、信息交流与沟通特别重要。1、组织结构的复杂性本讲稿第七页，共三十页w我们这里所谈到的复杂性，是指组织层我们这里所谈到的复杂性，是指组织层次或整体的复杂性。组织层次或整体的次或整体的复杂性。组织层次或整体的复杂性这一概念的组成部分，最为管理复杂性这一概念的组成部分，最为管理学家所认可的复杂性三个维度是：水平学家所认可的复杂性三个维度是：水平分化分化(Horizontal Differ

6、entiation)、垂直、垂直(或等级或等级)分化分化(Vertical or Hierarchical Differentiation)和地域分散和地域分散(Geographical Dispersion)。1、组织结构的复杂性本讲稿第八页，共三十页w所谓的水平分化是指将组织要执行的任所谓的水平分化是指将组织要执行的任务进一步加以区分的方式。例如，组织务进一步加以区分的方式。例如，组织是让训练有素的专家去执行一揽子任务，是让训练有素的专家去执行一揽子任务，还是将任务分割得很细，以便非专业人还是将任务分割得很细，以便非专业人员也能够执行。员也能够执行。（1）横向性差异本讲稿第九页，共三十页（

7、1 1）横向性差异）横向性差异v含义：一个组织内成员之间受教育和培训的程度、专业方向、技能及任务和工作性质等方面的差异程度，并由此产生的组织内部部门与部门之间或单位与单位之间的差异程度。v专业化一个组织把它的总任务分成最小而又有机相连的部分，并据此形成专业化系统或部门。v部门化对从事相类似的工作的人的活动和为进行协调和管理的部门。组织结构中的部门化一般按人数、职能、产品与服务、生产工序、顾客、地区分布等要素组织。本讲稿第十页，共三十页w所谓的垂直分化所谓的垂直分化(或称等级分化或称等级分化)是指描述等级层级的直是指描述等级层级的直接指数。英国管理学家德雷克接指数。英国管理学家德雷克S.皮尤等人

8、皮尤等人(Pugh et al.,1968)认为：认为：“数一数首席执行官与生产产品的雇员之数一数首席执行官与生产产品的雇员之间的工作岗位数间的工作岗位数”便能测量组织的垂直维度。理查德便能测量组织的垂直维度。理查德H.霍尔、尤金霍尔、尤金J.哈斯与罗曼哈斯与罗曼约翰逊约翰逊(Hall,Hass and Johnson,1967)则主张用则主张用“等级最多的部门的等级数等级最多的部门的等级数”与与“整个组织中等级的平均数整个组织中等级的平均数(所有部门中的等级数之和除以所有部门中的等级数之和除以部门数部门数)”作为测量指数。作为测量指数。wDerek S.Pugh,David J.Hickso

9、n,C.Robert Hinings,&Christopher Turner.“Dimensions of Organization Structure”.Administration Science Quarterly,June 1968,13(6):78.wRichard H.Hall,Eugene J.Hass,and Norman Johnson.“Organization Size,Complexity,and Formalization”.American Sociolgical Review,1967,32(6):906.（2）纵向性差异本讲稿第十一页，共三十页（2 2）纵向性差

10、异）纵向性差异v含义：指组织结构中纵向垂直管理层的层级数及其层级之间的差异程度。v决定组织层次的决定因素是：管理幅度（Span of Control）管理幅度一个管理者所能直接有效地指导、监督或控制其下属的人员数。（1）管理幅度小高耸式组织结构（2）管理幅度大平坦式组织结构 本讲稿第十二页，共三十页厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结构示意图式组织结构示意图厂长厂长第一车间主任第一车间主任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长6个工人

11、个工人 小组长小组长6个工人个工人 小组长小组长“高耸高耸”式组织结构示意图式组织结构示意图一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响本讲稿第十三页，共三十页w事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了沟事实上，水平分化和垂直分化都给组织提出了沟通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂直分通、控制和协调的问题。由于水平分化和垂直分化的因素不同，两条轴上的每个子单位化的因素不同，两条轴上的每个子单位(包括水包括水平分化的两种形式平分化的两种形式)都与相邻的单位及整个组织都与相邻的单位及整个组织有所区别。差异越大，控制、协调与沟通方面潜有所区别

12、。差异越大，控制、协调与沟通方面潜在的困难就越大。非正式的社会网络也存在垂直在的困难就越大。非正式的社会网络也存在垂直分化分化(Stevenson,1990)。wWilliam B.Stevenson.“Formal Structure and Networks of Interaction within Organizations”.Social Science Research,1990,19(1):113131.本讲稿第十四页，共三十页w所谓的地域分散实质上也是水平分化或所谓的地域分散实质上也是水平分化或垂直分化的一种形式。也就是说，由于垂直分化的一种形式。也就是说，由于地域分散，组织的

13、活动与成员可以根据地域分散，组织的活动与成员可以根据水平或垂直功能，通过权力中心或任务水平或垂直功能，通过权力中心或任务的分割来实现组织化。的分割来实现组织化。（3）空间分布差异性本讲稿第十五页，共三十页(4)(4)复杂性的测量复杂性的测量v本公司为员工设定的职称级别本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、如助理工程师、工程师、工程师、高级工程师等高级工程师等)v本公司从总经理到普通员工的层级数本公司从总经理到普通员工的层级数v本公司职能部门总数本公司职能部门总数v本公司在不同地区设置的分部本公司在不同地区设置的分部(分公司分公司)数量数量v公司管理人员占员工总数的比例公司管理人员占员工总数

14、的比例本讲稿第十六页，共三十页2 2、组织结构中的规范性、组织结构中的规范性v(1)规范性（Degree of Standardization），也可称为形式化形式化(Formalization)v 指组织中各项工作标准化程度。v(2)组织规范有文字记载的有关规章制度、工作程序、工作标准化及有关方针政策。v简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组简单地说，形式化是指组织内部的文件的多少程度。这些文件主要用作指导和调节员工行为及组织内部活动。具体地说，形式化是指规章、程序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规织内部活动。具体地说，形式化是指规章、程

15、序和书面文件，如政策手册和工作描述等，这些规定了职工的权利和义务。定了职工的权利和义务。v参考文献：参考文献：Arthur L.Stinchcombe.Information and Organizations.Berkeley,California:University of California Press,1990 v(3)规范性影响因素（1）职能差异、（2）管理层级(4)规范性形成的方法（1）选拔（2）规章制度、工作程序和政策（3）培训（4）培植良好的企业文化本讲稿第十七页，共三十页(5)规范化作用w一是形式化涉及到组织对成员个人的控制，形式化一是形式化涉及到组织对成员个人的控制，形式

16、化实际上是对个体进行控制的机制实际上是对个体进行控制的机制(Clegg and Dunkerley,1980)。个人必须作为变量来对待，因。个人必须作为变量来对待，因为他们给组织带来了不同的能力、习惯及其他行为他们给组织带来了不同的能力、习惯及其他行为。所以，形式化除了是组织结构的一个组成成为。所以，形式化除了是组织结构的一个组成成分之外，它还具有伦理和政治意义。分之外，它还具有伦理和政治意义。w参考文献：参考文献：Stewart R.Clegg and David Dunkerley.Organization,Class and Control.London:Routledge and Ke

17、gan Paul,1980.本讲稿第十八页，共三十页w二是形式化还能激发个人的能力，因为形式化的程二是形式化还能激发个人的能力，因为形式化的程序对人们完成工作可起到协助作用。不过，它也具序对人们完成工作可起到协助作用。不过，它也具有压制性，因为人们被强迫服从组织的规定有压制性，因为人们被强迫服从组织的规定(Adler and Borys,1996)。形式化勉强算得上一个中性的概。形式化勉强算得上一个中性的概念。念。w参考文献：参考文献：Paul S.Adler and Bryan Borys.“Two Types of Bureaucracy:Enabling and Coercive”.Ad

18、ministrative Science Quarterly,Vol.41,1996(1):6189.(5)规范化作用本讲稿第十九页，共三十页w三是三是形式化是形式化是指导组织进行权宜应变的指导组织进行权宜应变的规则和程序的一部分。规则与程序的详规则和程序的一部分。规则与程序的详细程度不是一成不变的。例如，人们何细程度不是一成不变的。例如，人们何时上班是一件小事，但不同的组织、同时上班是一件小事，但不同的组织、同一组织的不同部门在这方面的规定的一组织的不同部门在这方面的规定的形形式化式化程度大不相同。程度大不相同。(5)规范化作用本讲稿第二十页，共三十页(6)(6)组织规范性的测量组织规范性的

19、测量v本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司采用全面管理控制和信息系统管理v本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置成本中心对成本进行控制v本公司设置利润中心本公司设置利润中心,并制定利润目标并制定利润目标v本公司采取必要的质量控制手段本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、如抽样、客户反馈等客户反馈等)v本公司设定成本基准本公司设定成本基准,并分析成本差异并分析成本差异,以实现控制成本的目的以实现控制成本的目的v本公司对员工的工作绩效进行正式评估本公司对员工的工作绩效进行正式评估本讲稿第二十一页，共三十页3 3、组织结构中的集权与分权（组织结构中的集权与分权（decentralizati

20、on decentralization）v含义：组织中的决策权集中在组织结构中的哪一点上的程度与差异。v分权意义（1）管理者个人能力有限 （2）组织发生变革时需要对外界环境作出迅速反应（3）通过允许职工参与决策而达到激励职工的目的环环境境信息信息输入输入解释与解释与建议建议选选择择授授权权执执行行行行动动能做什么能做什么应做什么应做什么打算做什么打算做什么 被授权做什么被授权做什么实际做什么实际做什么组织决策过程图组织决策过程图本讲稿第二十二页，共三十页权力分配的测量权力分配的测量v员工招聘人数决策员工招聘人数决策v员工聘用决策员工聘用决策v员工内部纠纷解决机制决策员工内部纠纷解决机制决策v员

21、工加班决策员工加班决策v交货日期和订单安排决策交货日期和订单安排决策v裁员与解聘决策裁员与解聘决策v员工选拔方法决策员工选拔方法决策v机器设备使用决策机器设备使用决策v普通员工工作任务分配决策普通员工工作任务分配决策v工作程序决策工作程序决策本讲稿第二十三页，共三十页4 4、协调（整合）、协调（整合）(integration)(integration)v协调机制的主要形式有任务小组(task forces)、委员会、项目团队等。vMiller 和Droge(1986)提出了两种协调机制:结构型协调机制和流程型协调机制。结构型协调机制主要是指临时项目团队、联络员等,而流程型协调机制则是指各部门之

22、间的沟通和协作机制。本讲稿第二十四页，共三十页协调性的测量协调性的测量v长期投资决策沟通长期投资决策沟通v战略和运营理念沟通战略和运营理念沟通v产品、产品、市场或研发战略沟通市场或研发战略沟通v各部门主管共同商定工作计划各部门主管共同商定工作计划v各部门依据公司战略制定工作计划各部门依据公司战略制定工作计划v特定项目临时团队特定项目临时团队v特定项目联络员特定项目联络员v委员会委员会(或例会或例会)制度制度v各部门决策配合各部门决策配合v各部门决策沟通各部门决策沟通本讲稿第二十五页，共三十页三、组织效能三、组织效能organizational effectivenessorganization

23、al effectivenessv从组织的定义可以看出，一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此，组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织效益的标准。”美国著名组织学家查理斯佩罗（Charles Perrow）组织效能就是组织实现其目标的程度。v衡量方法（1）目标方法（2）系统资源方法（3）内部过程方法（4）利益相关者法 本讲稿第二十六页，共三十页目标法目标法衡量组织的产出方面以及组织是否按照期望的水平完成目标。v组织有效性组织完成其目标的能力。目标目标公司（公司（%）盈利盈利成长成长市场份额市场份额社会责任社会责任雇员福利雇员福利产品质量与服务产品质量与服务研究与开发研究与

24、开发多样性多样性效率效率财务稳定财务稳定资源保护资源保护管理开发管理开发898982826666656562626060545451515050494939393535本讲稿第二十七页，共三十页系统资源法系统资源法v考察转换过程中投入的一面，假定组织必须成功地获得投入资源、转化资源及输出产品以维持其生存和发展。组织有效性组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。v指标讨价还价的情况系统开发环境获取贵重资源的能力；系统决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力；维持组织内部日常活动；组织对环境变化作出反应的能力。本讲稿第二十八页，共三十页内部过程法内部过程法v一个有效的组织具有平滑的内部过程，

25、雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。v有效性组织利用其拥有的资源来达到内部健康和效率。v指标：浓厚的公司文化和积极的工作氛围团队精神工人与管理者之间的信心、信任和沟通决策靠近信息资源的程度横向沟通和纵向沟通的顺畅程度考核管理者的因素：业绩、发展、有效工作团体组织内部各部分之间的相互作用本讲稿第二十九页，共三十页相关利益者法相关利益者法v利益相关者组织内部或外部关心组织的一个集团。债权人、供应商、雇员、所有者、顾客等。v有效性利益相关者的满意程度。v指标利益相关者利益相关者有效性标准有效性标准所有者所有者雇员雇员顾客顾客债权人债权人社区社区供应商供应商政府政府财务收益率财务收益率工人满足、薪水、监督工人满足、薪水、监督产品服务或质量产品服务或质量信用的可靠性信用的可靠性对社区事物的贡献对社区事物的贡献满意的交易满意的交易法律、规章的遵循法律、规章的遵循本讲稿第三十页，共三十页