职位分析与职位评价概述.pptx
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1、 第三章人力资源管理的基础人力资源管理的基础 职位分析与职位评价职位分析与职位评价【本章提要】n通过本章的学习,我们将会对以职位为基础的人力资源管理系统的基础职位分析和职位评价有一个系统的了解。本章从理论研究层面、组织战略层面、操作技术层面对这两项基础工具进行系统性的介绍,在把握历史发展脉络的同时,分析了中国企业职位分析、职位评价运用中出现的误区和问题,提出了原则性的解决对策。课程目标课程目标通过本章的学习,主要掌握以下主要问题:1.什么是职位分析2.职位分析在战略、组织以及人力资源管理系统中的作用3.如何构建目标导向的职位分析系统4.常见的职位分析方法有哪些5.如何编写职位说明书6.职位分析
2、在中国存在哪些认识和使用上的误区和问题7.什么是职位评价8.职位评价在战略、组织、人力资源管理中的作用9.如何构建战略导向的职位评价方法10.常见的职位评价方法有哪些11.职位评价在中国存在的误区问题及其解决对策【开篇案例】某公司职位分析、职位评价案例某公司职位分析、职位评价案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公年来,随着当地经济的迅速增长,房产需求强劲,公司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家司有了飞速的发展,规模持续扩大,逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大,员工中
3、型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大,员工人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步人数大量增加,众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。凸显出来。公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,公司现有的组织机构,是基于创业时的公司规划,随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的,在运行的过程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门程中,组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定,扯皮推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事情太多,人手推诿的现象不断发生;有的部门抱怨事
4、情太多,人手不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又不够,任务不能按时、按质、按量完成;有的部门又觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。觉得人员冗杂,人浮于事,效率低下。【开篇案例】(续)公司的人员招聘方面,用人部门给出的招聘标准往往笼统含糊,招聘主管往往无法准确地加以理解,使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配,员工的能力不能得以充分发挥,严重挫伤了士气,并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接作出。现在公司规模大了,总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道,基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来作出。而在晋升中,上级和下属之间的私人
5、感情成为了决定性的因素,有才干的人往往却并不能获得提升。因此,许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途,而另寻高就。在激励机制方面,公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度,考核中的主观性和随意性非常严重,员工的报酬不能体现其价值与能力,人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满,这也是人才流失的重要原因。思考:A公司人力资源管理问题的根源及对策?主要内容主要内容 n第一节 职位分析及其运用 n第二节 职位评价及其运用 第一节第一节职位分析及其运用职位分析及其运用职位分析的历史沿革职位分析的历史沿革n(1)职位分析的起源:以泰罗的“时间动作研究”为代表n(2)职位分析的发展:公平管理 n(3)职位分析
6、的兴盛:反歧视运动n(4)职位分析的成熟:管理的规范化与职业化n(5)现代职位分析的发展的主流:定量化与个性化职位分析的范畴界定职位分析的范畴界定人力资源管理的一项核心基础职能,它是一种应用系统方法,收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。职位分析的主要成果是形成职位说明书及职位分析报告,前者既是一般员工工作的指南,也是企业确定企业人力资源规划,员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据。后者则是通过职位分析发现企业经营管理过程中存在的问题,为对组织有效性的诊断提供依据。与职位分析相关的概念(与职位分析相关的概
7、念(1 1)n工作要素(工作要素(Job Elements)Job Elements):是指工作中不能再继续分解的最小活:是指工作中不能再继续分解的最小活动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接动单位,工作要素是形成职责的信息来源和分析基础,并不直接体现于职位说明书之中。例如,接听电话。体现于职位说明书之中。例如,接听电话。n任务任务(Task)(Task):是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素,:是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素,是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步分解。是职位分析的基本单位,并且它常常是对工作职责的进一步分解。例如:回答客户的
8、电话咨询。例如:回答客户的电话咨询。n职责细分(职责细分(DutyDuty):职责细分既可以作为职位分析中完成职责的):职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础,也可以以履行程序或主要步骤而成为职责描述的基础,也可以以履行程序或“小职责小职责”的身份出现在职位说明书当中。例如,处理客户的电话咨询与的身份出现在职位说明书当中。例如,处理客户的电话咨询与投诉。投诉。n职责职责(Responsibility)(Responsibility):是指为了在某个关键成果领域取得成果:是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的而完成的
9、一系列任务的集合,它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如:维护客户关系,以保持和提升公司在客目标来加以表达。例如:维护客户关系,以保持和提升公司在客户中的形象。户中的形象。与职位分析相关的概念(与职位分析相关的概念(2 2)n权限权限(Authority)(Authority):是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具:是指为了保证职责的有效履行,任职者必须具备的,对某事项进行决策的范围和程度。它常常用备的,对某事项进行决策的范围和程度。它常常用“具有批准具有批准事项的权限事项的权限”来进行表达。例如:具有批准预算外来进行表达。例如:具有批准预算外50005000元以元以内的礼品费
10、支出的权限。内的礼品费支出的权限。n任职资格任职资格(Qualification)(Qualification):是指为了保证工作目标的实现,任职:是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的者必须具备的知识、技能与能力要求。它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力(素质)等来加以表达。学历、专业、工作经验、工作技能、能力(素质)等来加以表达。n业绩标准业绩标准(Performance Standard)(Performance Standard):是指与职位的工作职责相对:是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价
11、的客观标准。例如:人力应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。例如:人力资源经理的业绩标准常包括:员工满意度、空岗率、培训计划的资源经理的业绩标准常包括:员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。完成率等。n职位职位(Position)(Position):是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应:是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对的组织位置,它是组织的基本构成单位,职位与任职者是一一对应的。如果存在职位空缺,那么职位数量将多于任职者人数。例应的。如果存在职位空缺,那么职位数量将多于任职者人数。例如:销售部副经理周平。如:销售部
12、副经理周平。与职位分析相关的概念(与职位分析相关的概念(3 3)n职职务务(Job)(Job):是是指指组组织织中中承承担担相相同同或或相相似似职职责责或或工工作作内内容容的的若若干干职职位的总和。例如:部门副经理。位的总和。例如:部门副经理。n职职级级(Class)Class):是是指指工工作作责责任任大大小小,工工作作复复杂杂性性与与难难度度,以以及及对对任任职职者者的的能能力力水水平平要要求求近近似似的的一一组组职职位位的的总总和和,它它常常常常与与管管理理层层级相联系。比如:部门副经理就是一个职级。级相联系。比如:部门副经理就是一个职级。n职职位位簇簇(Family)(Family):
13、根根据据工工作作内内容容、任任职职资资格格或或者者对对组组织织的的贡贡献献的的相相似似性性而而划划分分为为同同一一组组的的职职位位。职职位位簇簇的的划划分分常常常常建建立立在在职职位位分分类类的的基基础础上上。例例如如:管管理理职职位位簇簇、研研发发职职位位簇簇、生生产产职职位位簇簇、营营销职位簇。销职位簇。职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统 招聘录用体系培训开发体系绩效管理体系员工激励体系组织文化职位分析职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的
14、职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析在人力资源管理中的基本用途职位分析职位分析工作设计工作设计 工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划 预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置 制作申请表格 向就职者进行工作介绍 人事匹配 提高甑选的效度绩效考核绩效考核 绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管
15、理 职位评价与职位分类 人员流动性、稀缺性 内在公平性培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯 培训需求分析 职业生涯咨询与指导职业通道设计工作职位描述工作职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征工作簇工作簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRM中的应用中的应用职位分析的原则职位分析的原则n以战略为导向,强调职位与组织和流程的有机衔接n以现状为基础,强调职位对未来的适应n以工作为基础,
16、强调人与工作的有机融合n以分析为基础,强调对职位的系统把握n以稳定为前提,但重视对职位说明书的动态管理职位分析的系统模型职位分析的系统模型搜集影响外部专家员 工管理者 客户与合作伙伴定性方法:文献研究、问卷、访谈等定量方法:PAQ、FJA等综合分析方法职位目的任 务职 责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等组织与管理的短板与问题战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理收集信息的方法参与者职位信息职位说明书职位分析报告人力资
17、源管理职能分析职位分析需要收集的信息与数据职位分析需要收集的信息与数据工作的外部环境信息工作的外部环境信息 组织的愿景、目标与战略组织的年度经营计划与预算组织的经营管理模式组织结构、业务流程/管理流程人力资源管理、财务、营销管理等组织所提供的产品/服务组织采用的主要技术有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息 组织文化的类型与特点行业标杆职位的状况(以行业中的领先企业与主要竞争对手为主)客户(经销商)信息(包括客户档案、客户经营管理模式、客户投诉记录等)顾客(最终用户)信息(包括顾客的内在需求特点、顾客调查、顾客投诉等)外部供应商的信息主要合作者与战略联盟的信息主要竞争对手的信息与
18、工作相关的信息与工作相关的信息 工作内容工作内容/工作情景因素工作情景因素工作职责工作职责工作任务工作任务工作活动工作活动绩效标准绩效标准关键事件关键事件沟通网络沟通网络工作成果(如报告、产品等)工作成果(如报告、产品等)工作特征工作特征职位对企业的贡献与过失损害职位对企业的贡献与过失损害管理幅度管理幅度所需承担的风险所需承担的风险工作的独立性工作的独立性工作的创新性工作的创新性工作中的矛盾与冲突工作中的矛盾与冲突人际互动的难度与频繁性人际互动的难度与频繁性与任职者相关的信息与任职者相关的信息 任职资格要求任职资格要求一般教育程度一般教育程度专业知识专业知识工作经验(一般经验、专业经验、管理经
19、验)工作经验(一般经验、专业经验、管理经验)各种技能各种技能各种能力倾向各种能力倾向各种胜任素质要求(包括个性特征与职业倾向、动机、各种胜任素质要求(包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等)内驱力等)人际关系人际关系内部人际关系(与直接上司、其他上级、下属、其他下内部人际关系(与直接上司、其他上级、下属、其他下级、同事之间的关系)级、同事之间的关系)外部人际关系(与供应商、客户、政府机构、行业组织、外部人际关系(与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系)社区之间的关系)职位分析的信息来源职位分析的信息来源来源于产业来源于产业/行业的标杆行业的标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国
20、职业名称大词典 职业信息网 来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献;以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员来源于与职位相关的组织人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员来源于外部组织或人员组织的客户组织的策略联盟者组织的上游供应商组织的销售渠道职位分析的成果形式职位分析的成果形式n(1 1)职位说明书:主要包括两个组成部分:一是职位描述,主要)职位说明书:主要包括两个组成部分:一是职位描述,主要对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的
21、、基本职责、对职位的工作内容进行概括,包括职位设置的目的、基本职责、组织图(职位在组织中的位置)、业绩标准、工作权限、职责履组织图(职位在组织中的位置)、业绩标准、工作权限、职责履行程序等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标行程序等内容;二是职位的任职资格要求,主要对任职人员的标准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需要的准和规范进行概括,包括该职位的行为标准,胜任职位所需要的知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职知识、技能、能力、个性特征以及对人员的培训需求等内容。职位说明书的这两个部分并非简单的罗列,而是通过客观的内在逻位说明书的这两个部分并非简单
22、的罗列,而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。辑形成一个完整的系统。n(2 2)职位分析报告:其内容较为自由宽泛,主要用来阐述在职位)职位分析报告:其内容较为自由宽泛,主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾,以及解决方分析的过程中所发现的组织与管理上的问题、矛盾,以及解决方案。具体包括:组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程案。具体包括:组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理解决方案、工作方式
23、和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。中的问题与解决方案等。构建目标导向的职位分析系统构建目标导向的职位分析系统职位分析职位分析的目标的目标职位分析所要职位分析所要收集的信息收集的信息信息收集的成果信息收集的成果组织优化组织优化工作目的与工作职责职责细分(或履行程序)职责分配的合理性工作流程职位在流程中的角色工作权限组织结构的调整职位设置的调整职位目的的调整职位职责的调整职责履行程序的理顺招聘与甄选招聘与甄选工作目的与工作职责职责的重要程度任职资格招聘要求甄选标准培训与开发培训与开发工作职责职责学习难度工作难点关键工作行为任职资格培训需求培训的难点与重点绩效考核绩效考核工
24、作目的与工作职责职责的重要程度与执行难度工作难点绩效标准绩效评价指标与标准薪酬管理薪酬管理工作目的与工作职责工作范围职责的复杂程度与执行难度职位在组织中的位置工作联系的对象、内容与频率任职资格与职位评价要素相关的信息职位分析的方法职位分析的方法 职位分析清单法Occupation Analysis Inventory工作成分清单 Job Components Inventory基础特质分析系统Threshold Traits Analysis 工作日志法Work Diaries 电 脑 模 拟 职 位 分 析 Computer Simulation and Job Analysis能力需求量表
25、法Ability Requirement Scales 非定量问卷法 Non-quantity Questionnaires 工作负荷分析及人事规划法Workload Analysis and Personnel Scheduling管理及专业职位功能清单法 the Managerial and Professional Job Function Inventory工作诊断调查法Job Diagnostic Survey主题专家会议法 Subject Matter Expert Conferences 标竿工作法 Work Sampling工作-任务清单分析法Job Task Inventor
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