特种纸项目生产与生产运作分析.docx

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1、泓域/特种纸项目生产与生产运作分析特种纸项目生产与生产运作分析xxx有限责任公司目录一、 项目基本情况3二、 公司简介9三、 生产运作流程的类型10四、 生产运作流程绩效的衡量12五、 综合生产计划15六、 物料需求计划18七、 生产运作管理的目标和基本内容26八、 制造性生产28九、 项目经济效益评价30营业收入、税金及附加和增值税估算表31综合总成本费用估算表32利润及利润分配表34项目投资现金流量表36借款还本付息计划表38十、 进度规划方案39项目实施进度计划一览表40一、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人汪xx（三）项目建设单位概况企业履行社会责任

2、，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司在“政府引导、市场主导、

3、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核

4、心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。（四）项目实施的可行性1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景

5、广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通

6、过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。部分大宗纸企在特种纸领域亦有所布局。除了专业的特种纸企外，部分龙头大宗纸企为了丰富产品结构、实现新旧动能转换，在特种纸领域亦有所布局，但种类较为有限。部分纸企在细分市场取得了一定的市场地位，例如太阳纸业的淋膜原纸（食品包装纸）业务、芬欧汇川的格拉辛纸业务等。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约37.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水

7、、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积45850.65，其中：主体工程29758.28，仓储工程9044.80，行政办公及生活服务设施4183.34，公共工程2864.23。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13843.36万元，其中：建设投资10919.30万元，占项目总投资的78.88%；建设期利息268.15万元，占项目总投资的1.94%；流动资金2655.91万元，占项目总投资的19.19%。2、建设投资构成本期项目建设投资10919.30万元，包括工程费用、工程建设其他费

8、用和预备费，其中：工程费用9455.41万元，工程建设其他费用1156.90万元，预备费306.99万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资13843.36万元，其中申请银行长期贷款5472.37万元，其余部分由企业自筹。（八）项目预期经济效益规划目标1、营业收入（SP）：26100.00万元。2、综合总成本费用（TC）：19974.13万元。3、净利润（NP）：4489.28万元。4、全部投资回收期（Pt）：5.58年。5、财务内部收益率：24.81%。6、财务净现值：5769.99万元。（九）项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划2

9、4个月。（十）项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24667.00约37.00亩1.1总建筑面积45850.65容积率1.861.2基底面积14306.86建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩289.052总投资万元13843.362.1建设投资万元10919.302.1.1工程费用万元9455.412.1.2工程建设其他费用万元1156.902.1.3预备费万元306.992.2建设期利息万元268.152.3流动资金万元2655.913资金筹措万元13843.363.1自筹资金万元8370.993.2银行贷款万元5472.374营业收入万元26100.00正常

10、运营年份5总成本费用万元19974.136利润总额万元5985.717净利润万元4489.288所得税万元1496.439增值税万元1168.0110税金及附加万元140.1611纳税总额万元2804.6012工业增加值万元9415.1813盈亏平衡点万元7987.40产值14回收期年5.58含建设期24个月15财务内部收益率24.81%所得税后16财务净现值万元5769.99所得税后二、 公司简介（一）公司基本信息1、公司名称：xxx有限责任公司2、法定代表人：汪xx3、注册资本：1050万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：20

11、13-8-157、营业期限：2013-8-15至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增

12、强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。三、 生产运作流程的类型在设计运作流程之前，我们有必要将运作流程进行归类。通过对运作流程的快速归类，我们能看出运作流程之间的相同点和不同点。1.单步流程与多步流程将运作流程归类的第一步是分清它是单步运作流程还是多步运作流程。多步运作流程则有多组和流程相关的活动。作业指某一工作单元或工作位置上的一项，或多项活动的组合。当存在多步流程的情况下，可能有阻塞、窝工等现象出现，同时某个作业因为能力限制而成为瓶颈，下面分别讨论这几种现象。阻塞：发生在因为无处存放刚完成的项目而使得活动必须停止时。窝工：发生在因无工作

13、可做而使得这步的活动必须停止时。瓶颈：发生在工序能力小于其他工序能力时。一般来说是该道工序的能力不能满足后道工序的生产而造成后道工序的窝工，该道工序则成为瓶颈。瓶颈限制了整个流程的产出。缓冲区：是指两步之间的存储区域，其中存储的上一步的输出物被优先用于下一步，从而使得各步可以独立工作。如果上一步的输出物直接进入下一步而没有中间缓冲，那么我们就认为这两步是直接联系的。如果这样设计运作流程，最常见的问题就是阻塞和窝工。理论上，平行地运作两个同类的活动将会使生产能力加倍。换句话说，两套不同活动也许可以同时在同一工作单位上进行。在分析具有平行的活动或步骤的系统时，理解上下步之间的关系是很重要的。在平行

14、运作流程可供选择的情况下，比如说流程图中的菱形图案，从它里面出来的不同的运作流程应按多大比例向不同的方向运行。有时两条或两条以上不同的运作流程可能终结于一个共同的库存缓冲区。这通常表示两条运作流程生产同类的产品，这些产品归于一个库存缓冲区。如果平行运作流程的输出物不同，我们在流程图中应使用分离的库存缓冲区。2.根据存货生产的流程与根据订单生产的流程对运作流程进行分类的另一种有用的方法是把运作流程分为根据存货进行生产和根据订单进行生产。根据存货进行生产的特点是，生产成品放入仓库中，然后根据顾客的订单从库存中出货。基于现实的和预期的成品库存量来控制这种生产流程，例如，我们可以设定目标库存量，并且周

15、期性地进行生产以维持目标库存量。根据存货进行生产的工艺也被用于那些存在季节性需求的商品。在这种情况下，库存量可在淡季时增加而在旺季时减少，那么工艺就可以在全年中保持稳定的运行。根据订单进行生产的工艺只在收到订单时才生效，库存（在制作过程中的和已制作完成的）被限定在最小范围内。从理论上来说，这种定制式流程不可能在顾客提交订单时马上收到产品和服务，因为所有的制作活动必须一步步完成。其优点是满足顾客特殊需要，而不是所有顾客只能接受一样的产品和服务，当然，其周期要限定在顾客可接受的等待时间的范围内。有特定属性的服务通常采用根据订单进行生产的工艺。四、 生产运作流程绩效的衡量比较不同公司的指标（经常称为

16、标杆）是一项重要的活动，指标可以表明公司是否向着不断改进的方向前进。与会计中的财务指标类似的是，运作流程性能指标给运作经理提供了一个衡量运作流程改进效果和不同阶段生产率变化的标准。运作经理经常需要就运作流程的性能或者对运作流程改进提出方案。利用率是使用最普遍的运作流程指标，我们经常用其测量资源的使用率，比如，直接劳动力的利用率或机器资源的利用率。区别利用率和生产率是很重要的。全局因素生产率通常用货币单位来衡量，我们以美元为单位，用输出物（如销售的商品和服务）的价值除以输入物（如原材料、劳动力和资本投入）的价值。相应地，部分因素生产率用单独的输入来衡量，劳动力就是最普通的单独输入量。部分因素生产

17、率回答的是对于给定的输入能有多少输出的问题，比如，计算机生产厂的每位工人能生产多少计算机。利用率衡量的是资源的实际活动率。效率是指运作流程的实际输出和标准输出的比值。效率还可以用来衡量运作流程的得失。加工时间是指生产一批零部件所用的时间，它由生产单个产品的时间乘以批量计算得到。设置时间是指调整机器使其能生产特定产品所需要的准备时间，又称为转换时间。设置时间如果较长，通常是以加大批量来分摊设置时间的浪费。设置时间对设备利用率是有很大的影响的，由于设置时间的存在，在不同的批次之间进行转换时，需要设备的调整和停顿时间，设置时间越长，对资源利用率的影响越大。操作时间是指使用机器生产一定批量的产品所需的

18、加工时间和设置时间的总和。周期是指相继的工作单元完成工作的时间间隔，在装配线中称为节拍。总生产时间包括产品的实际加工时间、设置时间和产品在队列中的等待时间。通常情况下，在工艺中产品并非时时刻刻在加工。由于工艺的周期经常各不相同，缓冲区就因此而产生了，它使得各个活动能在某种程度上独立地进行。由于增加了缓冲区，虽然周期可以不改变，但由于缓冲区里时间的占用，总生产时间增长。产出率是指一定时间内工艺的期望输出率。装配生产线的产出效率是每小时60单位。在这里，产出率是周期的倒数。工序和工序之间由于各工序节拍的不同，作业之间可能出现阻塞和窝工现象，为了在工序与工序之间衔接，我们可以设置缓冲区以保持前道工序

19、的连续生产，在缓冲区中停留将增加总生产时间，增加的这部分时间就是等待时间。等待时间有长有短，如何衡量等待时间呢？我们用在缓冲区中平均在制品库存量的输出时间来衡量。缓冲区中的平均在制品量称为工艺使用库存量，在缓冲区中的在制品需要等待后道工序的加工。五、 综合生产计划1.生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。长期计划周期大于1年，中期计划周期一般为618个月，短期计划周期则为1天至6个月。一般地，组织中的高层管理者负责长期计划，中层管理者负责中期计划，基层管理者负责短期计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期计划主要考虑

20、产品或服务的选择、工艺流程的选择以及生产系统的长期能力问题；中期计划是长期计划和短期计划之间的纽带，要将预测的产品需求转化为企业的产品产出任务计划，计划的焦点是如何有效地利用资源能力，最大限度地满足市场需求并取得最佳经济效益。在中期计划中，制造型企业和服务型企业存在很大的差异。对于制造型企业，中期计划主要包括综合生产计划、主生产计划和物料需求计划；对于服务型企业，综合生产计划是其核心。尽管无论是制造型企业还是服务型企业均有综合生产计划，但两者还是存在一定的区别：制造型企业可以利用库存增加与减少来调整生产，而服务型企业则不能。至于短期计划，制造型企业和服务型企业也各不相同。对于制造型企业，短期计

21、划的核心是车间生产作业；对于服务型企业，短期计划的核心是周劳动力与客户安排以及日劳动力与客户安排。从上可以看出，综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。比如，电视机厂的计划人员为了编制综合生产计划，不会关心电视机的具体型号是27英寸0、29英寸还是34英寸，他们关注的是将所有型号产品混在一起的某一种单一产品。既然综合生产计划中产品类型不能真实地反映实际的产品类型，那为什么要制定综合生产计划呢？原因在于：其一，执行计划需要时间，比如说，如果计划要求扩大生产设施规模或聘用（以及培训）新工人，就需要花费时间。其二，综合计划具有一定的战略性特征，时间跨度较长，因此对

22、个别产品类型需求的时间和数量进行任何精度的预测都不可能。并且，如果哪一个组织想要“锁定”在个别产品类型上，将会失去适应市场变化的灵活性。2.综合生产计划策略由于产品的市场需求不断波动，而企业又需要均衡生产，面对这个矛盾，需要制定有效的综合计划，达到需求和生产能力大致平衡，并使整个计划期间成本最小。为此，综合计划必须从供给和需求两个方面着手。需求方面必须考虑定价、促销、推迟交货等影响因素，关键在于弄清楚市场需求。供给方面主要通过调整组织的生产能力，尽量达到与市场需求的一致。结合这些因素，许多企业为了达到专业化、降低成本以及满足顾客的要求，专门在生产计划中考虑了生产业务的外包策略。3.综合生产计划

23、的制定综合生产计划的制定一般可以采用线性规划法等，具体内容包括：确定每段时间的需求；确定每段时间的能力，包括正常工作时间、加班工作时间以及转包；确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、招聘和解聘等方面的单位费用；提出备选计划并计算各种费用；选择最满意的计划方案。4.综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划和主生产计划。产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间；主生产计划规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间。得到产品交付计划之后，就可以得出产品出

24、产预计划。在每个月，将交付数量减去相应月份的成品库存，加上相应月份顾客需要提走的数量，便可计算出每个月需要产出的数量，由此得出了初始的主生产计划。初始的主生产计划是否可行，必须要进行能力负荷平衡，调、整超负荷的生产计划，使主生产计划可行。主生产计划是物料需求计划的主要输入。通过MRP处理，对具体产品的需求就会变成对构成产品的零部件和原材料的需求，使计划得以执行。六、 物料需求计划物料需求计划20世纪60年代初起源于美国，最初是针对当时制造企业生产管理中存在的普遍问题以及传统库存控制方法的不足而提出的一种生产组织管理技术。它是一种生产计划与控制技术，代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产

25、的方式。（一）订货点法的缺陷订货点法是传统的库存计划与控制方法，其基本思想是根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。订货点法适合于需求比较稳定的物料库存控制与管理。然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货点法便暴露出一些明显的缺陷，如盲目性、高库存与低服务水平和“块状”需求等。订货点法之所以有这些缺陷，是因为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期。那么，怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需要的物料，从而消除盲目性，实现低库存与高服务水平？（二）MRP的基本思想MRP是在当时库存管理专家们为解决传

26、统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。最早的MRP系统是美国IBM公司在20世纪60年代设计并组织实施的。MRP的基本思想是围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。制造型企业的生产是将原材料转化为产品的过程。如加工装配式生产，工艺顺序是将原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件组装成部件，部件总装成产品。对于制造型的流程工业，也具有类似生产工艺顺序情况。按上述的生产过程，如果确定了产品的需求时间和需求数量，就可以确定产品装配数量和装配时间。确定了产品装配数量和装配时间就可按产品的结构确定产品所需的零部件的出产数量和出产时间，进而可以确定零部件投入数量和投入时间，直至原

27、材料需要的数量和需要的时间，汇总得出所需的制造资源和需要时间。可见，MRP是以物料为中心来组织生产，以物料为中心体现了为顾客服务的宗旨和按需定产的思想。这里，“物料”是一个广义的概念，泛指原材料、在制品、外购件以及产品。以物料为中心组织生产，要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既不提前完工，也不误期完工，因而是最经济的生产方式。MRP正是按这样的方式来完成各种生产作业计划的编制的。MRP处理的是相关需求。在MRP中，将所有物料分成独立需求和相关需求两种类型。独立需求就是指该物料的需求与其他产品或零部件的需求无关。它来自企业外部，其需求量和需

28、求时间由企业外部的需求来决定，如客户订购的产品、售后用的备品备件等。其需求数据一般通过预测和订单来确定，可按订货点方法处理。相关需求则是指对某些项目的需求取决于对另一些项目的需求，如汽车制造中的轮胎需求，它取决于制造装配汽车的数量。相关需求一般发生在制造过程中，可以通过计算得到。对原材料、毛坯、零件、部件的需求，来自制造过程，是相关需求，MRP处理的正是这类相关需求。从上可以看出，MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少。它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是从时间上解决了缺料问题。如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采购，从自制零件的加工到外协零

29、件的供应，从工具和工艺装备的准备到设备维修，从人员的安排到资金的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，就可形成一整套新的方法体系，它涉及企业的每一个部门、每一项活动。因此，人们又将MRP看成是一种新的生产方式。（三）MRP系统MRP的基本原理就是由产品的交货期展开成零部件的生产进度日程与原材料、外购件的需求数量和需求日期，即将产品主生产计划转换成物料需求表，并为编制能力需求计划提供信息。MRP的处理逻辑是：通过主生产计划（MPS）明确“我们要制造什么”，要制造必须要有相应的物料，因此通过物料清单明确“我们需要什么”，而需要的物料可能有些已经存放着，因此，要通过库存信息了解“我们有什么”，

30、根据物料需求计划MRP的处理，可以运算出生产作业计划和采购供应计划。在生产作业计划中，规定了每一项自制件的需求数量、开工日期和完工日期；在采购供应计划中，规定了采购物料的需求品种、需求数量、订货日期和到货日期。通过上述的MRP的处理逻辑，可以看出MRP涉及3个输入信息：主生产计划、物料清单和库存状态文件。主生产计划是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱动力量。在主生产计划中所列出的是企业向外界提供的产品等，它们具有独立需求的特征。物料清单表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工艺阶段的先后顺序。实际产品对应有多种多样的产品结构树：同一零部件分布

31、在同一产品结构树的不同层次上、同一零部件分布在不同产品结构树的不同层次上。库存状态文件保存了每一种物料的有关数据，MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等重要信息，都存贮在库存状态文件中。物料清单文件是相对稳定的，而库存状态文件却处于不断变动之中。MRP的输出信息较多，其中关键的是生产和库存控制用的计划和报告。现将其关键输出信息列举如下：（1）零部件投入出产计划。它规定了每个零件和部件的投入数量和投入时间、出产数量和出产时间。如果一个零件要经过几个车间加工，则要将零部件投入出产计划分解成“分车间零部件投入出产计划”。分车间零部件投入出产计划规定了每个车间一定时间内投入零件的种类、数量及时间

32、，出产零件的种类、数量及时间。（2）原材料需求计划。它规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便物资部门进行采购。（3）库存状态记录。它记录各种零部件、外购件及原材料的库存状态数据，以便于计划与实际的对比，进行生产进度控制和采购计划控制。通过MRP处理，在求出净需要量后，要确定计划发出订货的数量与时间，这与提前期、批量以及安全库存几个参数有关。（四）MRP的发展MRP的发展经历了从订货点法到MRP，从MRP到闭环MRP，再到MRPI和ERP的阶段。1.闭环MRP与MRP的最大区别在于闭环MRP增加了能力计划平衡功能。在MRP中，已经形成车间主生产

33、计划和采购计划，但其可执行性在很大程度上取决于车间生，产能力的约束以及采购仓储的限制。为此，必须进行能力需求计划的平衡。若能力需求计划可行，那就执行相应的生产计划和物料需求计划，否则，必须重新调整生产计划和物料需求计划，使计划具有可行性。这样，形成了一个计划与控制系统。总的来说，闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：编制能力需求计划；建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；有计划调整功能。2.MRPII制造资源计划是20世纪80年代初在MRP的基础上开始发展起来的，它是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。MRP

34、II的基本思想就是把企业看做一个有机整体，MRPII实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。在纵向上，一方面向下体现出从决策层、计划层到控制执行层对企业经营计划的层层分解，迅速下达，并具体落实到车间和班组，责任明确；另一方面，通过向上反映，从控制执行层、计划层到决策层的计划执行情况信息的及时反馈，为计划的及时调整提供依据。在横向上，体现出企业的核心业务“计划控制系统与财务系统集成关系”，它们之间的联系桥梁是信息的管理生产基础数据的管理。通过信息系统将基础数据集成一体，实现企业各部门业务活动的沟通与联系，形成了一个资金流、物流、人员流和信息流的集成系统。3.ERP企业资源计划是由美国著名的G

35、artnerGroup公司于20世纪90年代初提出的一个概念，它通过一系列的功能标准来界定ERP系统。由于企业的生产经营活动从原材料的采购、制造到产品的分销不仅需要对企业内部资源进行计划控制，同时也需要外部企业的密切合作，而MRPII仅局限于企业内物流、资金流和信息流的管理，由此产生了企业资源计划ERP的概念。ERP将企业的运营流程当做是一条紧密连接的供应链，对供应链上所有环节集成为一体化系统，实施有效管理。与MRPII相比较，ERP具有如下的功能特点：（1）扩充了企业经营管理功能。ERP相对于MRPI，在原有功能的基础上进行了拓宽，增加了质量控制、运输、分销、售后服务与维护、市场开发、人事管

36、理、实验室管理、项目管理、配方管理、融资投资管理、获利分析、经营风险管理等功能子系统。它可以实现全球范围内多工厂、多地点的跨国经营运作。（2）面向供应链，扩充了企业经营管理的范围。ERP系统把客户需求和企业内部制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，强调对供应链上所有环节进行有效管理。（3）模拟分析和决策支持的扩展，支持动态的监控能力。为企业作计划和决策提供多种模拟功能和财务决策支持系统；提供诸如产品、融资投资、风险、企业合并、收购等决策分析功能；在企业级的范围内提供了对质量、客户满意、效绩等关键问题的实时分析。（4）系统功能模块化，运用应用程序模块来对供应链上的所有环节实施有效管理。“物流”

37、类模块实现对供应、生产、销售整个过程和各个环节的物料进行管理。“财务”类模块提供一套通用记账系统，还能够进行资产管理，提供有关经营成果的报告，使企业管理决策建立在客观、及时的信息基础之上。“人力资源”类模块提供一个综合的人力资源管理系统，它综合了诸如人事计划、新员工招聘、工资管理和员工个人发展等各项业务。七、 生产运作管理的目标和基本内容（一）生产运作管理的目标根据生产的概念，生产运作管理是对一切社会组织利用资源将输入转化为输出过程的管理。生产运作管理所追求的目标就是：高效、灵活、准时、清洁地生产合格的产品和提供满意的服务。其目标体现了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合标准的质量、满意的服

38、务、准时性和清洁生产。（二）生产动作管理和基本内容从生产系统的整个生命周期角度，生产运作管理主要包括三方面内容：生产系统的设计、生产系统的运行和生产系统的维护。1.生产系统的设计生产系统的设计包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的设计一般在设施建造阶段进行，但在生产系统的生命周期内，不可避免地要对生产系统进行更新，包括扩建新设施、增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产设施进行调整和重新布置，在这种情况下，都会遇到生产系统设计问题。生产系统的设计对其运行有先天性的影响，设计质量的好坏直接影响生产系统的运行。2.生产系统的运行

39、生产系统的运行主要涉及生产计划与控制。计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题，包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产进度控制的目的是保证各生产单元生产计划的按期完工，产品按期装配和出产。采购程序控制包括对战略性物资、重要性物资和一般性物资的采购审批控制程序等。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。3.生产系统的维护生产系统的维护主要涉及设备和设施的

40、维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。因此，生产系统维护的目标就是优化使用设备和设施这样的资产，使企业获得最大的投资回报。具体地，生产系统维护的目标就是提高资产的维修效率，增加资产的可靠性，降低资产的总体维修成本，尽量延长资产的使用寿命。八、 制造性生产制造性生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。例如，汽车制造、钢铁冶炼、石油化工和啤酒生产等都属于制造性生产。1.流程型生产与离散型生产按生产工艺过程的特点，制造性生产可以分为流程型生产与离散型生产。流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺

41、序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产，如炼油、化工、冶金、食品、造纸等都属于流程型生产。流程型生产一般生产设施地理位置集中，生产过程自动化程度高，生产协作与协调任务较少。离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。如机床、汽车、柴油机、锅炉、船舶、家具、电子设备、计算机、服装等产品的制造，都属于离散型生产。在离散型生产过程中，产品是由离散的零部件装配而成的。这种特点使得构成产品的零部件可以在不同地区甚至不同国家制造。离散型生产的组织十分复杂，是生产运作管理研究的重点。流程型生产与离散型生产在产品市场特征、生产设备、

42、原材料等方面有着不同的特点。2.备货型生产与订货型生产按照企业组织生产的特点，可以把制造性生产分成备货型生产与订货型生产两种。流程型生产一般为备货型生产，离散型生产既有备货型又有订货型。备货型生产是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要，一般也把这种生产组织方式称为推动式生产。例如，流程型生产中的化肥、炼油、制皂，离散型生产的轴承、紧固件、小型电动机等产品的生产，都属于备货型生产。订货型生产又称“按订单制造”式生产，是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品，一般也把这种生产组织方式称为拉动式生产。用户可能对产品

43、提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如，锅炉、船舶等产品的生产，属于订货型生产。3.单件生产、成批生产和大量生产按生产的重复程度来分类，制造性生产又可以分为单件生产、成批生产和大量生产。单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产就是品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。大量生产则是大批量生产一种或少数几种标准化产品，如福特T型车的生产。实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为单件小批生产、中批生产和大量大批生

44、产。九、 项目经济效益评价（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期2年（24个月），运营期8年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入26100.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年

45、第2年第3年第4年第5年1营业收入0.0018270.0020880.0026100.002增值税0.00895.481023.401168.012.1销项税0.002375.102714.403393.002.2进项税0.001479.621691.002224.993税金及附加0.00107.45122.81140.163.1城建税0.0062.6871.6481.763.2教育费附加0.0026.8630.7035.043.3地方教育附加0.0017.9120.4723.36（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，

46、本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1168.01万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用19974.13万元，其中：可变成本17272.71万元，固定成本2701.42万元。达产年项目经营成本19126.66万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费0.0011381.7313007.6916259.612工资及福利费0.001013.101013.101013.103修理费0.00260.73260.73260.734其他费用0.001593.221593.221593.224.1其他制造费用0.00157.78157.78157.784.2其他管