常规岛设备公司六西格玛质量管理.docx
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1、常规岛设备公司六西格玛质量管理目录一、 产业环境分析3二、 中游:核电站建设及运营4三、 必要性分析5四、 公司简介5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6五、 六西格玛管理的特点7六、 六西格玛管理的实施11七、 质量改进工作的管理15八、 质量改进的内涵18九、 全面质量管理的核心观点29十、 全面质量管理的定义32十一、 组织机构及人力资源35劳动定员一览表35十二、 法人治理结构37十三、 项目风险分析52十四、 项目风险对策54十五、 发展规划56一、 产业环境分析创新能力显著提升。到2020年,规模以上工业企业研发经费支出占主营业务收入比重达到1.45%,规模以上工业
2、企业研发机构实现全覆盖,新增省级以上认定企业技术中心100家,工业企业每百亿元产值发明专利申请量95件。全面推进企业技术改造,工业技改投资占工业投资比重达到65%。质量效益明显提升。到2020年,规模以上工业总产值达16000亿元,规模以上工业全员劳动生产率年均增速达到7%左右,规模以上工业增加值增速达到8%左右,制造业增加值率达到26%。两化融合水平提高。到2020年,两化融合发展水平总指数达到120,数字化研发设计工具普及率达到90%,关键工序核心设备数控化率达到85%,产供销财管理集成覆盖率达到70%。建成智能工厂30家以上,大中型企业主要生产工序基本实现智能生产。产业结构持续优化。到2
3、020年,战略性新兴产业主营业务收入占制造业比重达43%,民营经济增加值占地区生产总值的比重达到55%以上。培育一批排头兵企业,主营业务收入超百亿元工业企业达到27家,超百亿元工业企业主营业务收入占规上工业比重达到38%,“专精特新”中小企业数达到600家。绿色循环低碳发展。到2020年,绿色制造技术得到普遍应用,单位GDP能耗下降至0.45吨标准煤/万元,单位工业增加值能耗、单位工业增加值用水量、主要污染物排放完成省下达目标,大幅提升土地产出效益和节地水平。二、 中游:核电站建设及运营核电站建设是包括前期策划、初步可行性研究、可行性研究、设计、采购、设备监造、施工、安装、调试、移交运营等一系
4、列过程的总集成,流程包括核电站设计、土建施工与设备安装、调试等流程。核电站设计:核电站设计是指根据建设工程的要求,对建设工程所需的技术、经济、资源、环境等条件进行综合分析、论证,编制建设工程设计文件的活动;核电设备制造包括核岛设备、常规岛设备和辅助设备系统(BOP)等设备的制造。土建施工与设备安装:土建施工与设备安装是根据工程所确定的标准、设计文件、图纸,经过现场土建和安装施工的集成,最终把设计蓝图转换成系统完整、功能齐全的核电站,主要包括核岛、常规岛及BOP厂房的施工和建设。调试:调试是核电站设计、制造、施工、安装完成后,用调整试验的手段进行质量和性能符合性的检验,检查缺陷和消除缺陷的过程。
5、核电站运营是指核电站发电及日常维护管理工作。核电站的运营成本主要由折旧、维护和燃料成本构成。核电项目前期投入昂贵,导致折旧成本较高。一般而言,项目投产后,折旧在运营商的营业成本中占比接近40%,而火电仅达15%左右。因此,核电运营商具备现金流充沛的特点。核电产业链中游主要为核电站建设及运营方,其中核电站运营的代表企业有中国广核、中国核电、大唐发电等。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产
6、业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。四、 公司简介(一)基本信息1、公司名称:xx(集团)有限公司2、法定代表人:邓xx3、注册资本:630万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-1-167、营业期限:2011-1-16至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保
7、产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。(三)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14046.5211237.2210534.89负债总额4426.683541.343320.01股东权益合计9619.847695.877214.88公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入30286.8024229.4422715.10营业利润7058.6556
8、46.925293.99利润总额5713.364570.694285.02净利润4285.023342.323085.21归属于母公司所有者的净利润4285.023342.323085.21五、 六西格玛管理的特点1、六西格玛管理的概念(Sigma)一个反映数据特征的希腊字母,从统计意义上讲,代表标准差,反映了一个过程的分布状态,是描述一组数据、一群项目或一个过程存在多少波动的统计量。正态分布曲线部分的面积,就是通常所说的合格率、落在此范围之外部分的面积就是缺陷率或不合格品率。用值来衡量质量要求(规格界限)或过程作业状况良好程度的话,值越高,则过程不良品率越低,过程状况越好。完成过程无缺陷作业
9、的能力水平就越高。不考虑偏移时,以1为质量要求的合格率仅为68.27%,以3为质量要求的合格率为99.73%,而以六西格玛为质量要求的合格率高达99,9999998%,即每100万仅有0.002落入规格限以外(缺陷率或不合格率),由于种种随机因素的影响,任何过程在实际运行中都会产生偏离目标值或者偏离期望值的情况。美国学者本德和吉尔森研究了生产过程中的偏移,获得的结果是1.5个。因此在计算过程缺陷率时,一般将正态分布的中心向左或向右移动1.5o。通常所说的六西格玛质量水平是考虑了漂移的情况,也就是六西格玛,代表3.4X10-6(ppm)缺陷率,即在100万次产品缺陷的机会中,实际只有3.4次发生
10、,六西格玛质量意味着管理过程的差错率为百万分之3.4(即3.4ppm)。根据美国学者Evans和Lindsay的统计,如果产品达到99.37%合格率,以下事件便会继续在美国发生:每年有超过15000名婴儿出生时会被抛落在地上;每年平均有9小时没有水、电、暖气供应;每小时有2000封信邮寄错误。这样的事情是顾客所无法容忍的。因此,六西格玛已从单纯的含义标准差,被赋予更新的内容。对于每年要生产数以千万件产品,或是提供上百万次服务的大企业来说,这样的合格率也不会让顾客和公司满意。作为一种衡量标准,的数量越多,质量就越好。由于企业的复杂性,过程问题往往与资金问题和技术问题混杂在一起,成为多元性问题。与
11、解决问题相比,对问题的预防更为重要,“忙碌的经理人也许并不是好的经理人”,把更多的资源投入到预防问题上,就会提高“一次做好”的概率。与出厂合格率相比,过程合格率更为重要,因为它是累计的。美国的统计资料表明,一个执行3管理水平的公司直接由质量问题导致的质量成本占其销售收入的10%15%,而六西格玛管理水平的质量成本占其销售收入的1%。每个组织和企业都有成本核算,从这个意义上说,只要想改进业绩,不断减少质量成本占销售额的比率,六西格玛管理就是一个务实、有效的途径。因此,六西格玛质量从经济意义上讲,六西格玛管理是提高质量、稳定业务流程、提高客户满意度和企业改进业绩的根本要素。2、六西格玛管理的特点(
12、1)以顾客为关注焦点的管理理念。六西格玛是以顾客为中心,关注顾客的需求。它的出发点就是研究客户最需要的是什么,最关心的是什么。比如改进一辆载货车,可以让它的动力增大一倍,载重量增大一倍,这在技术上完全做得到,但这是不是顾客最需要的呢?因为这样做,成本就会增加,油耗就会增加,顾客就不一定想要,什么是顾客最需要的呢?这就需要去调查和分析。假如顾客买一辆摩托车要考虑30个因素,这就需要去分析这30个因素中哪一个最重要,通过计算,找到最佳组合。因此,六西格玛是根据顾客的需求来确定管理项目,将重点放在顾客最关心、对组织影响最大的方面。(2)通过提高顾客满意度和降低资源成本促使组织的业绩提升。六西格玛项目
13、瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度,通过提高顾客满意度来占领市场,开拓市场,从而提高组织的效益;二是降低资源成本,通过降低资源成本,尤其是不良质量成本损失(COPQ).从而增加组织的收入。因此,实施6管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。(3)注重数据和事实,使管理成为真正意义上数字科学。六西格玛管理方法是一种高度重视数据,依据数据进行决策的管理方法,强调“用数据说话”,“依据数据进行决策”,“改进一个过程所需要的所有信息,都包含在数据中”。另外,它通过定义“机会”与“缺陷”,通过计算DPO(每个机会中的缺陷数)、DPMO(每百万机会中的缺陷数),不但可
14、以测量和评价产品质量,还可以把一些难以测量和评价的工作质量和过程质量,变得像产品质量一样可测量和用数据加以评价,从而有助于获得改进机会,达到消除或减少工作差错及产品缺陷的目的。因此,六西格玛管理方法广泛地采用各种统计技术工具、使管理成为一种可测量、数字化的科学。(4)一种以项目为驱动力的管理方法,六西格玛管理方法的实施是以项目为基本单元,通过一个个项目的实施来实现。通常项目是以黑带为负责人,牵头组织项目团队通过项目成功完成来实现一次六西格玛改进。(5)实现对产品和流程的突破性质量改进。六西格玛项目的一个显著特点是项目的改进都是突破性的,旨在彻底解决问题产生的根源。通过这种改进能使产品质量得到显
15、著提高,或者使流程得到改造。从而使组织获得显著的经济利益。实现突破性改进是六西格玛的一大特点,也是组织业绩提升的源泉。(6)强调骨干队伍的建设。六西格玛管理方法比较强调骨干队伍的建设,其中,执行负责人、实施负责人、项目负责人、黑带大师、黑带和绿带构成了整个六西格玛队伍的骨干。对不同层次的骨干进行严格的资格认证制度。如黑带必须在规定的时间内完成规定的培训,并主持完成一项增产节约幅度较大的改进项目。六、 六西格玛管理的实施六西格玛管理法在PDCA循环的基础上,形成个性化的DMAIC改进模式。该模式从调查顾客需求开始,确定所要研究的关键特性,对其进行测量,以寻找改进空间,确定改进的质量目标,然后进行
16、优化,并对关键过程实施监控。1、界定阶段界定阶段,必须抓住一些关键问题:我们的顾客是谁、重点关注哪个问题、顾客的需求是什么、我们正在做什么、为什么要解决这个特别的问题、过去是怎样做这项工作的、现在改进这项工作将获得什么益处等,其关键是明确过程中关键的质量特性。(1)识别顾客需求。保证问题和目标始终围绕着顾客需求展开,以确定问题的核心,也就是关键输出变量y。任何成本的节约都建立在不影响顾客满意的基础之上,项目的制定和实施是为了保证顾客对公司产品和服务保持更多关注。为追求更高的回报,不得不进行有限的投入,在投入和回报之间做一个平衡。(2)编写项目计划。计划内容包括问题说明、目标说明、假设条件和限制
17、条件、有关问题的初步数据、小组成员及责任和规划。问题说明:简洁明了地说明过程在何处发生了问题,描述引起问题的症状,是对项目评估报告的润色和补充。目标说明:问题说明描述的是“痛处”,目标说明描述“痛处”可能降低到的程度或消除等美好前景,确定将达成的预期收获,注意目标要与项目计划的时间及人力资源相一致。范围和条件:明白现实的局限性,以避免团队小组误入歧途或不切实际的期望,围绕着问题提出新的问题,是对问题的进一步认识。规划:明确制定项目进展的关键日期,有助于项目成员始终保持高品的精神状态和紧迫感,以保证项目按照预期规划完成。2、测量阶段测量是六西格玛管理分析的基础。在这个阶段开始描述过程,并将过程文
18、件具体化,收集计划数据,在验证测量系统后,测量过程能力,以达到识别产品特性和过程参数,了解过程并测量其性能的目的。绘制过程流程图,以说明产品(服务)形成全过程;了解过程中所有可能造成波动的原因,以明确连续过程的每个阶段、过程中上下工序之间的关系、问题点或区域等。确定关键产品质量特性和过程参数。这是提高质量降低成本的一个重要环节。产品和过程中的任何质量特性和过程参数都很重要。根据测量阶段的实施要求,在测量业绩并描述过程及计划数据收集之后,需对测量系统进行验证,并开始测量过程能力。3、分析阶段分析阶段需要对测量阶段中收集的数据进行整理和分析,并在分析的基础上,运用多种统计技术方法找出存在问题的根本
19、原因,提出并验证因素与关键质量特性之间因果关系的假设。在因果关系明确之后,确定影响的关键因素,这些关键因素将成为下一阶段(改进阶段)关注的重点。这一阶段应完成的主要任务是把握要改进的问题,并找出改进的切入点,提出并验证因果关系和确定关键因素。4、改进阶段改进是实现目标的关键步骤。分析阶段是确定影响项目问题的主要原因,寻求影响关键质量特性的关键过程特性,确定关键输入变量,然后寻找关键质量特性与关键过程特性之间的关系,提出改进方案,改进小组在头脑风暴之后形成思路,经过筛选形成方案计划,最后进入方案的实施阶段。此时小组成员可能会比较关注实施的结果,看效果是否明显,其实,为保证最后的成功,在实施改进措
20、施的过程中也得注重预防,通过改进输入变量而实现提高输出变量的目标,同时对结果进行优化。5、控制阶段将改进阶段所取得的成果一直保持下去,必须针对关键过程特性制订一系列非常详细的控制计划,应用SPC技术将主要变量的偏差控制在许可范围。六西格玛项目的成功依赖于那些始终坚持如一的员工,控制过程中,明确管理职责,过程管理的职责应同其个人/部门职责相一致;使工作适合于过程要求;在工作中始终将顾客要求放在首要位置;过程要定期进行测量、分析、改进及设计等,对于新方法及相关的改变都要文件化,并实施监控。过程管理是六西格玛管理的终点,也是企业成为六西格玛组织的起点。一旦过程管理成熟,就会推动工作过程不断提高质量水
21、平,对顾客的要求作出最及时的反应。DMAIC模式作为实施六西格玛的操作方法,其运作程序与六西格玛项目的周期及工作阶段紧密结合,从界定到控制不是一次性的直线过程,在运用当中有些技术与方法被反复使用。DMAIC模型的应用是实现六西格玛质量水准的一个循环过程,只有不满足现状,勇于创新,不断改进,才能在六西格玛管理中取得卓越成就。七、 质量改进工作的管理质量改进的目的是通过全员的共同参与,从质量、环境、安全、成本优化和顾客满意度等方面获取改进的潜能,不断改进公司的产品质量和生产率,降低成本,提高顾客满意度、员工满意度,增强市场竞争力。为实现质量改进的目的,质量改进工作的管理包括对质量改进活动的组织、策
22、划、测量和评审。1、质量改进的组织质量改进的组织一般分为两个层次,一是由企业质量管理职能部门承担的质量管理部门或质量管理委员会;二是由员工参与的质量改进小组,就是质量改进的实施组织,即质量改进的执行团队。(1)质量管理部门的主要职责。每个组织的质量管理部门应认真负责质量改进的组织工作。其主要职责与任务是:提出质量改进的方针、策略和目标,明确指导思想,支持和协调。组织内各单位、部门的质量改进活动;组织跨部门的质量改进活动,确定其目标并配备所需资源以满足质量改进活动的需要;组织质量管理小组(QC小组,自主管理小组)活动,实现质量改进目标;鼓励组织内每个成员开展与本职工作有关的质量改进活动,并协调这
23、些活动的开展;评审和评估质量改进活动的进展情况等。(2)质量改进执行团队的主要职责。组织内各单位层次质量改进的职责是:识别并策划本单位的质量改进活动,并能持续开展;测量与跟踪质量损失减少情况,开发和保持一个使各工作人员有权力、有能力和有责任持续改进质量的环境。在跨部门的过程中,组织质量改进的职责主要是:规定过程目标,在部门之间建立和保持联系,识别过程中内外顾客的需要和期望,并转化为具体的顾客要求,寻找过程质量改进机会,配置质量改进所需资源,并监督质量改进措施的实施。2、质量改进的策划质量改进活动应在策划的基础上付诸实施。质量改进策划是组织的管理者及质量改进管理机构的一个首要职责,应把质量改进目
24、标和计划作为本组织经营计划中的一部分,以提高效率和效益为目标,并围绕减少质量损失来制订质量改进计划及实施方案。质量改进的策划要吸收组织各个部门、各个方面的成员参与,以保证策划符合实际,并且具有可行性,可取得积极绩效,质量改进的策划应注意质量改进计划的点与面的关系,既要注意组织层面跨单位、跨部门的改进活动,又要注意把组织单位、部门层面的质量改进纳入计划之中,并制定有关的指导、监督、控制措施。质量改进策划要特别处理好主攻方向,把质量改进空间较大、可以取得明显绩效的项目作为重点,取得突破,扩大战果,带动全面,以获全胜。3、质量改进的测量每个组织都应建立一个与顾客满意度、过程效率相联系的测量系统。既可
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