功率半导体公司人力资源管理分析.docx
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1、泓域/功率半导体公司人力资源管理分析功率半导体公司人力资源管理分析xxx有限公司目录一、 项目简介4二、 绩效考评的程序与流程设计8三、 绩效考评周期及其影响因素12四、 绩效考评方法的应用策略15五、 制订绩效改善计划的程序16六、 加强现场管理的5S活动17七、 人力资源时间配置的内容21八、 情境模拟测试23九、 能力测试25十、 员工福利计划的制订程序26十一、 员工福利的类别和内容30十二、 薪酬管理制度的类别44十三、 起草单项薪酬制度文本的程序45十四、 市场薪酬调查的作用46十五、 市场薪酬调查数据的分析方法49十六、 产业环境分析51十七、 我国汽车总销量趋于平稳,但新能源车
2、渗透率快速提高52十八、 必要性分析55十九、 SWOT分析55二十、 法人治理结构62二十一、 组织架构分析76劳动定员一览表76二十二、 培训课程设计的程序77二十三、 培训课程设计的基本原则78二十四、 培训需求的调查与确认80二十五、 三维培训需求分析模型82二十六、 企业员工培训项目的开发与管理82二十七、 基于培训需求分析的员工培训项目设计89一、 项目简介(一)项目单位项目单位:xxx有限公司(二)项目建设地点本期项目选址位于xxx(待定),占地面积约68.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(三)建设规
3、模该项目总占地面积45333.00(折合约68.00亩),预计场区规划总建筑面积81241.20。其中:主体工程52218.16,仓储工程14551.89,行政办公及生活服务设施8696.63,公共工程5774.52。(四)项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。(五)项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前,公司已具备产品大批量生产的技术条件,并已获得了下游客户的普遍认可,为项目的实施奠定了坚实的基础。2、国家政策支持国内产
4、业的发展近年来,我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下,本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业,伴随着提质增效等长效机制政策的引导,本产业将进入持续健康发展的快车道,项目产品亦随之快速升级发展。功率半导体市场结构:电源管理IC、MOSFET和IGBT位列前三。从市场结构来看,电源管理IC、MOSFET和IGBT为我国功率半导体占比最高的三个分支。根据IHS数据,截至2018年,我国电源管理IC市场规模为84.3亿美元,份额占比达61%,MOSFET和IGBT份额分别为20%和14%,三者占比合计达95%。近几年,受益下游消费电子、通讯行业和新能源汽车的快速发展
5、,电源管理IC市场维持稳健增长态势,而未来随着新能源汽车行业快速发展,IGBT和MOSFET有望步入快速发展期。而在功率器件方面,MOSFET、功率二极管和IGBT是功率器件中最重要的三个细分领域。从市场份额看,根据Yole数据,2017年全球MOSFET规模占功率器件市场的35.4%,位列第一,功率二极管和IGBT市场份额分别为31.3%和25.0%,分列第二、三位。(六)建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资30599.91万元,其中:建设投资23603.63万元,占项目总投资的77.14%;建设期利息338.62万
6、元,占项目总投资的1.11%;流动资金6657.66万元,占项目总投资的21.76%。2、建设投资构成本期项目建设投资23603.63万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用19583.03万元,工程建设其他费用3528.88万元,预备费491.72万元。(七)项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入64700.00万元,综合总成本费用55533.17万元,纳税总额4789.89万元,净利润6668.85万元,财务内部收益率13.92%,财务净现值-96.86万元,全部投资回收期6.60年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项
7、目单位指标备注1占地面积45333.00约68.00亩1.1总建筑面积81241.20容积率1.791.2基底面积27199.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩322.942总投资万元30599.912.1建设投资万元23603.632.1.1工程费用万元19583.032.1.2工程建设其他费用万元3528.882.1.3预备费万元491.722.2建设期利息万元338.622.3流动资金万元6657.663资金筹措万元30599.913.1自筹资金万元16778.523.2银行贷款万元13821.394营业收入万元64700.00正常运营年份5总成本费用万元55533.176利
8、润总额万元8891.807净利润万元6668.858所得税万元2222.959增值税万元2291.9110税金及附加万元275.0311纳税总额万元4789.8912工业增加值万元16933.8613盈亏平衡点万元32134.97产值14回收期年6.60含建设期12个月15财务内部收益率13.92%所得税后16财务净现值万元-96.86所得税后二、 绩效考评的程序与流程设计(一)绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果,然后对员工的绩效进行评价;而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价,然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩
9、效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体,群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体,相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的,而是相互关联的一个完整的绩效系统,因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间具有相互牵引、相互支持的作用。基于此,在评价一个员工的绩效优劣与否时,必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果,包括以下具体程序。(1)对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位,由于组织或群体的绩效范围比较广,为了有效进行衡量,需要对关键绩效指标进行甄选,选择最关
10、键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言,单位的绩效就是单位主管领导的业绩,因为领导必须对本单位的绩效负责,这也是绩效体系设计的一般做法,稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价,这些绩效内容与单位绩效是有区别的。(2)对单位内部员工进行考评。最理想的情况是,每个员工都有一套科学的、客观的考评指标体系,这样可以有效反映其绩效水平,但现实中很难做到如此精确,特别是对职能部门的员工而言,因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价,这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效,在缺乏客观指标的情况下,评价起来相对准确。无论用哪种方式,都需要对每个员工的绩效进行打分,或排列出相对名次,形成个
11、体的绩效结果。(3)对员工绩效进行调整。组织是一个整体,但各个内部单位之间的情况有所差异,因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题,这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来,对个体绩效进行调整。一般而言,调整的方式有两种:一是利用难度系数进行调整,即根据不同部门的工作难易程度赋以不同的难度系数。例如,工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数,即形成了其最终绩效结果,二是根据部门绩效结果进行调整,对员工绩效评价时,可能有的部门领导比较严格,员工总体得分都比较低,而有的部门领导比较宽松,员工总体得分都比较
12、高,但实际上前面部门的绩效更好一些,如果不进行调整难免出现问题,这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正,以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始,进而对中层人员考评,形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效,因此这种考评方式更适合于生产、市场等部门,而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。(1)以基层为起点,由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括:员工个人的工作行为,如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作,各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的;员
13、工个人的工作效果,如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等;影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质,如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。(2)在基层考评的基础上,对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容,不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评,也包括对该部门总体的工作绩效,如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。(3)在完成逐级考评后,由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评,其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况,如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。(二)绩效考评的流程无论是
14、“自上而下”的绩效考评方式,还是“自下而上”的绩效考评方式,都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言,完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。(1)确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成,但考评不可能针对每个工作活动进行。一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个,抓住了工作要项就等于抓住了关键环节,也就能够有效地组织考评。(2)确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础,因此必须客观化、定量化,具体做法是将考评要项逐一分解,形成考评的评判标准。2、评价实施。具
15、体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照,评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节,但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩,纠正错误,以积极的态度对待过去,满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难,要有明确的时间,计划要具体,要得到上下级的认同。改进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性,应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导,并在精神上、物质上予以必要的支持。三、 绩效考评周期及其影响因素(一)绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作,因此对于考评周期的界定
16、至关重要。要想合理界定绩效考评周期,就必须厘清绩效考评的概念,将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中,绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念,如果不能有效区分,就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题,针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周期。例如,有些指标可能需要每月评价一次,而有些指标则需要每年评价一次,因此绩效考评周期不能一概而论,应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总,是一个相对
17、比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率,它是指多长时间收集一次数据,数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样,不同指标的数据收集频率也不尽相同,有的指标数据需要每天收集,有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于,在实施绩效考评时,不应该一直到考评环节才去收集数据,而应根据指标特点等因素,实时对相关数据进行收集,这样才能确保绩效考评结果的客观准确。(二)绩效考
18、评周期的影响因素一般来说,绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关,因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异,在考评时不能概而论,而要根据指标的实际特点合理确定,每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控,有的指标则要经过很长时间才能显现结果,因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有一定的关系,不同行业、不同产品的生产周期不同,会导致企业以及员工绩效的周期性,因此考评周期必然受企业绩效周期的影响,应该与企业绩效周期相符。3、职
19、位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控,对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路,抓住企业发展的战略重点,并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程,而这些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此,管理人员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周期性的,因此其绩效考评周期要更短。4、职位类型与考评周期。对于不同的职位,其工作的内容是不同的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说,职位的工作绩效比较容易考评考评周期相对要短一些,如生产类岗位。另外,考评周期与各类职位的工作周期、服务周期、产品周
20、期和研发周期也具有一定的关联性,需要在设置时统筹考虑。5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段,绩效管理系统的完善不是一蹴而就的,需要经过几个绩效周期的经验积累,不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。因此,刚开始实施绩效管理时,考评周期不能过长。因为如果绩效周期过长,绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来,就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随着绩效管理实施时间的推进,实施绩效管理的经验越来越丰富,绩效考评周期可以适当延长,即按照前面所讲的各类人员以及各类指标的不同确定考评周期。四、 绩效考评方法的应用策略各类绩效考评方法各具特
21、点,既有自己的优势,又有缺陷和不足。有些方法适用于大型企业,有些方法则适用于中小企业,有些方法适用于企业生产一线的人员,有些方法则适用于企业管理人员或技术人员,它们各有各的适用范围,根据企业实际运行的情况,大多数企业在制定绩效。这些困难和问题,需要经过一段相当长的时期才能逐步解决和克服。这些困难和问题,有些是“先天不足”,属于设计方案上的缺欠,有些则是人们头脑中的不正确观念和认识,或者是考评者的管理水平、实务技术上的缺点等诸多不利因素的影响和作用造成的,严重阻碍了企业绩效管理活动的正常实施和运行。因此,绩效管理作为一项基础管理,不但具有深奥的理论性,还具有很强的实践性和丰富的艺术性。五、 制订
22、绩效改善计划的程序1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素,代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读对每一指标的定义后,应作出评定(在口处打上记号)。在本表格的下端留有空格,可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要素(指标)请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些反映被考评者工作绩效的具体实例,或者可观察到的行为实例。这些实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止(在完成一项工作任务时)3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评
23、者通过面谈来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际,具有可操作性,并且明确负责人、执行人、检查人,时间、期限和进度,以及绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题,鼓励下属对自己过去的工作进行必要的回顾和思考,以期找出问题的根源所在同时促使他们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共同讨论,制定出一个改善绩效的行动方案。总之,绩效改进计划必须具有现实性和可行性,并且在以后的工作中持之以恒,这样才能取得成效。六、 加强现场管理的5S活动(一)5S活动的具体方法1、整理。整
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