真空绝热板公司战略评价与控制分析(参考).docx
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1、泓域/真空绝热板公司战略评价与控制分析真空绝热板公司战略评价与控制分析目录一、 跨国战略3二、 全球化战略3三、 波特的国家竞争优势5四、 对竞争力的国内影响:比较优势8五、 战略管理的层次10六、 战略管理的过程13七、 权变计划19八、 可行性21九、 一致性21十、 产业环境分析22十一、 必要性分析26十二、 项目基本情况27十三、 人力资源配置33劳动定员一览表33十四、 项目风险分析35十五、 项目风险对策37十六、 发展规划分析38十七、 SWOT分析41一、 跨国战略跨国战略寻求全球化的效率和本土化的反应敏捷的统一,显然,要达到这一目标并非易事,因为这一方面需要全球协调、紧密合
2、作;另一方面需要本地化的弹性。因此,实施跨国战略需要“弹性协调”通过一体化的网络建立共享的远见并各自尽责。在现实中,由于两方面目标的冲突,实现真正的跨国战略很困难,但如果有效地实施了跨国战略,其产出将比单纯的其他两种战略好得多。20世纪90年代中期前,福特使用国际本土化战略在北美和欧洲两地分别运作。前首席执行官亚历克斯特罗特曼在20世纪90年代中期开始实施全球化战略,为了这一战略,福特试图制造为它所称的环球汽车,也就是Mondeo。不幸的是,汽车和战略都失败了。新的首席执行官司雅克纳森现在正试图把福特的战略改为跨国战略,而且为了能敏捷地抓住传统的汽车制造业务以外的机遇,纳森正在改造福特的管理。
3、应用跨国战略,福特保持设计和其他一些差别以分别吸引这些品牌目标市场的顾客。福特正努力面向顾客,对全球不同市场做出最快的反应。二、 全球化战略和国际本土化相反,全球化战略认为不同国家市场的产品更趋于标准化,于是竞争战略更集中,由本国总部控制。不同国家的战略业务单元相互依靠,总部试图把这些业务综合成一体。由此,全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品,并由总部确定竞争战略。全球化战略注重规模效应,有利于利用在公司层次上发展的或其他国家在其他市场上发展的创新。相应地,全球化战略降低了风险,但也可能忽略本地市场的发展机遇,因为在这些市场中或者缺乏辨识机遇的能力,或者产品需要本土化,全球化对本地市场反
4、应迟钝,由于需要跨国协调战略和业务决策,因此难以管理。由此,有效实施全球化战略需要资源共享及强调跨国协调合作,而这又需要中央集权和总部控制。很多日本公司相当成功地使用这种战略。总部在英国的Aggreko公司通过租赁业务已成为世界电力设备供应的领导者。目前,此公司在48个国家有业务并采用了全球化战略,其设备运输队全球一体化,能将设备快速运输到需要的地区以满足特殊需求。由于分销商宁可卖掉而不是出租设备,Aggreko的主要竞争对手Caterpillar正面临窘境,这些分销商都特许经营,所以公司也很难控制它们的行动。而应用全球化战略,Aggreko在公司总部设计组装设备以满足全球的客户。Aggrek
5、o现已获得巨大的成功,其资本投资回报率约18%,而利润增长率为14%。三、 波特的国家竞争优势在一个针对13个工业化国家的比较优势的模式和决定因素的研究中,迈尔克,波特使我们对国内环境对企业竞争优势的影响有了更加深入的理解。波特的分析建立在以下三个原则之上。(1)一国的竞争力依赖于该国企业的竞争力,但国内环境也会对企业产生重大影响,它能够为企业的资源、能力和关键管理行为的发展提供一个基地。(2)一国若想在某一部门长期保持竞争优势,就必须获得动态优势,也就是说,该国企业必须通过创新和提升自己的资源与能力,拓展各自的竞争优势的基础。日本汽车产业里的成功表明,日本企业有强大的能力去拓展它们的竞争优势
6、;而英国在许多产业部门的失败正好与之相反,表明了英国正是由于缺乏持续创新和提升的能力,终于使得一度拥有的优势变成明日黄花。(3)国内环境对企业竞争优势的影响较少发生在国内资源的可行性上,而更多发生在影响创新和提升能力的动态环境上。1、要素状况传统的比较优势理论注重的是含义宽泛的资源禀赋,而波特则强调了两种资源,一是累积性资源;二是发展专业化资源。例如,在分析好莱坞为何会主导电影时,波特就指出了熟练劳动力的地区集中,其中包括洛杉矶大学和南加州大学电影学院的作用。同样,资源限制也会鼓励替代能力的发展。日本由于自然资源的匮乏,小型化和低故障生产能力非常强;意大利则由于劳动法的严格规定,自动化生产得到
7、了巨大的发展。2、相关产业和支持产业相对许多产业来说,相关产业和支持产业的存在是一个关键资源。波特的实证发现,国家竞争优势与产业群有密切关系。例如,美国的半导体、电脑和电脑软件就是这样的一个产业群,德国的化学制品、人造染料、纺织品和纺织机械也是这样一个互相支持的产业群。3、需求状况国内市场需求状况为创新和质量改进提供了主要的动力,例如,瑞士和比利时的巧克力生产商的卓著表现与两国消费者的挑剔不无关系;日本照相机生产企业能在市场上居于主导地位,在很大程度上要归功于日本人对业余摄影的热情和对创新的积极态度;德国汽车公司在高档市场取得了巨大的成功(如梅赛德斯、宝马和保时捷),而在大众市场则表现平平,这
8、可能与德国人偏爱高质量机械设备和过分追求高速驾车的乐趣有很大的关系。4、战略、结构和竞争一国在特定部门的竞争力离不开该国企业在这些产业的战略和结构。波特对国内企业竞争在创新和竞争优势提升方面的作用非常重视。与国际竞争相比,国内竞争往往更加直接、更加人性化,结果,国内市场上的激烈竞争就可能为创新和效率提供强有力的刺激。日本汽车产业的一大特点就是九大汽车生产商并存,彼此之间为争夺国内市场而进行激烈的竞争,照相机、消费类电子产品和传真机行业的情况也大同小异。欧洲一些国家虽然在创立民族品牌方面下了非常大的功夫,但收效甚微,这也可能是因为欧洲国家的国内竞争不够充分。5、战略与国内环境的一致性要想在全球竞
9、争的产业里确立竞争优势,就必须在经营战略与比较优势模式之间达成一致。例如,对英国餐具行业来说,中国企业由于工资水平低和钢材价格低,竞争力相当强,所以像J.比拉姆公司这样的英国企业要想在大众不锈钢餐具市场上生存几乎没有可能性,能够生存下去的只有那些依赖于先进技术(如理查德森的厨刀)或定位于高档银餐具市场的企业。在音响和其他视听器材行业,欧洲和美国公司主打技术密集和设计密集型产,品,索尼等日本公司以产品创新和自动化生产线为依托展开竞争,而低端产品由泰国、中国、马来西亚等国家提供。企业竞争优势与国内竞争环境之间的联系并非战略与国内可得资源和能力之间达成一致这么简单,它还涉及企业组织能力的开发和完善。
10、而企业内部能力的发展又与一国的文化和社会结构有着密切关系。日本企业善于整合不同技术开发出新产品,在通过持续改进强化质量方面也有建树,这其中,吸收外来观念和协作日本传统发挥了较大的作用。同样,美国企业卓越的财务管理技术和企业家的开拓精神、个人主义和利己主义的传统也有较大的关系。所以,在设计确立企业市场地位和发展组织能力的长期战略时,必须考虑到对民族特性的充分利用。美国的埃克森、可口可乐和通用公司,都是在各自产业取得了巨大成功的杰出企业,它们都有着一个共同的特点,那就是协调了自身能力与关键的民族特征之间的关系。四、 对竞争力的国内影响:比较优势国内资源可得性对国际竞争力的影响可以借用比较优势原理来
11、说明。该理论认为,如果一国利用自身丰富的资源来生产需要密集使用该种资源的产品,那么就有比较优势。中国有丰富的劳动力资源;美国拥有丰富的技术资源,比如受过良好训练的科学家和工程师、研究设施和大学。那么中国在劳动力密集型的产品生产上就有比较优势,比如服装、手工艺品、玩具、鞋子和消费类电子产品装配等;而美国则在技术密集型产品上有比较优势,比如微处理器、电脑软件、制药、医疗诊断设备和管理咨询服务等。比较优势这个专门术语是指生产不同产品的相对效率。然而,只要汇率不发生急剧的变化(即汇率不能大幅度偏离购买力平价水平),那么比较优势就应该转化为竞争优势。在国际贸易模型中,资源禀赋在决定各国的比较优势时的作用
12、是非常明显的。发达的工业化国家一般都是劳动密集型产品和低技术科技含量产品的进口国,而它们出口的则主要是资本密集和技术密集的产品以及需要复杂技巧的服务,例如咨询、信息、医疗和金融服务。表131列出了几种产品和几个国家的比较优势指数。其中,正值表示比较优势,负值表示比较劣势。从表中可以看到,日本在机械和运输工具方面具有比较优势,而在石油及炼制品具有较大比较劣势。在传统上,比较优势理论将重点放在国内资源禀赋、人口和资本存量上。但是,实证研究表明,文化、宗教信仰、社会因素和诸如技术、人力资本、管理能力和基础设施(如交通和通信设施以及法律制度)等可以累积的资源也有重要作用。政府也可以通过政策和基础设施影
13、响比较优势。当最小最佳经营规模的要求也比较大,或者市场需求受到分割时,一国国内市场的大小就会影响这些产业的比较优势。国内市场容量巨大一直是美国企业的一个传统优势,欧洲联盟和北美自由贸易区的创建也正是为了扩大市场范围。五、 战略管理的层次由于企业内部往往设置了若干管理层次,例如从上到下可以依次划分为最高管理层、中间管理层和基层管理层,因而企业战略也是分为若干层次的。一般来说,拥有多个战略业务单位的企业战略至少可以分为三个层次:公司层战略、业务层战略和职能层战略。而对于只拥有单个战略业务单位的中小企业,其公司战略和竞争战略是合二为一的。1、公司层战略公司层战略又称总体战略,是企业最高层次的战略。公
14、司层战略的关注范围是由多个战略业务单位组成的、从事多元化经营的企业整体。它的侧重点包括以下三个方面的内容。(1)强调把创造价值作为公司战略的最终目的。公司战略通过设定组织的战略目标和活动范围,增加公司各个不同部门的价值,发挥企业的协同效应,最终实行实现企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和的目标。(2)对公司的多市场范围(即配置、构造)给予关注,包括公司的产品界线和垂直界线。根据对企业的外部环境和内部资源与能力分析的结果,公司战略要选择企业所从事的经营范围和领域,即回答:企业要用什么样的产品和服务满足哪一类顾客的需求?确定了经营范围后,公司战略就要决定如何给不同的战略业务单位分配资源,
15、以满足它们在各自市场上竞争的需要。(3)强调公司如何管理发生于公司层级制度中的活动与业务。在确定了所从事的业务后,公司战略还应考虑该怎样去发展业务,因为只有企业中的各项业务和活动相互支持,彼此协调,企业的总体战略目标才有可能实现。综上所述,公司战略可以概括为是公司通过配置、构造和协调其在多个市场上的活动来创造价值的方式。对于不同的企业来说,公司战略的重要性也不同。如果公司经营者的扩张意图强烈,公司战略就应成为战略规划的重点;反之,对于成立已久且无新的扩张计划的公司来说,就应把战略重点放在竞争战略上。近年来比较热门的多元化、战略联盟,收购和兼并等战略都是属于公司层次的战略决策。2、业务层战略业务
16、层战略也称竞争战略,它是在公司层战略的指导下,在某个特定的市场上成功开展竞争制订的战略计划。从事多元化经营的公司往往拥有多个战略业务单位。竞争战略是由分管各战略业务单位的管理者制订的,它主要侧重于在特定的细分市场中获取竞争优势,包括进行准确的市场定位和选择有效的经营模式,例如发现或创造新的市场机会;针对市场需求开发新的产品和服务;评估产品和服务在多大程度上满足了客户需求等。通用电气公司就是一家拥有多个SBU的多元化企业,它的业务涵盖了从医疗器械到金融产品和服务等多个不同领域,仅它的金融服务就包括了个人贷款、汽车贷款和租赁、抵押贷款、家庭财产保险和信用保险等多项内容。3、职能层战略职能层战略是属
17、于企业运营层面的战略,它是为了贯彻和实施公司层战略和业务层战略在企业各职能部门制订的战略。职能战略时企业内各主要职能部门和短期战略计划一般可以分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。职能战略的侧重,点在于发挥各部门的优势,提高组织的工作效率和资源的利用效率,以支持公司层和业务层战略目标的实现。如果说公司层战略和业务层战略强调的是“做正确的事”,那么职能战略则强调“正确地做事”。职能战略实施的好坏会在很大程度上影响企业战略目标的实现,相比公司战略和竞争战略,职能战略具有更详细、具体和可操作性强的特点,如确定生产规模和生产能力,设,定质量目标等可以量化的指标。公司层战略、业务层
18、战略和职能层战略共同构成了企业完整的战略体系,只有不同层次的战略彼此联系、相互配合,企业的经营目标才能实现,它们之间的相互关系如图15所示。值得注意的是,上述三个层次的战略中,只有公司层战略和业务层战略才真正属于战略范畴,而职能层战略是根据上一层次战略制订的短期的、执行性的方案或步骤,因此属于战术范畴。六、 战略管理的过程战略管理过程是公司赢得竞争优势、获取超额利润的理性途径。战略管理的过程可以分为战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价四个部分。由于环境变化的不可预测,在现实生活中不存在最完美的战略,好的战略都是在边实施边调整的过程中制订出来。丰田公司最初进军美国市场的并不是轿车,而是一种试
19、验型客车,因为不了解市场需求和政策,导致当年的年销售量仅为288辆。但是丰田汽车并没有因此放弃美国市场,他们重新制订了战略,第一步就是进行大规模的市场调研以发现美国的市场机会。结果丰田公司发现美国人对汽车的需求观念发生了变化,越来越多的人将汽车看作是代步工具,普遍希望买到既便宜、节能又耐用的小型汽车。结果丰田的皇冠轿车一经推出,就以其经济实惠的特定迅速占领了美国市场,到1980年,丰田汽车在美国的销量已达到了58000辆,占美国进口汽车总额的25%。可见,战略管理过程的四个阶段实际上是一个循环反复,不断完善的动态过程。(一)战略分析战略分析包括企业使命、愿景和目标,外部环境分析,以及内部资源和
20、能力分析三个部分。1、企业使命、愿景和目标使命、愿景阐述了企业在中长期希望实现的目标,是企业区别于其他类型的组织而存在的原因和目的。使命、愿景和目标的分析是企业战略管理过程的起点,也是战略制订的基础。2、外部环境分析外部环境分析的目的是为了在企业外部环境中寻找可能会影响企业使命实现的战略机会和威胁,包括对宏观环境和行业与竞争环境的分析。宏观环境是指那些在广阔的社会环境中影响到一个产业或企业的各种因素,如经济、社会、法律等因素,产业和竞争环境则是指企业所处的产业的竞争结构,包括企业的竞争地位和主要竞争对手。通过外部环境分析可以帮助企业解答以下一些问题,如环境正在发生哪些改变?这些变化将怎样影响企
21、业目前的地位?尽管外部环境中的变量很多,对企业的影响较为复杂,而且其中的很多因素都是企业无法掌控的,但通过环境的分析,可以帮助企业发现某些机会或威胁。3、内部资源和能力分析对内部资源和能力的分析是为了帮助企业确定自己在行业中的地位,找到优势和劣势,以便在制订战略时能扬长避短。它包括确定企业资源和能力的数量和质量,利用企业的独特技能和资源,建立或保持竞争优势。与外部环境分析相比,对内部资源和能力的分析有利于促进企业内部的沟通和了解,使管理者和员工能更好地工作。(二)战略选择战略选择就是基于战略分析的基础上制订能让企业获得竞争优势的有效战略,它包括企业的三个层次:总体战略、业务层战略和职能层战略。
22、总体战略是企业最高层次的战略,它旨在确定企业所从事的经营范围和领域,以及在确定业务后要如何在各事业部进行资源分配以实现企业的战略意图。业务层战略涉及在所选择的业务领域内要如何进行竞争来取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略是企业各个职能部门的短期性战略,涉及对市场营销、生产、财务、人力和研发等领域的管理。战略选择包括三个阶段:制订备选方案、评估备选方案和选择备选方案。1、提出备选方案在对企业的使命、愿景、目标、外部环境和内部资源和能力的分析后,企业要拟订多种备选方案。参与备选方案制订的人员需要充分掌握企业内、外部的情况。2、评估备选方案企业拥有的资源是有限的,在可供选择的战略方案中,企业战略制订
23、者应了解每一种战略方案的长处和局限性,然后根据参与者的综合判断来对这些战略方案进行排序。评价战略方案的两个标准:一是选择的战略是否充分利用了环境中的机会,较好地规避了环境中的威胁;二是选择的战略是否能使企业在竞争中获得优势地位。3、选择方案在考虑战略方案的可能收益时,还要分析它的风险,确定这种战略在哪种情况下是不适用的,并考虑如果发生了意外情况,对整个战略方案的影响有多大,需要做出哪些调整或更换什么样的备选方案。(三)战略实施战略实施就是将战略方案转化为实际行动并取得成果的过程。在这一过程中,企业通过分解战略目标设立年度目标、配置资源、建立有效的组织结构。战略实施主要应考虑三个关键问题。1、公
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