钕铁硼公司薪酬管理方案（范文）.docx

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1、泓域/钕铁硼公司薪酬管理方案钕铁硼公司薪酬管理方案xx投资管理公司目录一、 产业环境分析4二、 政策大幅改善预期，稀土永磁行业最受益6三、 必要性分析15四、 战略性薪酬管理的原则及内容16五、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求19六、 薪酬战略的制定22七、 薪酬战略与企业战略的匹配23八、 绩效评价的目标30九、 绩效评价的过程31十、 描述法33十一、 比较法41十二、 工作态度评价44十三、 工作业绩评价45十四、 绩效评价结果的具体应用46十五、 绩效评价结果的应用原则49十六、 绩效诊断的方法50十七、 绩效改进51十八、 绩效反馈面谈的步骤及过程53十九、 绩效反馈面谈的

2、内容及策略60二十、 公司基本情况62二十一、 SWOT分析64法人治理结构70（一）股东权利及义务701、公司召开股东大会、分配股利、清算及从事其他需要确认股东身份的行为时，由董事会或股东大会召集人确定股权登记日，股权登记日收市后登记在册的股东为享有相关权益的股东。70一、 产业环境分析从外部环境看，和平与发展仍是当今时代主题，世界多极化、经济全球化、文化多样化、社会信息化深入发展；国际金融危机的深层次影响在相当长时期依然存在，世界经济在深度调整中曲折复苏；国际贸易投资规则加速调整重构，区域化、多极化特征趋势进一步明显；新科技革命和新产业革命加速孕育兴起，互联网与产业深度融合，创新经济成为经

3、济增长核心引擎；全球城市之间围绕资源要素配置的竞争更加激烈，城市群成为经济活动在空间集聚的新形态；可持续发展成为各国共同追求的目标，主要经济体加速向绿色生产、绿色生活转型。我国发展的环境、条件、任务和要求都发生了新的变化，供给侧结构性改革引领新常态，经济发展方式加快转变，新的增长动力正在孕育形成，经济稳定发展的基本面没有改变，“四个全面”战略布局协调推进，创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念深入人心，新型工业化、城镇化、信息化和农业现代化协同推进，经济转型升级和提质增效具有广阔的空间和前景，蕴含巨大的发展潜力。但同时发展不平衡、不协调、不可持续问题仍然突出，面临诸多矛盾叠加、风险隐患增多的

4、严峻挑战，必须准确把握战略机遇期内涵的深刻变化，更加有效地应对各种风险和挑战。从自身发展看，在国际国内发展新形势、新变革下，经济社会发展在诸多方面均处于重要的历史性关口，主要呈现以下阶段性特征。一是区域协同发展进入加快推进期，协同发展内生动力不断增强，未来发展空间非常巨大，有利于进一步发挥区位优势，加强与周边地区联动发展，在新起点上实现城市功能新提升和产业结构升级新跨越。二是经济转型升级进入攻坚期，国家“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”的系列政策措施，为加快供给侧结构性调整提供了有利条件。三是生态环境治理进入关键期，治理大气污染、改善生态环境的任务仍然很重，需要正确处理经济社会发展和生

5、态环境保护的关系，牢固树立绿色发展的理念。四是全面建成小康社会进入冲刺期，需要紧紧围绕全面建成小康社会目标，在公共服务、生态环境等领域加快补齐短板，切实增加人民群众的获得感，在全省率先实现全面小康目标。同时，发展还面临不少困难和挑战，主要表现为：经济发展的质量和效益还不高，战略性新兴产业尚未形成有效支撑，经济增长动力仍处在转换之中；生态环境压力依然较大，资源环境约束加剧；省会辐射带动作用不强，在区域协同发展中的地位有待提升；新型城镇化进程不快；发展环境仍需进一步优化。面对新形势、新机遇、新挑战，必须抢抓机遇，积极作为，迎难而上，实现经济社会新一轮跨越式发展。二、 政策大幅改善预期，稀土永磁行业

6、最受益电机能效提升计划（2021-2023年）政策发布，加快高效节能电机推广应用，推广使用永磁电机。2021年11月21日工信部印发电机能效提升计划（2021-2023年），通知中提出加快高效节能电机推广应用。通知中重点任务包括大力发展与高效节能电机合理匹配的新一代风机、水泵产品，大力推动基础材料及零部件绿色升级，推动风机、泵、压缩机等电机系统节能技术研发，加快应用低速大转矩直驱技术、高速直驱技术、伺服驱动技术等；引导企业实施电机等重点用能设备更新升级，优先选用高效节能电机，加快淘汰不符合现行国家能效标准要求的落后低效电机；推广2级能效及以上的变频调速永磁电机。针对使用变速箱、耦合器的传动系统

7、，鼓励采用低速直驱和高速直驱式永磁电机。大力发展永磁外转子电动滚筒、一体式螺杆压缩机等电动机与负载设备结构一体化设计技术和产品。从政策制定的目的来看，加快高效节能电机推广应用本身即为助力实现碳达峰碳中和目标，在推动双碳政策的大背景下，政府执行意愿预计较强。从保障措施来看，通知提出充分利用节能减排等现有资金渠道，对电机能效提升重点项目给予支持；同时严格执行新能效标准，组织实施工业专项节能监察。强监管的落实，将有效推进淘汰低效电机和高效电机的改造升级。钕铁硼永磁材料磁性能和高性价比优势突出，高性能钕铁硼永磁材料作为重要的功能性材料，广泛应用于新能源和节能环保领域的高效节能稀土永磁电机。与其他永磁材

8、料相比，钕铁硼永磁材料具有高剩磁、高磁能积、高内禀矫顽力的特点，是目前世界上发现的永磁材料中磁性能最强的一种。由于比其他永磁材料更强大，钕铁硼永磁材料较小规模的使用便可产生相同的磁场，适用于轻量化、小体积应用场景。此外钕铁硼永磁材料具有较强的抗磁损性能，不容易产生退磁，适中的温度稳定性使其能够在相对较高稳定环境下工作。同时，钕铁硼永磁材料机械性能较好，加工方便，成品率高，并可在装配后充磁。总之，钕铁硼永磁电机以其高效低能耗、控制性能好、稳定性强以及体积小、重量轻、结构多样化等优点，广泛应用于新能源和节能环保领域的高效节能电机。高性能钕铁硼磁性材料成长空间打开，行业增幅有望得到较大幅度提升。根据

9、政策主要目标：到2023年，高效节能电机年产量达到1.7亿千瓦，在役高效节能电机占比达到20%以上。同时假设工业电机稳定增长，并且在电机保有量维持比例不变。若不考虑存量替代需求，未来两年高端钕铁硼需求增速有望提升，2025年前CAGR有望达到36%；若考虑存量替代，未来两年则具备较强弹性。风电长期增长空间较大，大型化趋势下永磁直驱及半直驱电机将为高端钕铁硼成长提供支撑风能成为全球清洁、更具竞争力的能源的主流来源。过去20年风能得到了突飞猛进的发展。世纪之初，它是欧洲和美国的一个利基能源，而目前却成为全球清洁、更具竞争力的能源的主流来源，同时风电装机不断壮大成为仅次于太阳能光伏的新能源部署。从最

10、初相当昂贵开始，风能如今在全球约三分之二的地区比新建的煤炭或天然气更具成本竞争力。随着陆上风电技术的成熟，海上风电已被政府和国际机构视为能源转型的下一个游戏规则改变者。在接下来的十年里，建设新的风能将比运营现有的煤炭或天然气发电厂更具成本效益。政策推动和技术改进叠加成本显著下降推动风电装机量迅速增长。2010-2020年全球风电累计装机容量从198GW增加至743GW，年均增速14.14%。过去十年陆上风电的快速发展离不开政策持续推动、风电机组技术不断进步、以及由于规模经济、竞争力增强和行业不断成熟带来的总安装成本、运营和维护(O&M)成本以及LCOE的明显下降。政策扶持驱动风电装机规模壮大，

11、对于推动技术进步、降低风电度电成本有重要意义。2018-2020年陆上风电新增装机容量60%左右都由中国上网电价政策(FiT)和美国的生产税抵免政策(PTC)贡献。海上风电项目投资额及周期相对较长，行业扶持政策对于降低投资风险和维持项目受益稳定至关重要，主要海上风电市场的发展中均离不开相关补贴政策的推动，目前在在欧洲和亚洲市场（德国、荷兰、中国，日本、越南等）海上风电政策正在从固定上网电价（FiT）向竞争性机制转型；在美国，包括投资税抵扣（ITC）和生产税抵扣（PTC）等税收刺激政策则应用于海上风电领域。全球风电平准化度电成本（LCOE）显著降低，风电的经济性逐步凸显。根据GWEC的统计，全球

12、陆上风电项目LCOE长期持续下降，1983-2020年全球陆上风电加权平均LCOE降幅87%，2010-2020年全球陆上风电加权平均降幅54%。我国陆上风电项目加权平均LCOE的历史下降幅度达到79%。截至2020年，全球主要陆上风电装机国家中除日本外，加权平均LCOE均低于0.055美元/kWh，处于化石燃料发电成本低位区间，其经济性逐步凸显。海上风电方面，2010-2020年全球加权平均LCOE下降48%，同期我国海上风电平均LCOE下降52%，成为全球海上风电发电成本第二低的国家。风电机组大型化大容量发展趋势明显。风电机组大型化主要是为了降低风电的度电成本，风电机组功率、叶轮直径、塔架

13、高度、容量系数的提高意味着年发电量的提高。虽然大型风电机组的成本更高，但由于风电机组数量减少，在基础、电缆、安装及运营上的投入都会降低。2020年全球新增海上风电机组的平均功率已经突破6MW，而新增陆上风机的平均功率也达到2.9MW。我国陆上风电已从2008-2013年以1.5MW级别机型为主流，提升至2020年以2.5MW为主，而3MW以上的风电机组占比已超过30%，同时单机容量4-5MW级别机组已经小批量投产。我国海上风电方面，从首个海上风电场以3MW级别为主提升至2020年5MW以上级别为主流。国内风电目前以双馈机组、永磁直驱机组和半直驱机组三大配型为主，高性能钕铁硼磁材主要用在直驱和半

14、直驱风电机组发电机。在风电机组的设计和选型中，传动链驱动技术是一个非常重要的因素。机组传动技术由早期的齿轮箱技术（单机容量较小）、双馈技术等发展到目前全球市场上主要采用的高速齿轮箱为核心的高速传动链技术、直驱技术和中速传动链技术共存的局面。不同的传动技术代表着不同的机组构造类型，分别为双馈机组、直驱机组和半直驱机组。双馈机组结构为齿轮箱+双馈发电机+变流器，直驱机组结构为发电机+变流器，根据直驱发电机励磁不同又分为电励磁直驱和永磁直驱，半直驱机组结构则为齿轮箱（低传动比）+永磁直驱发电机+变流器。风电机组中，发电机的技术路线选型需要与传动链选型相匹配，按照其结构和工作原理分为异步电机和同步电机

15、。异步型电机按其转子绕组结构分为双馈异步发电机和鼠笼式异步发电机，同步型电机按其转子励磁方式分为永磁同步发电机和电励磁同步发电机。因此主流的传动技术和电机技术配型就是高速传动链技术结合双馈异步发电机技术的双馈异步机组（HSG-DFIG）、高速传动链技术结合鼠笼式异步发电机技术的鼠笼异步机组（HSG-IG）、直驱技术结合永磁发电机的永磁直驱机组（DD-PMG）、直驱技术结合电励磁发电机技术的电励磁机组（DD-EESG）、中速传动链技术结合永磁发电机的半直驱机组（MSG-PMG）。双馈机组可靠性低、故障率高，单机容量提升极限受制于系统结构，近年来直驱及半直驱机组在我国陆上风电机组中的渗透率明显提高

16、。双馈机组因转速高、转矩小，发电机尺寸较小、重量较轻，其技术路线形成较早、较成熟，以比较优越的性能、技术优势和价格优势等，迅速建立起完善的工业链体系，因而过去全球主机厂商在陆上风电机组大都以该技术路线为主。但是因双馈机组齿轮箱增速比大，转子绕组需通过滑环、电刷与励磁变换器连接，因此要定期对发电机进行清理碳粉和灰尘、更换电刷等维护工作，降低了系统的可靠性，而滑环系统导致故障率高。随着生产技术与生产工艺的提高、生产成本的降低、机组容量的不断增加，使得双馈机组对发电机轴承、齿轮箱技术、滑环、碳刷等技术的要求越来越高，国内厂家风机的轴承、高速齿轮箱等核心零部件还在逐步国产化进程中，受到现有制造工艺和技

17、术水平限制，要保证核心零部件的加工精度和生产质量有一定难度。在风电单机容量持续提升的趋势下，受齿轮箱限制，双馈单机功率到达一定程度后无法进一步增大。因此近年来随着电气技术的进步，直驱技术的优势越来越明显，直驱式风电机组因为直接由风力驱动，没有增速箱的不利影响，具有发电效率高、可靠性高、运行维护成本低和电网接入性能优异的优点，在新增的风电机组中投用比例逐渐攀升。2010-2020年我国陆上风电机组新增装机容量中，直驱技术路线占比由21.5%提升至30.5%，半直驱技术路线占比由2017年的3.2%提升至最高11.5%，2020年受抢装潮影响回落至8.4%。海上风电单机容量提升下直驱及半直驱成为整

18、机商普遍选择的技术路线，半直驱技术有望成为海上超大型机组主流。海上风电具有自身特殊的环境，海上气候环境恶劣、高温、高湿、高盐雾等因素对风电机组防腐性能提出了更高要求，同时由于环境的特殊，海上风电机组的维护非常困难，运维成本也远高于陆上风电。相对于陆上风电机组，海上风电机组大型化带来的好处更加明显。据RystadEnergy的研究项目推算，对于1GW的海上风电项目，采用14MW的风电机组将比采用10MW风电机组节省1亿美元的投资，节省的部分主要来自于风机基础、电缆及安装成本。运维费用在海上风电场的全生命周期成本中占25-30%，在同等容量的风电场下，更少的风机意味着运维费用的降低。国外不同品牌整

19、机厂商风机大型化时采取的路线不尽相同，如Vestas和GE由双馈异步风机系统分别发展至永磁半直驱同步风机系统和永磁直驱同步风机系统，而Siemens-Gamesa是永磁直驱大容量海上风电机组的典范，Adwen是永磁半直驱大容量海上风电机组的代表。总之，国外的海上风电机组以永磁直驱和半直驱同步发电机组这两种技术路线为主。2021年CWP展会上，国内12家整机商发布43款机型，从机型来看还是以直驱和半直驱为主，特别是在10MW以上机型基本是以直驱和半直驱为主，例如金风科技12MW机型、明阳智能16MW机型、中国海装10-16MW机组均是半直驱永磁技术路线。另外随着技术进步和成本控制需求，未来海上风

20、电机组将逐步走向超大型，全球海上风电的先行者HenrikStiesdal预测下一代风电机组将在2030年之前出现，功率在20MW左右，直驱技术受发电机体积、重量限制，无法进行超大型化，而对于中速永磁（半直驱）同步发电机，发电机与齿轮箱集成或半集成设计技术路线，在可靠性、成本、尺寸、重量等关键因素中达到了较好的平衡，有望成为未来海上超大容量机组的主流。2021年抢装退潮我国风电新增装机将回落，2021年公开招标大幅增加，预示2022年风电装机将重回增长。2020年我国风电新增装机容量创下54.43GW的历史新高，同比增长103.2%，这主要由国内陆上风电上网定价机制2020底前到期导致的抢装效应

21、影响。2021年抢装效应退潮，国内陆上风电新增装机将有所回落，但考虑到2021年为海上风电上网电价最后一年，海上风电抢装一定程度上抵消陆上风电新增装机下降的影响。从历史上看，风电公开招标与次年新增装机量的变动相关性较大，这主要是由于风电从中标到交货一般需要一年的周期。根据金风科技对公开招标量的统计，2021年前三季度市场公开招标量达到42GW，预计全年有望达到50-55GW，2022年国内新增风电装机量有望重新上行。双碳国家战略抬升风电发展天花板，将为高端永磁材料长期需求增长空间。2020年9月，国家主席习近平在第七十五届联合国大会一般性辩论上宣布我国的“双碳”战略，力争于2030年前达到峰值

22、，努力争取2060年前实现碳中和。2020年12月，习主席在气候雄心峰会上进一步宣布，到2030年，中国非化石能源占一次能源消费比重将达到25%左右，风电、太阳能发电总装机容量将达到12亿千瓦以上。2021年3月我国对外公布“十四五规划”，提出“十四五”末中国非化石能源占能源消费总量比重提高到20%左右。基于双碳战略和十四五规划目标，测算风电市场容量，若正常完成政策目标，则2021-2025五年及2021-2030十年风电年均新增装机容量分别为44GW和49GW，较十三五期间按年均29GW分别增长51.7%和69%；若超国目标1个百分点，则五年年均和十年年均风电新增装机容量分别为53.7GW和

23、54.7GW，分别较十三五增长85.2%和88.62%。预测2021-2025年全球风电对高端钕铁硼毛坯的复合需求增速为14.83%。根据全球风能理事有关海外风电新增装机预测，以及基于2025年完成十四五规划中关于风能指标，以及未来永磁直驱风机渗透率提升至50%的基础，预计2021-2025年全球风电对高端钕铁硼磁材需求的拉动为14.83%。由于抢装效应的边际影响，2021年中国风电新增装机可能下滑，从2022年重新进入上升趋势。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来

24、几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地

25、位。四、 战略性薪酬管理的原则及内容（一）战略性薪酬管理的原则战略性薪酬管理除了应当坚持薪酬管理的公平性、经济性、合法性和战略性这四项基本原则外，还应当注重系统性、专业性、信息化和参与性原则。（1）系统性原则。传统的企业实践往往将人力资源管理的各个分支体系，如薪酬管理体系、绩效管理体系等单独设计，然后汇总成一个人力资源管理系统。分割设计、孤立管理的思路很容易导致人力资源管理各个子系统之间的冲突和不相匹配。现代人力资源管理强调各种人力资源职能的整体性、一致性和协调性。企业在构建薪酬战略和制定战略性薪图管理方案过程中，必须系统思考薪酬管理系统与整个人力资源管理系统的契合，以及与其他子系统的匹配问题

26、。（2）专业性原则。现代薪酬管理是一项技术性和专业性非常强的管理工作。在薪酬管理上升到战略层面之后，应当从以下几个方面提升薪酬管理的专业化水平：一是加大薪酬管理方面的技术投入，聘请薪酬专家管理企业薪酬；二是建立与企业总体绩效水平和人力资源战略相匹配的薪酬体系和方案，并培育保证这一体系和方案有效落实的管理机制；三是降低事务性活动在薪酬管理中的比重。传统薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬数据进行绩效考评、职位评价等常规事务，战略性薪酬管理要求管理者将更多的时间用于外部信息收集、薪酬战略规划和员工沟通等。（3）信息化原则。伴随着网络技术和信息技术的快速发展，管理高效化必须借助于系统的信息化。在传

27、统的人力资源管理信息系统中，薪酬管理模块的功能主要集中在核算薪资、记录薪酬数据、生成各类报表等。而在战略性薪酬管理模式下，薪酬管理信息系统帮助管理人员从事务性活动中解脱出来，更加注重其专家性和决策支持性功能，解决诸如可变薪酬与基本薪酬的比例达到多少才能与最低成本战略相匹配等之类问题。（4）参与性原则。战略性薪酬管理要求薪酬体系的构建和实施必须有员工的充分参与。员工的参与程度直接影响薪酬体系作用的发挥，具体表现在以下三个方面：一是员工参与能给组织提供更加丰富、更为全面的信息，有助于识别对提高绩效有意义的权变因素，而这些因素为最终识别企业的竞争力和薪酬管理目标提供帮助；二是有助于增强员工对薪酬体系

28、和薪酬管理机制的理解和接受程度，而被员工接受和认可的薪酬体系本身就是一种约束和激励员工行为的机制；三是员工的参与也是一种学习和开发过程，这有助于增强员工的自我管理意识，促进他们的工作积极性和主动性。（二）战略性薪酬管理的内容战略性薪酬管理在内容上与一般薪酬管理并无多大的差异，不同的是，战略性薪酬管理是从战略层面确定薪酬管理的目标、选择薪酬管理政策、制订薪酬管理计划、控制薪酬总额优化与调整薪酬结构的。战略性薪酬管理的核心内容是做出一系列对组织绩效产生重大影响的战略性薪酬决策。在通常情况下，企业需要首先做出一系列的根本性决策，即确定企业的战略：我们应该进入并停留在什么行业？我们靠什么赢得并保持在本

29、行业或相关产品市场上的竞争优势？企业的整体人力资源政策应该如何设计？在企业战略确定之后，接下来企业需要继续回答的下一个问题就是：我们如何才能依靠薪酬决策来帮助企业立于不败之地？这些关于如何帮助组织赢得并保持竞争优势的相关薪酬决策，就是所谓的战略性薪酬决策。概括起来，战略性薪酬决策主要需要回答以下几个方面的问题：（1）薪酬管理的目标是什么？即薪酬如何支持企业经营战略？当企业面临着经营和文化压力时，应当如何调整自身的薪酬战略？（2）如何实现薪酬的内部一致性？即在本企业内部，如何对不同职位和不同的技能或能力支付不同的薪酬？（3）如何实现薪酬的外部竞争性？即相对于竞争对手，企业在劳动力市场上的薪酬水平

30、应该如何定位？（4）如何认可员工的贡献？即基本薪酬调整的依据是什么？是个人或团队的绩效，还是个人的知识、经验增长以及技能的提高？抑或仅仅是生活成本的变化？是否需要根据员工的不同表现及其业绩状况制订不同薪酬奖励计划？（5）如何管理薪酬系统？即对于所有的员工而言，薪酬决策的公开和透明程度应该是怎样的？应该由谁来设计和管理薪酬体系？（6）如何提高薪酬成本的有效性，即如何有效控制薪酬成本？五、 战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求与传统的薪酬管理实践相比，战略性薪酬管理对企业的人力资源管理部门以及薪酬管理人员提出了新的要求。具体而言，他们应当达到以下几点：（1）薪酬战略和薪酬体系要与企业的使命、战

31、略以及价值观相适应。企业的竞争实力在很大程度上取决于企业是否制定了适应市场环境的战略，是否具备实施这种战略的能力以及所有员工是否认同这一战略。当薪酬战略与企业的使命和战略相适应时，它就能有效地实现对员工的激励，增强员工对组织目标的承诺和认同感，促使员工帮助组织成功地实现这种经营战略。（2）确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用。战略性薪酬管理力求薪酬体系和薪酬管理政策简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向以及行为和价值观信号。薪酬制度本身并没有先进和落后之分，只有适合与不适合之分。企业应当根据自己的环境、使命、战略、价值观、业务要求等制定适合自身的个性化薪酬制度，而不要盲目追求所谓的国际先

32、进经验。事实上，因地制宜、实事求是地思考并创新出适合本企业的薪酬模式，然后再随着本企业的发展阶段和面临的问题不断调整自己的薪酬模式，这种做法才是最有效、最实用的。（3）降低事务性活动在薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理的自动化。薪酬管理活动通常可以划分为常规管理活动、服务与沟通活动以及战略规划活动三种。在传统的薪酬管理过程中，人们往往把2/3以上的时间精力消耗在一些常规性管理活动上，比如更新职位说明书，分析劳动力市场供求状况，分发、填写、汇总绩效评价表格，收集、分析、汇总薪酬数据等。而能够向员工提供个性化服务、就薪酬体系进行沟通以及战略规划方面所花费的时间及精力可谓少之又少。战略性薪酬管理要求

33、薪酬管理人员降低日常管理活动所占的时间比重，将更多的时间和精力用在服务与沟通以及战略规划等活动上。实现常规性管理活动的自动化和系统化，是减少薪酬管理人员日常管理活动比重的一个主要途径。企业可通过将有关职位、能力、角色、员工以及市场等的数据整合到同一个计算机系统当中，借助薪酬福利管理软件实现日常活动的自动化管理。一些先进的薪酬管理软件还可以建立组织的薪酬模型，对不同员工和职位进行薪酬比较，从而协助管理者做出最优的薪酬决策。（4）积极承担人力资源管理的新角色。在传统的人力资源管理中，企业人力资源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到组织内外部环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程

34、，因而无法提出能够对企业的战略实现产生支撑和推动作用的建议，结果只能是从本职工作而不是从企业的战略出发来做人力资源管理工作。六、 薪酬战略的制定（1）确立薪酬战略的构建目标制定薪酬战略，首先需要明确构建目标。构建薪酬战略的总体目标是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势。构建薪酬战略的目标还包括有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞

35、争优势；有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性，从整体上增强企业竞争优势。（2）开发薪酬战略，使之同企业战略和环境相匹配薪酬战略的构建受到外在和内在多种因素的影响，只有将这些内外因素及其差异考虑进去，才能制定出对大多数员工具有激励作用的薪酬战略制度。在开发企业薪酬战略过程中，企业需要根据事先分析好的企业内外部权变因素，薪酬战略要素主要有薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制5个方面：企业战略要素主要有行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度4个方面企业需要通过建立企业战略因素与薪酬战略因素两两对应关系，根据每一个企业战略要素，相应地确定薪酬战略及薪酬管理要素，使薪酬战

36、略与企业战略实现有效匹配.从而完成薪酬战略的设置与开发。（3）实施所构建的薪酬战略实施所构建的薪酬战略，就是将薪酬战略转变成薪酬实践，这是从理念和原则到操作层面的跳跃。薪酬战略实际上是企业进行薪酬设计所要坚持的一种导向和基本原则，一个好的薪酬战略应该是能够有效实施和贯彻执行的。实施薪酬战略，不仅可以提升企业的核心竞争优势，还可以通过薪酬实践来检验和完善薪酬战略，使之更好地为企业战略和人力资源战略服务。（4）薪酬战略的评价与调整基于薪酬战略的薪酬体系设计和实施并不是一件一劳永逸的事情，管理者必须不断对其进行评价并适时调整，以使之与变化了的经营环境和企业战略相适应。企业人力资源部门可利用员工座谈会

37、、满意度调查、内部刊物等多种形式，向员工充分介绍企业制定薪酬战略的依据，同时为了保证薪酬战略的适用性和规范化，企业还可通过评价所实施的薪酬战略对企业竞争优势的影响，并根据不断变化的企业内外部环境对薪酬战略进行调整和完善，使之始终与企业发展和企业环境同步，从而促使企业得到持续发展，巩固企业竞争优势。七、 薪酬战略与企业战略的匹配（一）薪酬战略与企业战略的关系企业战略通常可分为三个层次的战略：第一个层次的战略称为企业发展战略或公司战略（corporatestrategy），主要解决的是企业扩张、稳定还是收缩的问题；第二个层次的战略称为企业的经营战略或竞争战略（businessstrategy），主

38、要解决的是如何在既定领域中通过一定的战略选择来战胜竞争对手的问题；第三个层次的战略称为企业的功能战略或职能战略（functionstrategy），主要解决的是如何通过部门（职能）的战略方向选择和战略设计来有效支撑企业发展战略和企业经营战略的问题。企业所采取的战略不同，其薪酬水平和薪酬结构也必然会有所不同。薪酬战略和企业战略的关系在学术界存在两种认识：一种观点认为企业战略影响人力资源管理战略，从而对薪酬战略产生间接影响；另一种观点认为企业战略直接影响并决定薪酬战略，尽管两种观点都各有说法，但对企业战略驱动薪酬战略、薪酬战略属于从属层次这一认识上达成共识。企业战略人力资源管理战略薪酬战略企业战略

39、影响薪酬战略的关系模型企业战略薪酬战略企业战略影响薪酬战略的关系模型1在一个企业的组织层面，其根本性的战略选择就是：“我们的事业应该是什么？”在经营（业务）层面，其战略选择将转变为：“我们怎样获得和支持竞争优势？我们如何在这些事业中取得胜利？”在功能（职能）层面，战略的选择则是：“薪酬应该怎样帮助我们获得和保持竞争优势？”企业战略与薪酬战略正是在这些战略性选择与追求竞争优势。企业战略与薪酬战略的关系。我们的事业应该是什么？企业战略我们如何在这些事业中取胜：薪酬如何帮助我们取胜？经营（业务）战助薪酬战略薪酬管理系统员工态度与行为竞争优势企业战略与薪酬战略的关系匿。（二）薪酬战略与企业战略的匹配企

40、业战略通常可分为成长战略、稳定战略和收缩战略。下面分别介绍这三种企业战略类型与薪酬战略的匹配。1、成长战略成长战略是一种关注市场开发、产品开发、创新以及合并等内容的战略。它又可分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。内部成长战略是通过整合和利用组织所拥有的所有资源来强化组织优势的一种战略，它所注重的是自身力量的增强和自我扩张；外部成长战略则是试图通过纵向一体化、横向一体化或者多元化来实现一体化战略，这种战略往往是通过兼并、联合、收购等方式来扩展企业的资源或是强化其市场地位。追求成长战略的企业所强调的重要内容是创新、风险承担以及新市场的开发等，因此与此相联系的薪酬战略往往是：企业通过与员工共同承

41、担风险，同时分享企业未来的成功来帮助企业达成自己的目标，同时使得员工有机会在将来获得较高的收入。这样，企业需要采用的薪酬方案就应当是：在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，但是同时实行奖金或股票选择等计划，从而使员工在长期中能够得到比较丰厚的回报。比如，IT行业中许多企业都是采用这种薪酬战略。成长型企业对于灵活性的需要是很强的，因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权，赋予直线管理人员较大的薪酬决策权。同时，由于企业的扩张导致员工所从事的工作岗位本身在不断变化，因此，薪酬系统对于员工的技能比赛对他们所从事的具体职位更为关注.当然，内部成长战略和外部成长战略之间的差异，也会使两者在薪酬管理方面存在

42、一定的差异，比如，采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上；而采用外部成长战略的企业，则必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。2、稳定战略稳定战略是一种强调市场份额或者运营成本的战略。这种战略要求企业在自己已经占领的市场中选择出一块自己能够做得最好的部分，然后把它做得更好。采取稳定战略的企业往往处于较为稳定的环境之中，企业的增长率较低，企业竞争力的关键在于是否能够维持住自己已经拥有的技能。从人力资源管理的角度来说，主要是以稳定已经掌握相关工作技能的劳动力队伍为出发点，因而这种企业对于薪酬内部一致性、薪酬管理的连锁性以及标准化有较高的要求。在薪酬管理方面，薪酬决策的集中度比较

43、高，薪酬的确定基础主要是员工所从事的工作本身。从薪酬的构成而言，采取稳定战略的企业往往不强调企业与员工之间的风险分担，因而较为稳定的基本薪酬和福利的成分比较大。就薪酬水平来说，这种企业般追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬，薪酬水平不会有太大的增长。3、收缩战略收缩战略通常会被那些由于面临严重的经济困难因而想要缩小一部分经营业务的企业所采用。这种战略往往是与裁员、剥离以及清算等联系在一起的。根据采用收缩战略的企业本身的特性，我们不难发现，这种企业对于将员工的收入与企业的经营业绩挂钩的愿望是非常强烈的。除了在薪酬中降低稳定薪酬部分所占的比重之外，许多企业往往还力图实行员工股份所有权计划、收益分享

44、计划等，以鼓励员工与企业共担风险。（三）薪酬战略与竞争战略的匹配美国哈佛大学教授迈克尔波特（MichaelE.Porter）将竞争战略划分为三种不同的类型：成本领先战略、差异化战略和集中战略。三种竞争战略具有不同的组织特征，因而，采取的人力资源管理政策也存在差异，相应地，薪酬战略也表现出较大的差异性。1、成本领先战略成本领先战略也称为低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争对手时，它的低成本地位就会转化为高收益。推行成本领先战略的企业强调将成本控制至最低点，严格控制研发、生产、采购、销售等活动，同时注重生产效率的不断提高和工作专业化的设计。组织结构多为中央集权，要求员工在指定的工作

45、范围内具备适应能力，有稳定的表现即可，不要求创新与突破。采用成本领先战略的企业，由于人力成本受到严格的控制，企业内部短期员工较多，需要以员工个人短期绩效作为绩效评估标准，在薪酬体系设计时应该更加注重考虑竞争对手的劳动力成本、强调生产效率、重视系统控制和工作要求等因素；薪酬结构宜以固定薪酬、短期薪酬为主，建立基于成本的薪酬决定制度，适合实行中央集权式的薪酬管理制度。2、差异化战略差异化战略是企业通过使产品或服务在质量、设计、品牌形象等方面都具有独特性来提升竞争力。采用差异化战略的企业一般处于一个不断成长与创新的环境中，因而重视员工的创新与卓越。由于生产技术一般较为复杂，对于员工创造力要求略高，通

46、常也会聘用较多的员工，以提高企业弹性与储备多种专业技能。采用差异化战略的企业，倾向于与员工建立长期的工作关系以留住核心人才，对员工的培训投资所占比例也大。员工工作以团队合作为基础，注重团队绩效和个人的长期绩效评估。在此背景下，企业的薪酬水平通常以劳动力市场上的通行水平为基准，并且会高于市场水平，注重员工的技能薪酬和绩效薪酬。在薪酬结构上强调变动薪酬、长期薪酬和内部公平，适合实行分权式的薪酬管理制度。3、集中战略集中战略是指企业生产经营单一产品或服务，或者将产品及服务指向特定的地理区域特定的顾客群。企业以满足顾客需求为中心，不仅要求能够满足顾客现有的需求，而且能够深入挖掘顾客潜在的需求。集中战略

47、的实施以专业化技术为前提，要求企业在特定的技术领域保持持久的领先地位，因此对员工的主动性与创新性都要求极高。在薪酬策略上，企业通常给技术人员支付超过市场水平的薪酬待遇，以提高技术人员的工作积极性和激发他们的创造性，又使技术人员对企业具有高度的忠诚感。在薪酬结构上则侧重采用股票期权等长期薪酬激励手段。同时，企业又提供各种丰富的社会福利和保险等非经济薪酬，以吸纳和留住更多的社会优秀技术人员。在薪酬管理制度上，多实行分权管理，让员工参与薪酬的制定以更好地满足员工需求。由于企业以顾客满意为中心，这类企业的薪酬系统往往会根据客户对员工所提供服务的评价来支付奖金。八、 绩效评价的目标评价是对人或事物的价值

48、做出判断的一种观念性活动。绩效评价是指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。绩效评价是绩效管理的基础，没有绩效评价，就无法对部门和员工过去的绩效表现进行总结，绩效反馈将失去依据，绩效管理的目标也将无法实现。绩效评价包含两个层次，一是对于组织绩效的评价；二是对于员工绩效的评价。在绩效管理实践中，组织绩效往往和组织高层管理者的绩效状况息息相关，因此，对组织绩效的评价，在某种意义上就是对组织高层管理团队和组织“一把手”的考核评价。评价除了可以做出基本的价值判断外，还可以用于选择和预测，并发挥导向作用。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其核心目标是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。通过绩效评价，既要有利于员工的成长和发展，如确定如何激励员工，使其有更好的绩效表现，评价员工所存在的、具有改进空间的缺点和短处，帮助员工形成适合自身的职业发展目标；又要有助于实现组织的管理和决策目标，如为薪酬支付、人员晋升等方面的人力资源管理决策提供依据。考核性评价将着眼点放在对评价对象做出判断上。在进行考核性评价时，评价者首先对评价对象在一段时间内的绩效表现进行历史性的回顾和分析，然后将其与预先确定的绩效目标或标准比较，做出最后的评价，这种评价往往与薪酬挂钩。发展性评价在系统分析评价对象的