海洋生物酶制剂公司企业战略管理分析.docx
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1、泓域/海洋生物酶制剂公司企业战略管理分析海洋生物酶制剂公司企业战略管理分析目录一、 产业环境分析3二、 必要性分析3三、 竞争优势4四、 企业价值的创造7五、 竞争优势的来源8六、 可持续竞争优势的构筑11七、 阻碍并购成功的因素19八、 并购的类型28九、 合作战略的管理29十、 战略联盟的类型与主要形式32十一、 激励的方法36十二、 高级管理层在战略管理中扮演的角色分析40十三、 公司治理中存在的博弈问题42十四、 公司治理的概念45十五、 公司简介46十六、 项目基本情况47十七、 组织机构及人力资源49劳动定员一览表50十八、 项目风险分析51十九、 项目风险对策54二十、 SWOT
2、分析56二十一、 法人治理结构67一、 产业环境分析在坚持高标准要求、加快高水平开放、推动高质量发展中更加自信、更加坚定,经济社会发展取得新的成绩,建设有影响力的国际化都市、打造中高端消费品贸易之城和制造之城取得新的成效,为全面建成小康社会、按时高质量打赢脱贫攻坚战、圆满完成“十三五”规划打下了坚实基础。经济运行健康平稳。地区生产总值突破xx亿元,达到xx亿元,增长xx%,连续xx年荣获“中国最佳表现城市”称号。三次产业结构调整为xx:xx:xx,新经济、绿色经济占地区生产总值比重分别提高到xx%、xx%。城乡居民收入分别增长xx%和xx%,达到xx元和xx元。今年经济社会发展主要预期目标是:
3、地区生产总值增速力争高于区域平均水平,规模以上工业增加值、固定资产投资、社会消费品零售总额、进出口总额以及一般公共预算收入、城乡居民人均可支配收入等主要经济指标增速与地区生产总值增速相适应,城镇登记失业率、居民消费价格涨幅控制在省调控目标范围内,森林覆盖率达到xx%,环境空气优良率保持在xx%以上,单位地区生产总值综合能耗下降率、新增能源消费总量和主要污染物排放总量、单位地区生产总值二氧化碳排放量控制在省下达目标范围内。二、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力
4、,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。三、 竞争优势在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的,但是,竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过,残酷的竞争要求企业在战略的三角中,即企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。图52表达了这样一个战略三角关系。可见,要获得竞争优势,站在企业的角度,必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚,必须在企业生产经营中很好地平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。1、顾客价值企业生产产品是为了向顾客换取货币。这种交换能否成功,在买方
5、市场上,不是取决于企业如何看待自己的产品或服务,为其定价,而是取决于顾客是如何看待的,也就是说产品和服务的价值是顾客感知到的;并且随着经济全球化、环境复杂化、变化加速化的趋势日益加强,使得企业所关注的竞争重点发生了明显的转移,即从关注产品本身转向了更,多地关注顾客、提高顾客的价值。竞争优势的市场表现主要反映在顾客价值的创造上,准确把握顾客价值的构成,能够更好地找到企业竞争优势的来源。顾客价值的大小取决于两方面。一方面取决于顾客认知利益,即顾客感觉到的收益总和,可以通过对于种类、价格、质量、服务、速度、信誉等方面的满足程度来衡量;另一方面取决于顾客认知价格,即顾客为获得和使用该产品与服务而付出的
6、成本,包括货币成本、时间成本,体力成本和精神成本等方面的高低来反映。顾客的购买决策是建立在对两者理性比较的基础上的。竞争战略的实质就是如何给予顾客较之竞争对手更多的价值。对顾客价值进行认真分析,为顾客提供高品质的产品、低廉的价格、优质的服务、快速的供应,将大大增加企业的竞争优势。但是,这里我们应该注意,在顾客价值分析中我们只考虑了只有一个企业为顾客提供产品或服务的假设,而实际情况并非如此,在市场中除了企业自身外,还存在大量的竞争对手,顾客对产品或服务的选择还与竞争对手有关。在这种情况下,顾客不仅将自己的期望与所获得的价值相比较,还会在几个企业提供的类似产品或服务之间进行比较。2、竞争对手企业为
7、顾客创造了更多的价值,但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中,所指出的一样,战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好地满足顾客需要的同时,将尽力使自己区别于竞争者”的方式。因此,企业在创造顾客价值的同时,还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较,我们就能更了解自己,更了解竞争者的优劣势,企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。尤其是在竞争比较充分的行业,分析竞争者的行为更是至关重要。在市场容量一定的情况下,一种产品市场份额的提高,就意味着另一种产品的市场份额正在被蚕食。因此,任何企业想要保住原有市场
8、份额或是更进一步地扩大市场份额,就必须要具有优于竞争对手的能力。要么是能在价格一定的条件下,为消费者提供比竞争者更大的产品价值;要么是能提供某种独特的产品价值,以满足消费者独特的需求。然而应该采用哪种策略,就必须视企业的资源、能力的大小和竞争者所采取的竞争战略而定。即使是在竞争程度相对较低的行业中,关注竞争者的行为同样是重要的。只要有竞争的存在,消费者就有选择的权利,同一行业中企业的绩效就会有所不同。为了追逐更高的利润,任何企业都希望能比竞争对手做得更好,能比竞争者占有更大的市场份额。因此,不管是处于什么位置的企业都会自觉不自觉地将自己与竞争对手进行比较。而比较的结果就是不断地调整自己以创造出
9、比竞争者更大的竞争优势。四、 企业价值的创造一般来说,一个企业的盈利性由产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时,比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下,企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢?在定义价值创造之前,我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。1、可察觉收益和消费者剩余可察觉收益是指消费者主观意义上对产品价值的判断。它可以看成是产品的“可察觉毛收益”(这依赖于产品的性能)减去“产品的使用成本”(包括产品的安装、保养等成本)和“交易购买成本”(除去购买价格本身,还包括产品的运输成本等)。消费者剩余是指产品市场价
10、格与可察觉收益之差。企业间的竞争可以看成是企业通过价格和产品特性向消费者提供消费者剩余的“出价”过程,顾客会选择消费者剩余最大的企业。2、价值创造在了解了可察觉收益和消费者剩余后,我们进一步来介绍企业的价值创造。正如我们所熟知的那样,企业创造的价值等于产品价格与生产成本之差。不过为了进一步深入分析企业如何来创造价值的。企业创造的价值其实是由两部分组成的,即消费者剩余和生产者利润。为了使企业创造的价值变大,可以通过以下三种途径。(1)在消费者剩余不变的情况下,降低成本,即成本领先战略。(2)在总成本不变的情况下,提高消费者剩余,即差异化战略。(3)在提高消费者剩余的同时降低成本,即最优成本供应商
11、战略。因此,从价值的创造来看,企业要想获得高的利润率,就必须要有能创造出更大消费者剩余的能力,或是能将产品的成本降低在行业的平均水平之下的能力。五、 竞争优势的来源通过超额利润的资源基础模型和超额利润的产业模型两种不同的战略理论派分别道出了竞争优势来源于内部的变化和外部的变化。总结概括,竞争优势主要有这么几种:环境的变化导致新的市场机会的出现、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势。1、环境的变化带来新的市场机会的出现企业作为市场经济中的主体,其发展很大程度上受到现有环境的影响。环境的变化通常被视为企业创造新的竞争优势的有利契机。但是这种变化并不是简单地将机
12、会赋予某个企业。只有那些能迅速地识别出变化并做出及时调整的企业,才能抓住机会成为获利者。正如当国务院出台“新型城镇化建设”的若干意见时,这种政策性环境的变化也为许多企业带来了新的市场机会。但是当新的市场机会出现时,却并不是所有的企业都能将其转化为企业的竞争优势。在瞬息万变的现代市场经济中,市场机会的出现都是稍纵即逝的。要想成为享有先动优势的行动者,企业就必须最大可能地占有市场信息,并时刻警惕着环境的变化。此外,还必须要具有灵敏的反应能力,能及时地利用环境变化所带来的有利方面,尽量避免由于环境的变化所导致的不利方面。为此,企业应该建立起完善的预警机制,以预测环境的变化。同时,还应该尽量增强企业的
13、灵活性,以应变不断变化的市场环境。2、价值链的重构改变了现有的市场竞争规则现有的产品市场通常都是竞争激烈的,甚至在一些高度统一化的市场中,企业不惜以降低获利空间来换取较高的市场份额。因此,如果能够创造出新的产品价值,那么企业就可以绕过现有的激烈竞争,成为新市场的获利者。麦肯锡咨询公司的研究表明,“新游戏”和“老游戏”战略的区别在于对行业价值链的重构。通过构造新的价值链,企业就可以在新的市场中建立起新的“游戏规则”,以充分地发挥自己的竞争优势。同时还能为其他进入者设置竞争壁垒,如此一来,企业的竞争优势就可以更长久地保持。3、企业的内部变革使得企业更具有竞争优势环境的变化要求企业被动地适应,但是,
14、如果企业能在内部进行变革,则能主动地创立起自己独特的竞争优势。然而实际情况却是,正式的组织结构使得企业在创新方面缺乏活力,组织惯性也使得好多大企业对于目前环境的变化熟视无睹。这也是企业不断丧失现有竞争优势的主要原因之一。为此,企业应该主动地进行变革,努力地营造出适合创新的灵活宽松的企业环境。企业通过对自身的改革和创新,不仅可以提升竞争力,改变在市场竞争中的角色,甚至还能影响行业环境,进而改变竞争规则。最具有代表性的就是国美、苏宁的出现,以及它们对我国家电行业游戏规则的重新改写。但是企业要进行大胆的改革和创新,除了具备勇气和信心之外,还必须有强大的想象力和创造力。同时也必须要时刻保持清醒的头脑,
15、能以“旁观者清”的姿态来客观、全面地对企业进行审视。六、 可持续竞争优势的构筑(一)为什么需要构筑可持续竞争优势(1)无论在什么经济环境下,任何企业想要长期地维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下,企业作为利益驱动者,为了获得更高的利润率,自然就会主动学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中,企业的竞争优势从一开始就,备受瞩目,成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下,企业要想从长期保有竞争优势,就必须建立起一定的保护机制,以减缓竞争优势消亡的速度。(2)企业目前的成功通常都是与某些特定因素相关联的,一旦特定因素消失时,这种优势也将受到影响甚至随之消失。例如,早期的中
16、国电信依赖于国家的政策保护,使得中国电信因此也获得了超额利润率。但是,当国家为了增强通信行业的竞争力而将其拆分后,电信的政策性优势也就随之消失了。因此,企业除了要保护现有竞争优势外,还应该,积极地创新,以创造出新的竞争优势来使企业始终立于不败之地。(3)任何竞争优势都有其生命周期,都遵循着“优势的形成一优势的维持一优势的侵蚀”的发展轨迹。因此,企业必须不断地创造新的竞争优势,同时尽量地延长每一个竞争优势的维持期。只有这样,企业才能长期地分享由可持续竞争优势所带来的“超额利润”。当竞争优势发展时,经济利润增长。然后当优势维持时,经济利润保持不变。最终优势被侵蚀掉,经济营利性下降。理查德达维尼认为
17、,在许多市场中,优势维持阶段在缩短。在这种情况中,公司只有不断发展优势新来源,才能保持经济利润。(二)可持续竞争优势的获取与维持在快速变化的环境中,企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱。此时,企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是,要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本十分昂贵。就如熊比特所强调的一样,公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力,被戴维迪斯、加里皮斯诺和艾米舒恩称为动态能力。实践表明,那些具有有限动态能力的公司,通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争;而那些具有较强的动态能力的公
18、司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断改变,而且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中,企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业,通常都具有较强的灵活性,能快速地适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新,往往能创造出高于市场价值的战略,并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略,这种能力具有独到的、短期内不可模仿和复制性,它是企业成长过程中积累性学习,长期获取能力以及持续创新的结果。由此可见,在动态竞争下企业动态能力的强弱直接决定着
19、企业可持续竞争优势的大小。1、可持续竞争优势的获取正如达维尼给出的建议一样,企业要想获得可持续的竞争优势,就应该:先摧毁自己的优势;不按牌理出牌才是合理的方法;企业必须能够快速行动,以建立优势,并瓦解对手的优势。因此,要创造可持续的竞争优势,我们就应该不断地创新,不断地移动我们的“靶位”,让模仿者跟不上我们的脚步;或者迅速地行动以抢占先动者优势。(1)移动靶位随着信息传播速度的加快以及企业学习能力的提高,企业模仿的速度有了明显的加快。因此,在竞争优势创造的速度不断加快的同时,其保持时间也在逐步地缩短。达维尼将这种“竞争优势的来源正以逐渐加快的速度被创造出来和侵蚀掉”的现象称为超级竞争。达维尼认
20、为在超级竞争环境中,如果企业将全部精力用于如何维持现有竞争优势上,那么可能将会出现致命的失误。他指出,现代企业应该以破坏已有的竞争优势,并创造出新的竞争优势为主要目标。通过不断地创造一系列的短暂优势,企业就可以比产业中其他公司领先一步。通过这种不断地创新,企业还可以模糊竞争对手的视线,让它们找不出究竟是什么因素导致了企业的成功。一旦竞争对手无法确定关键性成功因素,它们也就无从模仿。这比起前面被动地建立防护机制更有效。波特把这种“使得其他战略集团难以采用的战略行为”定义为移动壁垒。并进一步指出,构成移动壁垒的因素有规模经济、产品差异性、转移成本、资金需求、分销渠道、绝对成本优势等。(2)抢占先动
21、优势事实表明,那些能迅速响应市场变化的企业总是能获得更高的市场回报率。通常当新的需求出现时,能抓住市场机会并迅速地提供市场所需的新产品的企业都是极少数的。此时,在全新的领域里市场竞争的激烈程度还相当低,更重要的是消费者此时的议价能力还比较低。因此,在这种情况下都能获得超额利润。更重要的是,率先行动者往往能左右市场竞争规则的建立。加上“先人为主”的优势,先行动者能比后进入者享有更大的市场份额和品牌知名度。因此也在无意中为后来加入的竞争对手设置了更大的障碍。(1)学习曲线。由于提前行动,企业往往在生产、营销等方面积累了更多的专业知识。尤其是当先进入者由于先动优势而享有更大的市场份额时,更能实现规模
22、经济,从而能比后进入者更早沿着学习曲线向下移动,实现更低的生产成本。因此,积累了丰富经验的企业就能在同等条件下享有更多的利润,从而进一步增加累积的产量,并提高其成本优势。(2)网络外部性。当新的用户加入用户网络时,他们就会给网络中现有用户带来正的外部收益,经济学家把这种现象称为网络外部性。对于进入新领域的企业来说,随着用户数量的不断增长,消费者对新产品的相关知识就能更容易地在周围群体中传播。一旦遇到产品使用问题,他们也更容易向周围的朋友寻求帮助。因此,网络外部性的存在使得先进入企业因为有更大的顾客基数而处于优势地位。(3)购买者不确定性。面对新产品时,消费者往往由于缺乏相关经验而对其持有怀疑态
23、度。而此时,已习得的产品知识及使用经验就成了影响消费者购买决策的主要因素。因此,比起后进入者,先进入者已建立起的品牌声誉也成了一种有效的隔绝机制。一旦企业树立起了品牌声誉,那么它在获取新客户时就有了优势。(4)购买者转换成本。购买商品时,消费者除了考虑商品价格外,还会考虑购买后的使用成本。如果消费者已有的消费习惯和积累的产品使用知识不能运用于新产品上时,他们就必须改变自己的习惯或是学习新的知识,而此时也就出现了购买者转换成本。因此,当先进入者已培养了有关购买者的特定技能时,如果后进入者无法将这种技能转移到替换品牌上,那么后进入者将处于劣势地位。(3)可持续竞争优势的维持正如前面所提到的那样,在
24、超级竞争中,企业竞争优势的维持都是艰难的。在实际中我们也不难发现这样的情况出现,当一家企业因为拥有稀缺资源或是独特的知识与技术而享有高额利润时,其竞争对手必然会学习模仿领先者的行为,此时公司的竞争优势就会受到侵蚀。别的厂商可以通过资源创造的活动来模仿或削弱厂商的竞争优势,而原厂商则可对之进行限制,理查德詹姆特把厂商的这种限制竞争优势被模仿或被削弱的经济力量称为隔绝机制。下面我们将给出三种隔绝机制,以维持可持续竞争优势。(1)拉大与竞争对手的差距。当企业与竞争对手间的差距不大时,竞争对手通过努力就能很容易迎头赶上。但是,当这种差距扩大到一定程度后,被抛在后面的竞争对手想要跨越这段遥远的距离就会有
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