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1、管理学第八章组织设计本讲稿第一页，共七十七页第八章组织设计第一节第一节组织的涵义和类型组织的涵义和类型第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则第三节第三节 组织机构设计组织机构设计第四节组织设计的涵义、程序和内容第四节组织设计的涵义、程序和内容第五节第五节组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计第六节第六节 组织的横向结构设计组织的横向结构设计第七节第七节组织结构发展的趋势组织结构发展的趋势本讲稿第二页，共七十七页一、组织的涵义一、组织的涵义(一一)实体组织实体组织组组织织是是两两个个以以上上人人在在一一起起为为实实现现共共同同目目标标，而协调行动的集合体。而协调行动的集合体。涵义：涵义：1 1

2、组织组织必须具有共同目标。2存在分工与协作。3、组织要有不同层次的权力与责任制度。4、良好的信息沟通。本讲稿第三页，共七十七页(二)组织（职能）组组织织（职职能能）是是指指为为了了有有效效地地实实现现共共同同目目标标和和任任务务，合合理理地地确确定定组组织织成成员员、任任务务及及各各项项活活动动之之间间关关系系，并对组织资源进行合理配置的过程。并对组织资源进行合理配置的过程。组织职能的主要内容包括：组织职能的主要内容包括：1 1、组组织织结结构构的的设设计计。包包括括组组织织内内横横向向管管理理部部门门的的设设置置和纵向管理层次的划分。和纵向管理层次的划分。2 2、适度分权和正确授权。、适度分

3、权和正确授权。3 3、组织内各职务人员的选择和配备。组织内各职务人员的选择和配备。4 4、组组织织文文化化的的培培育育和和建建设设。为为创创造造良良好好的的组组织织气气氛氛而而进进行团体精神中的培育和组织文化的建设。行团体精神中的培育和组织文化的建设。5 5、组织运作和组织变革。、组织运作和组织变革。6 6、组织与外部环境的关系。、组织与外部环境的关系。本讲稿第四页，共七十七页二、组织的类型二、组织的类型国际上较为通用的分类观点有：国际上较为通用的分类观点有：(一一)帕森斯社会功能分类说帕森斯社会功能分类说美美国国著著名名社社会会学学家家帕帕森森斯斯以以组组织织的的社社会会功功能能为为标标准准

4、，将将组织分为：组织分为：1 1、以以经经济济生生产产为为导导向向的的组组织织。这这类类组组织织是是以以经经济济生生产产为为核核心心，运运用用资资源源扩扩大大组组织织的的经经济济生生产产能能力力，它们除生产实物产品外，还提供服务等。它们除生产实物产品外，还提供服务等。2 2以以政政治治为为导导向向的的组组织织。这这类类组组织织的的社社会会功功能能在在于于实实现现某某种种政政治治目目的的，因因此此它它的的重重点点是是权权力力的的产产生和分配。生和分配。3 3、整整合合组组织织。这这类类组组织织的的社社会会功功能能在在于于协协调调各各种种冲突，引导们向某种固定的目标发展。冲突，引导们向某种固定的目

5、标发展。4 4、模模型型维维持持组组织织。这这类类组组织织的的社社会会功功能能在在于于维维持持固定的形式来确保社会的发展。固定的形式来确保社会的发展。本讲稿第五页，共七十七页(二)布劳的实惠分类说美美国国社社会会学学家家布布劳劳以以组组织织内内部部人人员员受受惠惠程程度度为为标标准对组织进行分类，将组织分为：准对组织进行分类，将组织分为：1 1、互利组织。指一般成员都可获得实惠的组织。、互利组织。指一般成员都可获得实惠的组织。2 2、服服务务组组织织。指指为为社社会会大大众众服服务务，使使他他们们得得到到益益处处的的组织。组织。3 3、企企业业组组织织。指指组组织织的的所所有有者者或或经经理理

6、、股股东东等等上上层层得到实惠的组织。得到实惠的组织。4 4公益组织。指为社会所有人服务的组织公益组织。指为社会所有人服务的组织本讲稿第六页，共七十七页国内学术界对组织的分类国内学术界对组织的分类(一一)按组织的性质分类按组织的性质分类1 1经经济济组组织织。经经济济组组织织是是人人类类社社会会最最基基本本、最最普普遍遍的的社社会会组组织织，它它担担负负着着提提供供人人们们衣衣食食住住行行和和文文化化娱娱乐乐等等物物质质生生活活资资料料的的任任务务，履履行行社社会会的的经经济职能。济职能。2 2、政政治治组组织织。政政治治组组织织出出现现于于人人类类社社会会划划分分阶阶级级之之后后，它包括政党

7、组织和国家政权组织。它包括政党组织和国家政权组织。3 3、文文化化组组织织。是是以以满满足足人人们们各各种种文文化化需需求求为为目目标标，以以文化活动为基本内容的社会团体。文化活动为基本内容的社会团体。4 4、群众组织。如工会、共青团、妇联等。、群众组织。如工会、共青团、妇联等。5 5、宗宗教教组组织织。宗宗教教组组织织是是以以某某种种宗宗教教信信仰仰为为宗宗旨旨而而形成的组织。形成的组织。本讲稿第七页，共七十七页(二)按组织是否自发形成分类1正式组织。正式组织是为了有效地实现组织目标而规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。正式组织具有下述特征：（1）不是自发形成。(2)有明确的目标。

8、（3）以效率逻辑为标准。(4)强制性。2非正式组织。是人们在共同工作或活动中，由于抱有共同的社会感情和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。非正式组织具有以下特征：(1)自发性。(2)内聚性。成员有相近的价值观或共同的兴趣爱好，或有切身的利害关系等。(3)不稳定性。(4)领袖人物作用较大。本讲稿第八页，共七十七页 三、组织的作用 1 1、人力汇集作用。、人力汇集作用。2 2、人人力力放放大大作作用用。人人力力放放大大是是人人力力之之间间分分工工和和协协作作的的结结果果，而而任任何何人人力力的的分分工工和和协作都必然发生于一定的组织体系之中。协作都必然发生于一定的组织体系之中。本讲稿第

9、九页，共七十七页 第二节第二节 组织工作的原则组织工作的原则一、统一指挥原则统一指挥原则组织中每位员工只需服从一名上级的命令并只对一个上级负责，不能出现“一仆二主”。在指挥与命令上，严格实行“一元化”，避免因多头指挥而导致下属无所适从的窘境，二、分工协作原则二、分工协作原则分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次，各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相成的。本讲稿第十页，共七十七页三、权责一致原则三、权责一致原则权力是指在规定的职位

10、上具有指挥和行事的能力，责任就是在接受职位、职务时所应尽的义务，有多大权力必须承担多大责任，有责无权，无法负责；有权无责，滥用权力。四、集权与分权相结合原则四、集权与分权相结合原则要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题要求对组织中的重大决策及全局性的管理问题实行集中，对局部的日常管理问题实行分权实行集中，对局部的日常管理问题实行分权.五、有效管理幅度原则五、有效管理幅度原则 有有效效管管理理幅幅度度是是指指一一个个管管理理者者能能够够直直接接有有效效管管理理下下属属的的人人数数。不不同同的的管管理理者者有有不不同同的的管管理理幅度。幅度。本讲稿第十一页，共七十七页六、弹性结构原则六、弹性结构

11、原则所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位都是可以变动的，要适应组织内外环境的变化。首先应使部门结构富有弹性。其次，组织内工作职位的设置也应富有弹性。七、经济原则组织机构设置及人员配备应该尽量做到精简。本讲稿第十二页，共七十七页 第三节 组织机构一、组织机构的演进 组织机构的产生是社会生产力发展的必然结果。随着生产经营活动的日益复杂与企业规模的不断扩大，企业组织机构也经历了从无到有、从低级到高级、从简单的职能分工到严密的系统管理的发展过程。其典型阶段有以下几方面：(一)从无专职管理者到有专职管理者(二)从“一人管理”到管理组织 管理组织的第一次历史性分工。(三)从直线管理组织

12、到职能管理组织 管理组织的第二次历史性分工，直线管理和职能管理间的分工。(四)从工厂管理组织到公司管理组织。本讲稿第十三页，共七十七页二、组织结构的类型二、组织结构的类型组组织织结结构构是表明组织内各部分的排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，组织结构是组织的“框架”。组织结构是随着生产力和社会的发展而不断发展的。(一)直线制组织结构直线制是最早使用也是最为简单的一种结构，又称单线制结构，军队式结构。其主要特点是组织中各种职位是按垂直系统直线排列，各级主管负责人执行统一指挥和管理职能，不设专门的职能机构。其结构如下图所示。本讲稿第十四页，共七十七页直线制组织结

13、构图本讲稿第十五页，共七十七页简单结构本讲稿第十六页，共七十七页直线制组织结构直线制组织结构的优点直线制组织结构设置简单、权责分明，便直线制组织结构设置简单、权责分明，便于统一指挥、集中管理。于统一指挥、集中管理。缺点缺点是没有职能机构当领导的助手，易于是没有职能机构当领导的助手，易于忙乱。一旦企业规模扩大，管理工作复杂忙乱。一旦企业规模扩大，管理工作复杂化，领导者势必因经验、精力不及而顾此化，领导者势必因经验、精力不及而顾此失彼。难以进行有效的管理。这种组织结失彼。难以进行有效的管理。这种组织结构只有在企业规模不大，职工人数不多，构只有在企业规模不大，职工人数不多，生产和管理工作都比较简单的

14、情况下才适生产和管理工作都比较简单的情况下才适用用。本讲稿第十七页，共七十七页(二二)职能制组织结构职能制组织结构 职职能能制制又又称称多多线线制制组组织织结结构构，其其特特点点是是在在各各级级主主管管负负责责人人之之下下，按按专专业业分分工工设设置置相相应应的的职职能能机机构构，这这些些职职能能机机构构在在各各自自的的业业务务范范围围内内有有权权向向下下级级下下达命令和指示，如图达命令和指示，如图8 82 2所示。所示。优优点点：职职能能制制适适应应现现代代生生产产技技术术比比较较复复杂杂和和管管理理分分工工较较细细的的特特点点，提提高高了了管管理理的的专专业业化化程程度度，减减轻轻了了各各

15、级主管负责人的工作负担。级主管负责人的工作负担。缺缺点点：由由于于每每个个职职能能人人员员都都有有指指挥挥权权，多多头头领领导导容容易造成管理上的混乱。易造成管理上的混乱。这这种种组组织织结结构构最最早早是是泰泰罗罗提提出出来来的的，但但由由于于上上述述缺缺点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构点，事实上不存在纯粹的职能制组织结构。本讲稿第十八页，共七十七页职能制组织结构图车间主任车间主任车间主任培训部劳资部本讲稿第十九页，共七十七页(三三)直线职能制组织结构直线职能制组织结构 直直线线职职能能制制是是把把直直线线制制和和职职能能制制结结合合起起来来形形成成的的，也也称称u u型型结结构构。其其

16、特特点点是是以以直直线线为为基基础础，在在各各级级主主要要负负责责人人之之下下设设置置相相应应的的职职能能部部门门，分分别别从从事事专专业业管管理理，作作为为该该级级领领导导者者的的参参谋谋。职职能能部部门门拟拟定定的的计计划划、方方案案统统一一由由直直线线领领导导批批准准下下达达，职职能能部部门门无无权权直直接接进进行行指指挥挥，只只起起业业务务指指导导作作用用，实实行行主主管管人人统统一一指指挥挥与与职职能能部门参谋、指导相结合。如图部门参谋、指导相结合。如图3 3所示。所示。优优点点：它它既既保保持持了了直直线线制制的的集集中中统统一一指指挥挥的的优优点点，又又吸吸取取了了职职能能制制发

17、发挥挥专专业业管管理理的的长长处处，从从而而提提高高了了管理工作的效率。管理工作的效率。缺缺点点：权权力力集集中中于于最最高高管管理理层层，下下级级部部门门主主动动性性和和积积极极性性的的发发挥挥受受到到限限制制；信信息息传传递递路路线线较较长长，反反馈馈较较慢慢，适适应应环环境境变变化化较较难难。实实际际上上是是典典型型的的集集权权式式”管管理组织结构。理组织结构。本讲稿第二十页，共七十七页直线职能（又U称型结构）组织结构本讲稿第二十一页，共七十七页直线职能制参谋部门参谋部门直线部门直线部门本讲稿第二十二页，共七十七页(四四)事业部制（斯隆模式）事业部制（斯隆模式）事事业业部部制制的的管管理

18、理原原则则是是“集集中中决决策策，分分散散经经营营”，是是一一种种分分权权式式的的组组织织形形式式，也也称称为为M M型型结结构构。如如下下图图所示。所示。事事业业部部制制的的主主要要特特点点是是在在总总公公司司的的领领导导下下，按按产产品品或或地地区区分分别别设设立立若若干干事事业业部部，总总公公司司只只保保留留预预算算、人人事事任任免免和和重重大大问问题题的的决决策策等等权权力力。每每个个事事业业部部在在经经营营管管理理上上拥拥有有很很大大的的自自主主权权，各各事事业业部部对对总总公公司司负负有有完完成成利利润润计计划划的的责责任任，但但对对该该事事业业部部内内部部的的经经营管理则具有较大

19、的独立性。营管理则具有较大的独立性。本讲稿第二十三页，共七十七页事业部制组织结构（又称M型结构组织结构）本讲稿第二十四页，共七十七页事业部制事业部制本讲稿第二十五页，共七十七页(四四)事业部制（斯隆模式）事业部制（斯隆模式）事事业业部部制制的的管管理理原原则则是是“集集中中决决策策，分分散散经经营营”，是是一一种种分分权式的组织形式，也称为权式的组织形式，也称为M M型结构。如图型结构。如图8 84 4所示。所示。事事业业部部制制的的主主要要特特点点是是在在总总公公司司的的领领导导下下，按按产产品品或或地地区区分分别别设设立立若若干干事事业业部部，总总公公司司只只保保留留预预算算、人人事事任任

20、免免和和重重大大问问题题的的决决策策等等权权力力。每每个个事事业业部部在在经经营营管管理理上上拥拥有有很很大大的的自自主主权权，各各事事业业部部对对总总公公司司负负有有完完成成利利润润计计划划的的责责任任，但但对对该该事事业业部部内内部的经营管理则具有较大的独立性。部的经营管理则具有较大的独立性。事事业业部部制制的的在在集集权权领领导导下下实实行行分分权权管管理理。既既有有利利于于调调动动各各事事业业部部的的积积极极性性和和主主动动性性，又又提提高高了了管管理理的的灵灵活活性性和和适适应应性性，还还能为管理人才的成长创造良好的机会。能为管理人才的成长创造良好的机会。事事业业部部制制的的缺缺点点

21、：加加剧剧了了高高层层管管理理者者对对各各事事业业部部管管理理的的难难度度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。本讲稿第二十六页，共七十七页事业部的具体形式形式：子公司型事业部参谋型事业部零部件事业部工程型事业部地区型事业部市场型事业部本讲稿第二十七页，共七十七页(五五)模拟分权式结构模拟分权式结构 这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组织结构。特点是：组织内部划分成不同的部门，但这些部门不是独立的事业部，而是相互联系的各个生产阶段。这些生产阶段具有自己的利润目标，各生产阶段半成品的转移以内部的“转移价格”进行计价，独立核算。每个部门可视作模拟性

22、的组织单位，拥有一定的经营自主权，拥有自己独立的外部市场，并且有自己的管理机构。其组织结构图如事业部制，只是采用模拟性分权管理的各事业部是按生产阶段来划分。本讲稿第二十八页，共七十七页模拟分权式组织结构的优点是，吸收了直线职能和事业部制的优点，实行模拟性的独立核算，负有模拟性的盈亏责任，有利于分权管理和提高各部门生产经营的积极性。其缺点是权力和责任都是模拟的，比较含糊，评估和考核也比较困难，不利于组织内部信息的沟通和协调。本讲稿第二十九页，共七十七页混合结构混合结构本讲稿第三十页，共七十七页(六六)超事业部制组织结构超事业部制组织结构超事业部制是直接在事业部制的基础上发展起来的。这是20世纪7

23、0年代在美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中，同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层领导的决策。本讲稿第三十一页，共七十七页(七七)矩阵制组织结构矩阵制组织结构矩阵制是为了适应在一个组织内同时有几个项目需要完成，每一个项目又需要具有不同专长的人在一起工作才能完成这一特殊需要而形成的组织形式。其特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。本讲稿第

24、三十二页，共七十七页矩阵式结构本讲稿第三十三页，共七十七页矩阵制组织结构本讲稿第三十四页，共七十七页全球矩阵结构国际执行委员会变压器德国挪威阿根廷/巴西 西班牙/葡萄牙运输生产业务领域当地公司本讲稿第三十五页，共七十七页矩阵制的优点：有有利利于于加强各部门间的配合和信息交流，便于集中各种专门的知识和技能，加速完成某一特定项目；可避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始与结束进行组织或给予解散，增加了组织的机动性和灵活性。其缺点：稳定性较差；可能产生权责不清，互相扯皮，造成管理秩序混乱。矩阵制一般适用于创新性任务较多、生产经营复杂多变的组织。如图8-5所示。本讲稿第三十六页，共七十

25、七页(八)多维立体组织结构 多维立体组织结构是在二维矩阵组织的基础上发展起来的。它是为了克服二维矩阵组织结构不考虑组织活动受时间和区域性的限制，从系统的观点出发，而建立的多维立体组织结构。它主要包括三类管理机构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心：三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心。通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密配合，为实现组织的总目标服务。见图8-6所示。本讲稿第三十七页，共七十七页Z地区Y地区X地区W地区D事业部C事业部B事业部A事业部职能职能职能职能部门1部门2部门3部门4地区利润中心产品事业部利润中心专业

26、成本中心多维立体组织结构本讲稿第三十八页，共七十七页多维立体组织结构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或垮地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。但机构庞大，开办费用和管理费用很高，协调困难(九)委员会组织结构1委员会的涵义与类型。委员会是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。按时间划分，委员会可分为两种类型：一种是临时委员会，它是为了某种特定目的而组成的委员会，完成特定的目的后即解散；另一种是常设委员会，它作为一个常设机构，促进协调沟通与合作，行使制定和执行重大决策的职能。本讲稿第三十九页，共七十七页按职权委员会也可分为两种类型：一种是直线式的，它的

27、决策要求下级必须执行；一种是直线式的，它的决策要求下级必须执行；另另一一种种是是参参 谋谋式式的的，它它为为直直线线主主管管人人员员提提供供咨咨询询建议和方案等。建议和方案等。委委员员会会还还可可以以分分为为正正式式的的和和非非正正式式的的，凡凡是是属属于于组组织织结结构构的的一一个个组组成成部部分分，并并授授予予特特定定的的责责任任和和职职权权的的委委员会为正式的，反之，为非正式的委员会员会为正式的，反之，为非正式的委员会2、委员会的优点。(1)集思广益。(2)避免专权。(3)便于协调。(4)鼓励参与。3、委员会的缺点。(1)委曲求全、折衷调和。(2)责任不清，效率不高。(3)一个人或少数人

28、占支配地位。本讲稿第四十页，共七十七页4 4如何有效地发挥委员会的作用：如何有效地发挥委员会的作用：(1)1)必必须须明明确确委委员员会会的的目目标标、任任务务和和职职责责权力范围。权力范围。(2)(2)精心挑选委员会的组成人选。精心挑选委员会的组成人选。(3)(3)委员会的规模不宜过大。委员会的规模不宜过大。(4)(4)讨讨论论的的有有关关议议题题应应事事先先通通知知，做做好好调调查研究和数据准备。查研究和数据准备。(5)(5)委员会主席不应在委员中占支配地位。委员会主席不应在委员中占支配地位。本讲稿第四十一页，共七十七页第四节组织设计的涵义、程序和内容一、组织设计的涵义和作用（一）组织设计

29、的概念组织设计就是对组织的活动和结构进行创构、变革的过程。具体应包括以下要点：1、组织设计是管理者在一定组织中建立最有效相互关系的一种合理化的、有意识的过程。2、它既包括对组织外部要素、又包括对组织内部要素的协调。3、组织设计的结果是形成组织结构。4、组织设计的内容包括工作职务的专门化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合；建立职权、指挥系统、控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效的协商手段等。本讲稿第四十二页，共七十七页（二）、组织设计的作用组织设计对提高组织活动绩效、获得最大的经济效益起着重大的作用。1、有效的组织设计能够为组织活动提供明确

30、的指令，有助于组织内部人员之间的合作，使组织活动更具有秩序性和预见性；2、有助于及时总结组织活动的成功经验和失败教训，从而形成合理的组织结构；3、有助于保持组织活动的连续性；4、有助于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作与生产绩效。本讲稿第四十三页，共七十七页二、组织设计的要素对组织设计的要素论述得比较全面的是美国当代组织理论家韦克、马奇、彼得斯和沃特曼等人所提出的“七S”理论，这“七S”是指：战略、技术、结构、制度、作风、人员、共同的价值观。他们认为，在进行组织设计时既要考虑战略、技术、制度与组织结构这些组织硬件，又要考虑人员、作风、价值观等这样一些组织软件，只有软件和

31、硬件相结合才能使组织真正发挥最好的效益。本讲稿第四十四页，共七十七页三、组织结构设计的程序1、总总体体设设计计。围绕目标的完成进行管理业务流程的总体设计。也就是在已定目标的引导下，将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。2、岗岗位位的的划划分分。按照优化原则对管理业务流程中的管理岗位进行设计，岗位的划分要适度，既要考虑流程的需要，又要考虑管理的方便。3、管管理理操操作作程程序序优优化化。要对每一个岗位进行工作分析，规定其输入与输出的业务名称、时间、数量、实物信息等，并寻找该岗位最优的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。4、定员定编定员定编。给各个岗位定员定编。5、制制定定各各种种工工

32、作作规规范范及及奖奖惩惩标标准准，设设置置能能够够优优化化控制管理流程的组织结构。控制管理流程的组织结构。本讲稿第四十五页，共七十七页 四、组织结构及其设计的内容四、组织结构及其设计的内容一个健全的组织机构一般包括：一个健全的组织机构一般包括：1 1、决决策策子子系系统统。包包括括组组织织的的领领导导体体制制和和各各级级决决策策机机构构及决策者组成的系统。及决策者组成的系统。2 2、指挥子系统。指挥子系统是组织活动的指令中心。、指挥子系统。指挥子系统是组织活动的指令中心。3 3、参参谋谋子子系系统统。参参谋谋子子系系统统是是由由各各级级职职能能或或参参谋谋机机构构及其负责人和成员组成的水平形态

33、的系统。及其负责人和成员组成的水平形态的系统。4 4、执执行行子子系系统统、监监督督子子系系统统和和反反馈馈子子系系统统。执执行行子子系系统统、监监督督子子系系统统和和反反馈馈子子系系统统是是使使计计划划得得以以正正确确无无误误地地推推行行的的机机构构。，执执行行子子系系统统、监监督督子子系系统统、反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。反馈子系统三者必须互相独立，不能合而为一。本讲稿第四十六页，共七十七页第五节第五节 组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计组织的纵向结构设计，即确定管理幅度，划分管理层次一、管理幅度一、管理幅度 管理幅度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。任何管理者的管

34、理幅度都有一定的限度，超过一定限度，就不能做到具体、高效、正确的领导。本讲稿第四十七页，共七十七页(一)影响管理幅度的因素1 1职职务务的的性性质质。一一般般说说来来，高高层层职职务务管管理理幅幅度度较较小小，基层职务管理幅度较大。基层职务管理幅度较大。2 2工工作作能能力力强强弱弱。工工作作能能力力强强，技技术术水水平平高高，经经验丰富，则可扩大管理面；反之验丰富，则可扩大管理面；反之,管理幅度就较窄。管理幅度就较窄。3 3工工作作本本身身的的性性质质：性性质质复复杂杂的的工工作作，应应设设置置较较窄窄的的管理幅度；相反，完成简单的工作，有较宽的管理幅度。管理幅度；相反，完成简单的工作，有较

35、宽的管理幅度。4 4标标准准化化和和授授权权程程度度。标标准准化化和和授授权权程程度度高高，管管理理幅幅度可以加宽。度可以加宽。5 5信信息息反反馈馈情情况况。如如果果信信息息反反馈馈快快,管管理理幅幅度度可可适适当加大；反之，管理幅度应减小。当加大；反之，管理幅度应减小。本讲稿第四十八页，共七十七页管理幅度对比1234567本讲稿第四十九页，共七十七页(二二)确定管理幅度的方法确定管理幅度的方法 1格拉丘纳斯的上下级关系理论：法国管理顾问格拉丘纳斯指出：一位领导有n个下属时，可能存在的关系数值由下式决定：C=n(2n-1+n-1)式中：C为可能存在的人际关系数，n为管理幅度。我们不妨将n取从

36、l13，计算c的数目，见表8-1所示：格拉丘纳斯由此推理出如下结论：下级数目按算术级数增加时，其直接领导者需要协调的关系数目则按几何级数增加。因此，管理幅度是有限度的，不能随意扩大。本讲稿第五十页，共七十七页表1管理幅度与可能存在的人际关系数nCnCll8l08026923763181052l0444ll1137451001224708622213534047490本讲稿第五十一页，共七十七页2、变量依据法。变变量量依依据据法法是是美美国国洛洛克克希希德德导导弹弹与与航航空空公司研究出的一种方法：公司研究出的一种方法：该该方方法法是是通通过过找找出出影影响响管管理理人人员员管管理理幅幅度度的的

37、六六个个关关键键变变量量，把把这这些些变变量量按按困困难难程程度度排排成成五五级级并并加加权权，使使之之反反映映重重要要程程度度，最最后后加加以以修修正正，提提出出建建议议的的管管辖辖人人数数标标准准值值（见见表表8 82 2和和8 83 3所所示示）。这这种种定定量量地地、综综合合地地研研究究影影响响管管理理幅幅度度的的关关键键因因素素，为为确定适当的管理幅度指明了方向。确定适当的管理幅度指明了方向。本讲稿第五十二页，共七十七页表2影响管理幅度的主要因素及重要程度等级影响因素一二三四五职能相似性很相似l较相似2一般3较不相似4很 不 相似5地区相似性很近l较近2一般3较远4很远5职能复杂性很

38、简单2较简单4一般6较 复 杂8很 复 杂lO指导与控制工作量很小3较小6一般9较大12很 大 15计划工作量很小2较小4一般6较大8很大10协调工作量很小2较小4一般6较大8很大lO本讲稿第五十三页，共七十七页表3推荐管理幅度权数总和建议管理幅度权数总和建议的管理幅度40一503528306937一394625277lO34364722248ll3l3358本讲稿第五十四页，共七十七页 二、管理层次二、管理层次(一一)管理层次与管理幅度的关系管理层次与管理幅度的关系 管管理理层层次次的的多多少少与与管管理理幅幅度度的的大大小小密密切切相相关关。管管理理幅幅度度同同管管理理层层次次成成反反比比

39、关关系系。管管理理幅幅度度越越大大，管管理理层层次次就就越越少少；反反之之，管理幅度越小，管理层次就越多。管理幅度越小，管理层次就越多。本讲稿第五十五页，共七十七页(二)扁平结构和直式结构按按照照管管理理幅幅度度和和管管理理层层次次的的不不同同，形形成成两两种种结结构构：扁扁平平结结构构和和直直式式（锥锥型型）结构。结构。扁扁平平结结构构是是指指管管理理幅幅度度大大而而管管理理层层次次少少的的结结构构。扁扁平平结结构构的的优优点点：有有利利于于缩缩短短上上下下级级距距离离，密密切切上上下下级级之之间间的的关关系系，信信息息纵纵向向流流通通速速度度快快。由由于于管管理理幅幅度度大大，被被管管理理

40、者者有有较较大大的的自自主主性性和和创创造造性性，也也有有利利于于选选择择和和培培训训下下属人员。属人员。缺缺点点：不不能能严严密密地地监监督督下下级级，使使上上下下级级的的协协调调较较差差；管管理理幅幅度度的的加加大大，也也增增加了同级间相互沟通联络的困难。加了同级间相互沟通联络的困难。直直式式结结构构就就是是管管理理层层次次多多而而管管理理幅幅度度小小的的结结构构。直直式式结结构构具具有有管管理理严严密密，分工细致明确，上下级易于协调的特点。分工细致明确，上下级易于协调的特点。缺缺点点：层层次次增增多多，需需要要的的管管理理人人员员越越多多，协协调调工工作作急急剧剧增增加加，互互相相扯扯皮

41、皮的的事事层层出出不不穷穷，管管理理成成本本大大；信信息息传传递递易易失失真真；而而且且由由于于管管理理严严密密，影影响响了了下下级级人人员员的的积积极极性性与与创创造造性性。因因此此，为为了了达达到到有效，应尽可能减少管理层次有效，应尽可能减少管理层次。本讲稿第五十六页，共七十七页第六节第六节 组织的横向结构设计组织的横向结构设计一、部门的涵义部部门门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。当组织的任务分解成了具体的可执行的工作以后，接着就要将这些工作按某种要求归并成一系列组织单元，如分公司、部、处、科室等，这就是部部门门

42、划划分分。划分部门的目的，是为了以此来明确职权和责任归属，以求分工合理，职责分明，并有利于各部门根据其工作性质的不同而采取不同的政策，加强本部门的内部协调。本讲稿第五十七页，共七十七页二、划分部门的原则 1、部门力求维持最少。组织结构要求精简。2、组织结构应具有弹性。组织中的部门应随业务的需要而增减，其增设、合并或撤销应随组织的目标任务的变化而定。通过设立临时工作部门或工作组来解决临时出现的问题也是一种弹性结构。3、确保组织目标的实现。组织结构要求精简，部门必须力求最少，但这是以有效地实现目标为前提的。因此，不能为精简而精简。4、检查部门与业务部门分设。考核、检查部门的人员不应隶属于受其检查的

43、部门，以避免检查人员的“偏心”，才能真正发挥检查部门的作用。本讲稿第五十八页，共七十七页 三、划分部门的方法三、划分部门的方法(一)按人数划分部门 按人数划分部门的原则是：部门内的人员都要在同一个领导人之下做同样的工作：这是由于某项工作必须由若干人员一起劳动才能完成。这种划分方法是最原始的、最简单的方法。单纯根据人数划分部门的方法将用得越来越少。(二)按时间划分部门按时间划分部门是一种常见的方法，这种方法的运用基于三条理由：一是人类生理的需要，二是工作时间的需要，三是经济和技术的需要。本讲稿第五十九页，共七十七页(三三)按职能划分部门（职能部门化）按职能划分部门（职能部门化）按职能划分部门就是

44、在进行某种特定工作时，把相似的作业任务组编在一起形成一个单位，即遵循专业化的原则，以工作或任务的性质划分部门。这是目前普遍采用的划分部门的方法。其优点：第一，逻辑性强，并且已被实践证明是相当有效的；按职能划分部门可以使职责清楚，对直线部门有保证作用。第二，这种划分部门的方法遵循了专业化协作的原则，能够有效地使用人力资源。第三对人员的训练简单易行，组织的总主管人员对组织的最终结果全权负责，责任非常明确责任非常明确。这种划分也有不足之处。职能部门有时会削弱组织实现整体目标的能力。本讲稿第六十页，共七十七页职职能能部部门门化化就是按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分

45、类设立专门的管理部门。职能部门化的优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化要求；简化了培训，强化了控制，避免了重叠。职能部门化的缺点：由于资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。本讲稿第六十一页，共七十七页(四四)按产品划分部门（产品或服务部门化）按产品划分部门（产品或服务部门化）以产品品种为基础对组织中的活动进行划分，这在多品种生产的大型企业中比较流行。这种划分方法是，总主管人员按产品划分部门，

46、并授予部门负责人更多的权力，包括某种产品或产品系列的生产、供销、利润留成等，部门领导人要完成整个组织交给的各项指标任务。其优点是，有利于发挥专用设备效益；能更好地利用人员的专业技术和知识；同时也有利于组织内部的协调。它可以使部门主管人员把注意力集中在产品上，有利于产品的发展。其缺点是，要求更多的人具有全面的管理能力；产品部门独立性强，整体性差，增加了主管部门协调控制的困难。本讲稿第六十二页，共七十七页(五)按工艺划分部门工艺部门化是以工作程序为基础组合各项活动，从而划分部门的一种方法。这种划分方式，在生产工艺复杂，要求严格的情况下是必要的，它有利于加强专业工艺管理，提高工艺水平。(六)按地区划

47、分部门按地区划分部门也是常用的一种方法。其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。对于政府机构，地区划分部门不仅必要而且必须这样做。本讲稿第六十三页，共七十七页优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高的问题。本讲稿第六十四页，共七十七

48、页(七七)按服务对象划分部门按服务对象划分部门 按按服服务务对对象象划划分分部部门门出出现现较较晚晚，它它是是专专业化发展的体现。业化发展的体现。这种划分方法的优点是，可以采用专业化这种划分方法的优点是，可以采用专业化较高的人员和设备，工作相对简化，能够较高的人员和设备，工作相对简化，能够进行针对性服务又不过分复杂，组织效率进行针对性服务又不过分复杂，组织效率较高。较高。本讲稿第六十五页，共七十七页第七节第七节 组织结构发展的趋势组织结构发展的趋势组组织织结结构构总总的的发发展展趋趋势势表表现现出出非非层层级级制制的的趋趋势势，具具体体表表现现为为扁扁平平化化、柔柔性性化化、分分立立化化和和网

49、网络络化化四四个个基基本趋势。本趋势。一、组织结构的扁平化趋势一、组织结构的扁平化趋势组组织织结结构构的的扁扁平平化化，是是指指管管理理层层次次的的减减少少和和管管理理幅幅度度的的扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。扩大，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。组组织织结结构构的的扁扁平平化化是是为为了了适适应应组组织织环环境境日日益益复复杂杂多多变变所所提提出出的的挑挑战战。它它的的顺顺畅畅运运作作需需要要具具备备两两个个重重要要条条件件：一一是是现现代代信信息息处处理理和和传传输输技技术术的的巨巨大大进进步步，能能够够对对大大量量复复杂杂信信息息进进行行快快捷捷而而及及时时的

50、的处处理理和和传传输输，致致使使多多数数中中间间组组织织失失去去存存在在的的必必要要二二是是组组织织成成员员的的独独立立工工作作能能力力大大大提高。大提高。本讲稿第六十六页，共七十七页 二、组织结构的柔性化趋势二、组织结构的柔性化趋势组组织织结结构构的的柔柔性性化化，是是指指在在组组织织结结构构上上不不设设置置固固定定的的和和正正式式的的组组织织结结构构，而而代代之之一一些些临临时时性性的的、以任务为导向的团队式组织。以任务为导向的团队式组织。组组织织结结构构柔柔性性化化的的目目的的是是使使一一个个组组织织的的资资源源得得到到充充分分利利用用，增增强强组组织织对对环环境境动动态态变变化化的的适