绩效考核结果的反馈与应用精选文档.ppt

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1、绩效考核结果的反馈绩效考核结果的反馈与应用与应用本讲稿第一页，共四十八页2本讲稿第二页，共四十八页3 横向比较横向比较，指的是以客体（指标、人员、部门、，指的是以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。类别）为变化量对同一个考核期进行比较分析。分析方法：分析方法：统计学方法、数理统计、计量经济学统计学方法、数理统计、计量经济学方法等。方法等。本讲稿第三页，共四十八页4n与计划（目标）的比较分析与计划（目标）的比较分析n单项指标的贡献分析单项指标的贡献分析 如如“产品成本节约产品成本节约”会体现在会体现在“原材料采购成本原材料采购成本”、“材料利用材料利用”、“制造费用

2、制造费用”、“销售费用销售费用”等方面，通过对这些单项指标的分等方面，通过对这些单项指标的分析，得出其在产品成本节约方面的贡献。析，得出其在产品成本节约方面的贡献。n个人考核指标完成均衡情况分析个人考核指标完成均衡情况分析 本讲稿第四页，共四十八页5n计算不同类型人员单项指标的平均水平计算不同类型人员单项指标的平均水平n不同类型人员各组考核指标及综合指标比较不同类型人员各组考核指标及综合指标比较n不同类型人员业绩的相互影响分析不同类型人员业绩的相互影响分析 3 3、同类人员部门之间的综合比较分析、同类人员部门之间的综合比较分析本讲稿第五页，共四十八页6 纵向比较纵向比较是指以客体（指标、人员、

3、部门、类别）是指以客体（指标、人员、部门、类别）为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。为变化量对不同考核期的同一考核指标进行比较分析。n单项指标的年度水平比较单项指标的年度水平比较n单项指标平均水平年度变化趋势单项指标平均水平年度变化趋势n考核指标总体平均水平比较考核指标总体平均水平比较 本讲稿第六页，共四十八页71、对分析人员的要求、对分析人员的要求 无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都无论是各部门主管、人事部门人员，还是评价的专家都必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。必须具备丰富的经验和对实际情况的深刻了解。2、综合分析的内容、综合分析的内容n综合分析所有人员的

4、各项指标综合分析所有人员的各项指标n综合分析各类人员的业绩和地位综合分析各类人员的业绩和地位n进行环境分析进行环境分析n进行重点分析进行重点分析本讲稿第七页，共四十八页8本讲稿第八页，共四十八页93、对考核对象提出总体性看法、对考核对象提出总体性看法4、进行偏差调整、进行偏差调整5、对人员业绩划分等级、对人员业绩划分等级6、分析原因提出改进措施、分析原因提出改进措施7、考核结果的可信度分析、考核结果的可信度分析本讲稿第九页，共四十八页10本讲稿第十页，共四十八页11 所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形所谓反馈绩效，就是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。式使员工

5、了解自身绩效水平的各种管理手段。绩效反馈是考核公正的基础绩效反馈是考核公正的基础 绩效反馈是绩效改进的保证绩效反馈是绩效改进的保证 绩效反馈是传递组织期望的手段绩效反馈是传递组织期望的手段1、什么是绩效反馈、什么是绩效反馈本讲稿第十一页，共四十八页12绩效反绩效反馈目的馈目的员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法致的看法探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划计划管理者向员工传递组织的期望管理者向员工传递组织的

6、期望双方对下一个绩效周期的目标进行协商，双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩效合约形成个人绩效合约为员工的职业规划和发展提供信息为员工的职业规划和发展提供信息2、为什么要进行绩效反馈、为什么要进行绩效反馈本讲稿第十二页，共四十八页13激励机制激励机制组织氛围组织氛围外部障碍外部障碍差距与改进差距与改进措施措施 未来的任务未来的任务目标目标资源配置资源配置 绩效反馈的内容绩效反馈的内容考核结果考核结果流程流程本讲稿第十三页，共四十八页1 1）具体原则）具体原则2 2）互动原则）互动原则3 3）对事不对人原则）对事不对人原则4 4）正面引导原则）正面引导原则5 5）建设性反馈原则）建设性

7、反馈原则14本讲稿第十四页，共四十八页 所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进所谓建设性反馈就是针对员工的错误行为加以指出，并且提出改进的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。的意见供对方参考，而不是横加指责和批评。15BBehavior description（行为描述）（行为描述）建设性反馈建设性反馈SSolicit input（征求意见）（征求意见）EExpress consequence（表达后果）（表达后果）TTalk about positive outcome（着眼未来）（着眼未来）本讲稿第十五页，共四十八页16 贡献型员工贡献型员工在了解公司激励政策的前提下

8、予以奖励提出更高在了解公司激励政策的前提下予以奖励提出更高的目标和要求的目标和要求 安分型员工安分型员工以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点重点 堕落型员工堕落型员工重申工作目标重申工作目标澄清员工对工作成果的看法澄清员工对工作成果的看法 冲锋型员工冲锋型员工 沟通辅导沟通辅导本讲稿第十六页，共四十八页17选择适宜的选择适宜的时间和场地时间和场地熟悉员工的工作内熟悉员工的工作内容及绩效表现容及绩效表现准备应对面谈中可准备应对面谈中可能出现的问题能出现的问题计划好面谈的内容、计划好面谈的内容、程序和进度程序和进度1、绩效面谈的准备工作、绩效面谈的准

9、备工作（1）管理者应做的准备）管理者应做的准备本讲稿第十七页，共四十八页18准备表明自己准备表明自己绩效的相关绩效的相关资料或证据资料或证据准备好向主管准备好向主管提出问题，解决自提出问题，解决自己工作中己工作中的疑惑和障碍的疑惑和障碍准备好个人发展计准备好个人发展计划，正视自己的有划，正视自己的有缺点和有待提高的缺点和有待提高的能力能力安排好自己的安排好自己的相关工作相关工作（2）员工应做的准备）员工应做的准备本讲稿第十八页，共四十八页19 （1）建立和维护彼此之间的信任；）建立和维护彼此之间的信任；（2）清楚地说明面谈的目的；）清楚地说明面谈的目的；（3）沟通过程中平等与双向互动；）沟通过

10、程中平等与双向互动；（4）认真倾听，适当记录；）认真倾听，适当记录；（5）避免对立和冲突；）避免对立和冲突；（6）集中在绩效，而不是性格特征；）集中在绩效，而不是性格特征；（7）集中于未来，而非过去；）集中于未来，而非过去；（8）优点和缺点并重；）优点和缺点并重；（9）以积极的方式结束面谈。）以积极的方式结束面谈。本讲稿第十九页，共四十八页203、绩效面谈实施、绩效面谈实施营造和谐营造和谐的气氛的气氛说明面谈目说明面谈目的，步骤和的，步骤和时间时间讨论每项工讨论每项工作目标完成作目标完成及考核情况及考核情况分析成功和分析成功和失败的原因失败的原因考查员工在考查员工在公司价值观公司价值观的行为表

11、现的行为表现评价员工在评价员工在工作能力上工作能力上的强项和有的强项和有待改进的地待改进的地方方讨论员工发讨论员工发展计划展计划为下一阶段为下一阶段的工作设定的工作设定目标目标讨论需要的讨论需要的支持和资源支持和资源双方签字认双方签字认可可（1）面谈的内容及步骤）面谈的内容及步骤本讲稿第二十页，共四十八页21（2）面谈座位安排）面谈座位安排ABCDE本讲稿第二十一页，共四十八页22保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲保持平和的态度，是双方的沟通而非演讲（3）面谈的方法）面谈的方法注意技巧注意技巧认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈认真倾听员工的看法和意见，鼓励其多谈谈话要具体，多使用客观的资料

12、谈话要具体，多使用客观的资料关注员工的长处，不要直接指责员工。关注员工的长处，不要直接指责员工。谈话不要绕弯子谈话不要绕弯子应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；题，例如；“你认为应当采取何种行动才能改善目前的你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、和计划的达成情况，客服投诉，退货、订

13、货处理时间、库存水平、工作报告等等。库存水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了你做这件事的速度太慢了”“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这张三写这个报告的速度比你快多了个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善举例子来说明；在员工了解如何对工作加以

14、改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。重要的是你们之间已经达成共识。本讲稿第二十二页，共四十八页23 对完整性负责的意愿对完整性负责的意愿（4）面谈技巧）面谈技巧积极倾听积极倾听 积极倾听的基本要求积极倾听的基本要求 专注专注 移情移情 接受接受本讲稿第二十三页，共四十八页24 积极倾听的具体行为表现积极倾听的具体行为表现 使用目光接触；使用目光接触；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；展现赞许性的点头和恰当的面部表情；避免分心的举动和手势；避免分心的举动和手势；及时提问和善意回应；及时提问和善意回应；不失时机地复述

15、；不失时机地复述；避免中间打断说话者；避免中间打断说话者；不要多说；不要多说；听者与说者的角色顺利转换。听者与说者的角色顺利转换。我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我了解这是多么令人沮丧（高兴）的事我明白你的心情，假若我明白你的心情，假若如果事情发生在我身上，我一定会也感到如果事情发生在我身上，我一定会也感到我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受我以前也遇到过同样的事，所以我很明白你的感受发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）发生这样的事，必定会感到难过（兴奋）你似乎对你似乎对感到很不开心（喜悦）感到很不开心（喜悦）本讲稿第二十四页，共四十八页25（4）面谈技巧）面谈技巧有效表达有效表达

16、使用开放性问题使用开放性问题 体现对对方的兴趣体现对对方的兴趣 调动对方的主动性调动对方的主动性 消除员工的戒备心理消除员工的戒备心理 你觉得你觉得 怎样？怎样？你认为你认为 如何？如何？本讲稿第二十五页，共四十八页26 适当地做出反应适当地做出反应 表示明白对方的意思；表示明白对方的意思；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；在谈话中找到共同的感觉，并达成共识；可以抓住谈话的重点和主要观点；可以抓住谈话的重点和主要观点；推动对方进一步表明观点或澄清问题；推动对方进一步表明观点或澄清问题；可以避免争议。可以避免争议。本讲稿第二十六页，共四十八页27 学会问问题学会问问题 可以更多了解关于员工工作

17、和思想状况；可以更多了解关于员工工作和思想状况；给员工以信任，利于达成共识；给员工以信任，利于达成共识；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；可以建立双方良好关系，创造和谐沟通的氛围；主管人员可以多采用主管人员可以多采用直接提问直接提问的方式的方式你觉得你在你觉得你在方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好方面做得很好，那么你能具体讲讲你觉得好在哪里？在哪里？你说你希望你说你希望，那么具体我们能做些什么呢？，那么具体我们能做些什么呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？你觉得这样做不合理，那么你觉得应该怎么做呢？本讲稿第二十七页，共四十八页28 注意肢体语言注意肢体语言1 1肢体语言

18、行为肢体语言行为意意 义义 1说话时捂上嘴巴说话时捂上嘴巴说话没有把握或撒谎说话没有把握或撒谎2摇晃一只脚摇晃一只脚厌烦厌烦3把铅笔等物放到嘴里把铅笔等物放到嘴里需要更多信息、焦虑需要更多信息、焦虑4没有眼神的沟通没有眼神的沟通试图隐瞒什么试图隐瞒什么5脚置于朝着们的方向脚置于朝着们的方向准备或急于离开准备或急于离开6擦鼻子擦鼻子反对别人说的话反对别人说的话7揉眼睛或耳朵揉眼睛或耳朵疑惑疑惑8触摸喉部触摸喉部需要加以重申需要加以重申9紧握双手紧握双手焦虑焦虑10触摸耳朵触摸耳朵准备打断别人准备打断别人本讲稿第二十八页，共四十八页29 注意肢体语言注意肢体语言2 2肢体语言行为肢体语言行为意意

19、义义 11手指头指着别人手指头指着别人谴责、惩戒谴责、惩戒12紧握拳头紧握拳头意志坚决、愤怒意志坚决、愤怒13坐在椅子的边侧坐在椅子的边侧随时准备行动随时准备行动14坐在椅子上往上移坐在椅子上往上移以示赞同以示赞同15双臂交叉置于胸前双臂交叉置于胸前不乐意不乐意16小腿在椅子上晃动小腿在椅子上晃动不在乎不在乎17背着双手背着双手优越感优越感18搓手搓手有所期待有所期待19有意识的清嗓子有意识的清嗓子轻责、训诫轻责、训诫20无意识的清嗓子无意识的清嗓子担心、忧虑担心、忧虑本讲稿第二十九页，共四十八页30本讲稿第三十页，共四十八页(一）员工对本部门主管绩效评定和考核的结果有异议，向人力资源部提出申

20、诉，将申诉原因和理由记入员工申诉表（二）人力资源部经理受理员工申诉，向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将调查情况写入员工申诉表中（三）员工、员工直接上级、员工直接上级的上级领导签字确认员工申诉表调查结果（四）人力资源部经理根据了解到的实际情况和公司制度，出具第三方解决意见与考核人面 谈解释原因，并在员工申诉表上签署意见，与员工面谈解释原因并在员工申诉表上签署意见（五）人力资源部人事信息档案管理员，将员工申诉表归入员工绩效考核档案中，在作人事 决定时结合员工绩效考评得分综合评价员工绩效 31本讲稿第三十一页，共四十八页32反馈效果反馈效果评价评价n有哪些遗漏？

21、或者哪些多余？有哪些遗漏？或者哪些多余？n此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈对被考评者有何帮助？n此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？n自己对此面谈结果是否满意？自己对此面谈结果是否满意？n下次面谈应怎样改进面谈方式？下次面谈应怎样改进面谈方式？n管理者自身学到了哪些辅助技巧管理者自身学到了哪些辅助技巧n此次面谈是否达到了预期目的此次面谈是否达到了预期目的？n面谈中被考评者充分发言了吗？面谈中被考评者充分发言了吗？本讲稿第三十二页，共四十八页33本讲稿第三十三页，共四十八页 绩效改进是这样一个过程：绩效改进是这样一个过程：首先，分析员工的绩效考核结果，找出员工绩首先，分析员工的绩

22、效考核结果，找出员工绩效不佳的原因；效不佳的原因；然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，然后，针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。并确保其能够有效地实施。34本讲稿第三十四页，共四十八页1、员工绩效改进步骤、员工绩效改进步骤35本讲稿第三十五页，共四十八页（1 1）四因素法）四因素法 知识：知识：员工有做这方面工作的知识和经验么？员工有做这方面工作的知识和经验么？技能：技能：员工具备运用知识和经验的技能么？员工具备运用知识和经验的技能么？态度：态度：员工有正确的态度和自信心么？员工有正确的态度和自信心么？环境：环境：有不可控的外部障碍么？有不可控的外部障碍么？3

23、6知识知识 技能技能态度态度 环境环境2、绩效诊断与分析绩效诊断与分析本讲稿第三十六页，共四十八页37员工员工方面方面员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员员工所采取的行动本身不正确，工作过程中努力不够。而员工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏工对组织、管理者的要求理解有误，或是目标不明确，缺乏激励，也可能是绩效不良的原因。激励，也可能是绩效不良的原因。管理者管理者方面方面一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；一是管理者做了不该做的事情，比如监督过严、施加不当压力等；二是管理者没有做该做的事情，比如没有明确工作要求、没有对二是管理者没有做该做的

24、事情，比如没有明确工作要求、没有对员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。员工给予及时反馈、不给员工提供指导以及教育和培训的机会等。环境环境方面方面包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生包括工作场所、团队气氛等因素，都可能对员工绩效产生影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条影响，具体如：工具或设备不良、原料短缺、不良工作条件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工件（噪音、光线、空间以及其他干扰等）、同事关系、工作方法等。作方法等。（2 2）三因素法）三因素法本讲稿第三十七页，共四十八页 选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、

25、选择绩效改进方法要点就是综合考虑每个拟定项目所需的时间、精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项精力和成本因素，选择用时较短、精力花费较少以及成本较低的项目，同时要争取员工的接受。目，同时要争取员工的接受。绩绩 效效不易改变不易改变容易改变容易改变急需改变急需改变列入长期改进计划列入长期改进计划马上开始着手改进马上开始着手改进不急需改变不急需改变暂不列入改进计划暂不列入改进计划第二选择第二选择383、制订、制订绩效改进方法绩效改进方法本讲稿第三十八页，共四十八页制订绩效改进计划的基本要求制订绩效改进计划的基本要求（1 1）切合实际）切合实际（2 2）计划要有时间性）计划要有时

26、间性（3 3）计划内容要具体）计划内容要具体（4 4）计划要获得认同）计划要获得认同（5 5）明确绩效改进指导）明确绩效改进指导394、制订、制订绩效改进计划绩效改进计划本讲稿第三十九页，共四十八页1、组织绩效改进流程、组织绩效改进流程40绩效诊断与分析绩效诊断与分析确定绩效改进部门确定绩效改进部门选择绩效改进工具选择绩效改进工具选择和实施绩效改进方案选择和实施绩效改进方案实施变革管理实施变革管理绩效改进结果评估绩效改进结果评估本讲稿第四十页，共四十八页2、明确或组建绩效改进部门、明确或组建绩效改进部门培训部门培训部门绩效改进部门绩效改进部门部门部门使命使命以开发员工技能、强化员以开发员工技能

27、、强化员工知识、拓宽员工视野来工知识、拓宽员工视野来支持企业的战略和业务计支持企业的战略和业务计划划提供咨询、培训、分析和评提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持企业战效的不断改进以支持企业战略和业务计划略和业务计划部门提部门提供的服供的服务务确定培训需求，设计并开确定培训需求，设计并开发培训项目以及其他形式发培训项目以及其他形式的学习体验，训练培训人的学习体验，训练培训人员，实施培训项目并评价员，实施培训项目并评价构建绩效与胜任能力模型，构建绩效与胜任能力模型，确定绩效差异并分析原因，确定绩效差异并分析原因，实施绩效改进计划，评估绩实施绩效

28、改进计划，评估绩效改进效果，为业务部门提效改进效果，为业务部门提供绩效改进的咨询服务供绩效改进的咨询服务人员职人员职责及角责及角色色讲师讲师辅导员；课程设计辅导员；课程设计师；培训协调员；培训效师；培训协调员；培训效果评估员果评估员客户联系员；绩效分析员；客户联系员；绩效分析员；绩效咨询顾问；绩效改进效绩效咨询顾问；绩效改进效果评估员果评估员41本讲稿第四十一页，共四十八页卓越绩效模式卓越绩效模式六西格玛管理六西格玛管理ISOISO管理体系管理体系标杆管理超越标杆管理超越目标管理目标管理423、选择和应用绩效改进工具、选择和应用绩效改进工具本讲稿第四十二页，共四十八页43本讲稿第四十三页，共四

29、十八页 这是绩效评价结果最主要的一种用途。这是绩效评价结果最主要的一种用途。一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作一般而言，为了强调薪酬的公平性并发挥薪酬的激励作用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：用，员工的薪酬中都会有一部分与绩效挂钩。具体如：44l用于确定奖金分配方案用于确定奖金分配方案l作为调整员工固定薪酬的依据作为调整员工固定薪酬的依据l作为福利、津贴制度变革的依据作为福利、津贴制度变革的依据本讲稿第四十四页，共四十八页l绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据。l在研究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作在研

30、究招募和甄选的效度时，通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中为员工实际绩效水平的替代，在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用。担当重要的效标作用。45本讲稿第四十五页，共四十八页l如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换；岗位，就需要查明原因并果断的进行职位调换；l另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力另外，通过绩效评价还可以发现优秀的、有发展潜力的员工；的员工；l绩效评价结果是员工提拔的主要依据。绩效评价结果是员工提拔的主要依据。46本讲稿第四十六页

31、，共四十八页l通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需通过绩效评价的结果可以发现人员培训和开发的需要。要。l另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就另外，绩效评价结果还可以作为培训的效标，也就是用绩效评价结果衡量培训的效度。是用绩效评价结果衡量培训的效度。47本讲稿第四十七页，共四十八页l个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作个人发展计划是指员工在一定时期内完成的有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划，是直接从绩绩效和工作能力改进与提高的系统计划，是直接从绩效考核延伸出来的、实际有效的个人绩效改进计划。效考核延伸出来的、实际有效的个人绩效改进计划。l个人发展计划的目的，一是帮助员工在现有工作上改个人发展计划的目的，一是帮助员工在现有工作上改进绩效；二是帮助员工发挥潜力、提升个人的技能与进绩效；二是帮助员工发挥潜力、提升个人的技能与能力，从而获得职业成功与发展。能力，从而获得职业成功与发展。48本讲稿第四十八页，共四十八页