民营企业绩效管理的现状并不乐观.doc

《民营企业绩效管理的现状并不乐观.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《民营企业绩效管理的现状并不乐观.doc（16页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、民营企业绩效管理的现状并不乐观，我们并不否认有一部分民营企业在绩效管理方面做的很专业。但是绝大部分民营企业的绩效管理还是存在诸多问题的。下面我来分析汇总一下民营企业绩效管理的常见问题：（一）民营企业高层对绩效考核缺乏系统的认识。许多民营企业高层对绩效考核停留在一个浅层次的认识上，没有认识到绩效考核只是绩效管理的一个环节，没有将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，而是孤立地看待考核，不能够重视考核前期与后期的相关工作，没有认识到绩效管理同企业的战略、组织架构、企业文化等是息息相关、密不可分的，使考核流于简单的形式。民营企业一般都没有用系统的观点来看待考核指标的制定，工作分析是人力资源管理的一个基础

2、性的工作，它是有效进行绩效管理的基础。大部分民营企业不知工作分析为何物，在考核中想当然地制定考核指标和绩效标准，考核的科学性可想而知。 （二）民营企业忽视与员工的沟通，单方面出台有关政策。民营企业在创业过程中，企业的成长几乎完全取决于民营企业主个人的智慧和胆识。企业的成功强化了民营企业主“一人说了算”的管理作风，造成了民营企业主专断独行的管理风格。这种情况导致一些民营企业在实施绩效考核前，没有对员工进行绩效考核总动员，向员工解释绩效考核的目的和必要性、合理性，造成广大员工对绩效考核人心惶惶；在设计、确定考核指标时，不和员工一起对有关工作业绩、工作能力、工作态度等考核指标进行商讨，而是想当然地拍

3、拍脑袋就决定了所要考核的指标，导致员工对绩效考核产生抵触情绪和绩效考核中不公平现象的产生；在绩效考核后，没有根据绩效考核结果与员工探讨如何提高其职业技能、改进个人绩效，使员工看不到绩效考核对其职业生涯发展带来的益处。1 （三）绩效考核的激励措施运用不当。绩效考核结果的好坏应该与员工所获得的报酬的多少呈现正相关关系，如果员工工作做好做坏是一个样，那么必然会造成员工绩效低下。大多数民营企业家族化管理的背景决定了：它在奖惩方面有着很多的漏洞，奖了不该奖的，罚了不该罚的，对绩效考核结果的运用上不能对民营企业主的亲朋好友与普通员工做到一视同仁，从而挫伤了员工的工作积极性和士气。 （四）民营企业中不存在与

4、绩效考核理念相容的企业文化。许多民营企业都是白手起家，以生存作为他们的第一需要，根本没有企业文化建设的意识或余力去关注企业文化建设。另外，深厚的中国传统“家”文化规则，使得很多民营企业主以家族或泛家族规则为基础身份来整合资源，协调人际关系和组织活动，员工的升迁不是靠工作业绩，而是取决于和民营企业主关系的远近、民营企业主的个人喜好。而且，中国人自古就有不得罪人的文化积淀，大多数考核者都不愿扮黑脸，给考核对象作反面评价。有些考核者还担心较低的考核评价会打击考核对象的工作信心和士气。在考核者如此不情愿的心态下，所做的考核必定是无法反映真实情况、无法对员工起到正面、有效的导引作用。 （五）民营企业照抄

5、照搬其他企业的考核方法或盲目追求考核方法的新颖。大多数民营企业在绩效考核上实行“拿来主义”，把别的企业（尤其是绩效优秀的跨国公司）的绩效考核表格和绩效考核打分方法拿来原样照搬或稍作修改就在本企业推行。另外，不少民营企业在引入绩效考核时对绩效考核方法求新、求全，对平衡计分卡、360度考核情有独钟，错误地以为新颖、时髦的绩效考核方法一定能够帮助企业提高绩效，完全忽视绩效考核方法所要求的企业管理信息系统的匹配程度。2 此外，民营企业没有对考核者进行考核培训、考核频率不适当、考核指标选取不当也导致绩效考核绩效不彰。 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩

6、效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。nbsp;关键词：绩效考核；绩效管理对许多企业来说，“绩效管理”是个耳熟能详的词汇。从部门经理到基层员工，它经常被大家挂在嘴边，似乎人人都知道什么是绩效管理，如何搞绩效管理。但是在现实中，我们看到的情景却是：每逢年终，人力资源部门照例印制、下发考核表格给各部门、员工们忙着在表格中写自我评价，再被部门经理约上面谈一二十分钟、部门经理在考核表上加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，签字后上交给人力资源部门。这项工作一旦结

7、束，每个人又都回到现实中，没有人再关心那些表格被存档或是去了哪里。上述情形恰恰说明一个问题：长期以来，不少企业对绩效管理在认识上存在着较大的误区，把绩效管理简单等同于绩效考核。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差，但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系，绩效管理的价值无法得到体现，企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。nbsp;一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念1.绩效绩效分组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为

8、：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。本人认为，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。2.绩效考核绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。3.绩效管理绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员

9、工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。nbsp;二、绩效管理与绩效考核的联系1.绩效管理始于绩效考核绩效考核有着悠久的历史，在中国，绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。尚书尧典里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指尧将帝位让给舜之前，对其进行了绩效考核。可见，绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域，罗伯特欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于nbsp;1813年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步，越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg（1992）

10、认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统，通常与组织中的其它背景因素相脱离，如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为不要设计你们公司的绩效评估体系，去掉它！的文章。不久Tomnbsp;Coen和Marynbsp;Jenkins写了废止绩效评估：为什么会发生，用什么代替？，文中给出许多废止绩效评估，而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下，绩效管理应运而生，有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，只

11、是在这里被细化成以下几个部分，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向，而且也将成为绩效考核的指标。一份好的评论 | 民营企业绩效考核中常见的问题和对策分析问题之一：民企的绩效评估标准化不够 很多民营企业的经理根本就没有职位说明书， 也没有关

12、于绩效管理职责的界定， 这就使得经理有理由在人力资源部组织有关绩效管理工作的时候被动应付。这种职责上的混淆， 使得经理人员没有更多的动力去做好绩效管理工作， 反而使得一些人认为做绩效管理是人力资源部或者上级管理层给他们添加的额外负担， 这样的操作， 怎么可能保证绩效管理制度被执行好? 在操作过程中， 信息不对称， 考核之前员工对考核的内容和程度并不了解， 考核之后员工也不知道考核的结果如何。 问题之二：民企的绩效评估缺少清晰明确的目标和计划 广大的民营企业多是刚刚起步、资金规模比较有限的小企业，企业本身在整个市场中的角色及定位尚待进一步努力发展，这种情况下，其对员工进行的绩效考核和管理难免因大

13、环境的混乱而无法清晰。一般来说.绩效考核的目的在于配合企业战略的实施，引导企业员工的发展， 控制企业员工的行为，站在公司战略角度，将绩效考核与公司当前以及未来一段时间内的发展目标相结合，从而制定出缜密的发展实施计划。 问题之三：民企的绩效管理随意性较大 众所周知，中国的民营企业大多数是家族企业。这样一来，企业的绩效管理随意性比较强，多是受家长式领导风格影响， 在具体的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出， 评价标准模糊， 带有很大的主观色彩，往往凭企业主观的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性， 难以保证政策上的连续一致性。企业员工对评估系统的建立缺乏参与， 很少人会去认真了解公

14、司的绩效评估系统， 更不敢质疑公司的员工绩效评估系统， 无论是对评估结果不满或是对评估系统有意见， 也都不大会提出来。 问题之四：民企的绩效评估过于强调结果 观察当今商业社会，真正流芳百世的大企业在销售自己公司产品的时候，注重强调和传播的是企业的文化，而不仅仅只是手上冷冰冰的产品。而大多数民营企业因为公司业务扩展和募集资金的需要，往往对员工的绩效考核仅仅或者过于注重结果，而忽略了过程，即员工把产品推销出去的方法和方式。这样一来，一些只为达到目的的短期行为不可避免要发生。结果只是美化了一时的绩效结果，而失去了长期的潜在的也许是更大的收益。 问题之五：民企的许多管理者还不够专业 大多数民营企业的管

15、理人员对绩效管理的理解及技能还有待于进一步提高。绩效管理过程是对管理者管理技巧考验的过程，民营企业的管理人员大多是企业的创业者，他们实践有余但理论不足。因此，在管理技能方面比较缺乏，对管理沟通有畏难心理，对绩效管理的过程的重要性重视程度和管理的执行力度不够。 为了提升民营企业的绩效管理水平，建议如下： 建议一、制定绩效计划目标应明确 绩效目标的制定是绩效管理循环的开始， 同时也是整个绩效管理工作的重要基础。在这个阶段， 部门领导和员工一起， 就不同员工一个考核期内应该做什么、为什么要做、考核衡量的标准以及在做的过程中需要上级的哪些支持等方面进行充分的沟通， 以帮助员工从自身的角度去理解企业的经

16、营目标、帮助员工找到正确的工作路线。 在绩效目标计划的制定过程中， 首先，要由企业的最高管理层， 确定整个企业的绩效目标， 然后传达和分解给下一级的管理层， 这一层的管理者要根据自己部门的职责， 明确帮助企业达到这些目标自己应当实现哪些目标， 完成哪些工作任务。目标确定过程依次传递和分解下去， 直到企业中所有员工都能够确定司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。这些目标就成为对企业员工的个人绩效评价的标准。其次， 绩效计划的制定是一个将阶段性目标与员工岗位职责有机结合的过程。因此， 绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70%到80%以上的工作， 避免用一两个简单目标作为对员工工作绩效进行考核的

17、全部内容。 建议二、制定出合理的绩效考察指标 绩效指标是用来评估员工、团队或小组工作绩效的标准， 亦是组织为达成战略目标， 对团体或个人所作的要求。一般来说， 绩效指标有三大类型： 一是特征性指标， 主要着重员工的个人特质， 如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等; 二是行为性指标， 着重员工如何执行工作， 如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作; 三是成果性指标， 着重的是团队或员工完成的工作， 如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前二者偏向个人绩效评估， 后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。行为考核的使用与结果考核的使用是相互独立的。 企业要结合自身管理的实力、组织

18、文化和员工的素质等各方面因素综合考虑。绩效评估指标设计要避免指标不明确，要根据企业战略、重点业务和关键业绩指标(KPI)层层分解， 以行为和结果为导向，尽量设计简单而数量少的量化指标。在指标设计过程中须经过各层次员工的充分沟通与一致共识， 同时面对企业环境的激烈变迁、指标的设计与衡量方式须不断加以调整与创新， 突出岗位创新在指标体系中的比重。 建议三、注重绩效结果的反馈 将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外， 更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。 在开篇的案例中，小赵之所以选择离开，与人力资源部门对

19、绩效考核结果与员工本人的沟通不善有一定关系。有效的沟通应贯穿于绩效管理的整个过程。 在整个绩效计划的执行中， 主管应完整地记录员工的工作表现， 收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工， 要分析原因。对于不同的原因， 企业应该要有相应的调整改善方案。需要注意的是， 在进行工作绩效不佳的员工问题探讨与解决方案制订的过程中， 应该要尽量把所有相关讨论做成正式文件， 并且由员工、主管、人力资源管理部门人员共同签署存档。 建议四、建立接纳与运用绩效管理的组织文化 积极的企业文化可创造良好的工作氛围， 促使员工为企业做出更大的贡献。美国联邦政府人事管理局提出了绩效金字塔概念， 强调员工绩效必须

20、在组织绩效下规划。也就是说， 一旦将组织绩效管理理念带入，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计， 方能确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。根据绩效金字塔概念， 组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导， 人力资源绩效管理是最下游的管理工作， 即组织战略组织绩效体系员工绩效管理体系。为了体现员工绩效管理战略思考的精神， 员工绩效管理的制度设计和方法， 至少必须遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。 建议五、注重培养人力资源管理人员的专业技能和素质 人力资源管理部门员工的专业技能和素质是制定和实施科学的考核评估体系的关键，也是使考核真正起到激励作用的基础所在。要保证

21、人力部门员工的专业性和高素质，首先公司在进行部门人员选拔和招募的时候就应该按照公司当前的需要招聘有经验有能力的对口人才，在平时的工作中，应定期的有计划有步骤地外聘专家，对人力资源专员进行专业培训提高，保证公司的人力资源考核制定的与时俱进，适应外在大环境的快速变化。人力资源管理部门员工专业技能和素质的提高是公司绩效考核及管理成功发挥效能的保障。这里还有一些参考资料：评论 | 1 02011-07-11 09:09zxwh004 | 十级 最快回答绩效与绩效管理一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测，由技术获

22、得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量，只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。员工的工作绩效，是指他们经过考核并被组织认可的工作行为、表现、工作能力及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作情况的评价。绩效具有以下三个特点：多因性、多维性及动态性。（方振邦，2003）绩效管理指的是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作（目标管理和工作分析）、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩

23、效反馈和绩效考核结果利用几个环节；从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环，这个循环的周期通常分为四个步骤，即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。企业实施绩效管理可以节约管理者的时间、避免冲突、提高员工工作动机水平、促进组织内部信息流通和企业文化建设，从而使人力资源管理成为一个完整的系统。2.2.2 绩效考核的相关方法绩效考核又称绩效考评，是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察分析、评估与传递的过程。绩效考核作为绩效管理中极为重要的一环，不能与绩效管理等同起来。绩效管理是一个完整的管理过程，侧重于信息沟通与绩效提高，伴随着管理活动的全过程，并且有事先的沟通与承诺；

24、而绩效考核只是管理过程中的局部环节与手段，侧重于评估与判断，只出现在特定的时期，是一种事后的评估。（张晓彤，2004）常用的绩效考核的方法主要有以下几种：（1）关键绩效指标（Key Performance Index） 是通过对组织战略目标实现的关键成功因素进行分析，衡量组织绩效的一种目标管理指标。关键绩效指标体系是指衡量组织绩效的一组目标管理指标，也称关键绩效指标体系。（2）目标管理法 就是每个员工根据公司的总目标、建立其特定的工作目标，并且自行负责计划、执行、考评的管理办法。简单的说目标管理就是引导各级员工的工作迈向企业整体的预期目标的一种管理方法。（3）平衡记分卡 平衡记分卡法是将企业的

25、远景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命的战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。（4）360 度考评 360 度反馈也称全视角反馈，是被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等对他进行评价，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。你有邮箱么？我发给你绩效管理的背景是什么2012-04-05 21:50sujianxin0607 | 分类：企业管理 | 浏览836次我有更好的答案搜索相关资料分享到：按默认排序 | 按时间排序2条回

26、答2012-04-05 22:30Jesustaozhihui | 十三级没有对于全社会：每个人；每个工种；每个岗位；每个动作；每个方向；每个成就；每个业绩；。的完全量化指标的完全评价指标体系，要准确地评价一个人的工作的好坏与否、对错与否、成败与否、效果有否、效率高低、。都是非常困难的事。人类社会生产各项事业的进步，总的说起来，是非常缓慢的，在过去的3000年的主线里。不是最近的半个世界，后工业革命的浪潮波涛汹涌，高新科技日新月异，1969年美国阿波罗号航天飞机登月成功，成为人类突破一个工业革命的空间限制的标志。100年来的管理科学，随即，丰富了一个极为重要的细节部分：业绩和效果的完全逐点管理

27、和评价。这样的时候，细微到每一个动作的成效和业绩达成的精致精准管理的完全工作手册出现了。于是，在管理科学的宏观管理下，很难，再说某个人工作：不错。很好。也很难，再随便毁誉一位同事：不好好干活了。于是，即使是中国，还只有毛周刘朱的老一代有车的年代，还仅仅是过去的30年的时候。忽如一夜春风来，今天，即使是平穷落后的中国，也有高达近亿人有车开了！我们，离世界最富有就差几百倍了。评论 | 0 02012-04-05 22:08素净女子 | 五级 最快回答对现今的企业来讲，面对外部竞争和不确定性的经营环境，企业的高层或者说老板越来越感受到经营面临的压力，依据企业内外部现状采取战略调整、业务转型、组织重构

28、、流程再造等措施，高层忙得不亦乐乎，而身处企业中低层的员工却我自巍然不动，从而使这些变革措施难以达到预期的效果。那么，企业应该通过什么方式来传达这种至上而下的经营压力、转型和变革，促进企业不断发展，使企业各个层级都能行动起来，感受企业经营和自身工作的关系，积极投入到实际工作，而不是事不关己、隔岸观火？那就是全面绩效管理，在谈全面绩效管理之前，我们先看看现有绩效管理，现有绩效管理注重于员工层面的绩效计划、实施、辅导和考核，较少与企业组织的绩效进行关联，以致产生员工绩效不错，而企业经营目标没有达成；或者组织业务已经调整了，而员工的工作目标、方式还在按照老程序进行。即便是和企业组织绩效关联，也缺少对

29、企业战略目标的一致性理解和有效分解，在执行过程未进行有效计测和监控，难以根据营运绩效和环境变化进行适当修正或调整。理想的绩效管理应该是能有效落实战略目标，增加战略执行力，让员工清楚感受到自身工作与企业发展的关系，在战略和员工之间建立起明确的目标等级链。并一方面通过员工绩效的执行和辅导来增强组织的绩效实现，同时通过监测重要绩效指标的变化，及时修正和调整经营目标或采取相应的经营管理措施，使企业的经营管理处于适当控制状态，确保经营目标的实现。而全面绩效管理就是基于上述思路提出的，旨在能有效的从上至下传递企业经营目标，使内部各层级员工清楚个人业绩对企业目标实现的关系，对经营过程进行有效监测与控制，实时

30、的进行相关改进和调整，确保企业经营目标的实现。绩效管理与员工发展：一种发展心理学视角一?前言绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重

31、于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。二?绩效管理的发展心理学思考发展心理学是研究个体生命全程中心理发生?发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因?教育与发展?普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念?存在问题及其发展趋势。(一)绩效管理的界定在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标?提升个人能力素质的生涯历程。

32、绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并通过绩效计划?绩效辅导?绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标?改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣?相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发?沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。(二)绩效管理中的问题表现绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005

33、)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。Mohrman等人(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是

34、让使用该系统的人参与设计”。因此，员工?同事和直接上司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措

35、施之间的关系。其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。(三)绩效管理的发展趋势从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从

36、结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。员工最近发展区的差异性源

37、于其准备度(Readiness)的差异性。所谓准备度是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识?经验和技能，而意愿因素包括信心?承诺和动机。Paul Hersey(2003)将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于R2状

38、态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及时辅导，示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，

39、采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。从发展心理学这一独特视角，探讨和分析绩效管理与员工发展问题，具有重要的理论与实践意义：从理论层面上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，可明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践层面上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科

40、学性，为绩效管理活动提供强有力的实践指导绩效管理作为一种管理思想和方法论，其根本目的是不断促进员工发展和组织绩效改善，最终实现企业战略目标。20世纪70年代美国管理学家Aubrey Daniels提出“绩效管理”这一概念后，人们展开了系统而全面的研究。研究者主要采取了两种取向：其一是组织取向，即认为绩效管理是管理组织绩效的一种体系(Williams，1998)，旨在实现企业发展战略，保持竞争优势；其二是个体取向，认为绩效管理是指导和支持员工有效工作的一套方法(Armstrong，1994)，旨在开发个体潜能，实现工作目标。国内外大多数研究侧重于个体取向，但这方面缺乏强有力的理论指导。本文拟在发

41、展心理学视野中，尤其是“最近发展区”理论的启示下，深入探讨个体绩效管理与员工发展之间的关系，旨在为绩效管理提供相关理论依据。二?绩效管理的发展心理学思考发展心理学是研究个体生命全程中心理发生?发展特点和规律的一门学科，重在探索外因与内因?教育与发展?普遍特征与个体差异等内容。下面，拟从发展心理学视角分析绩效管理的概念?存在问题及其发展趋势。(一)绩效管理的界定在员工的职业生涯发展中，绩效管理是一种外部管理活动与员工内在心理活动交互作用的过程，具体表现为管理者在与员工达成目标共识后，采取有效方法帮助员工实现工作目标?提升个人能力素质的生涯历程。绩效管理不单是绩效评价，而是将企业目标分解到个体，并

42、通过绩效计划?绩效辅导?绩效评价和绩效激励等环节来协助员工实现工作目标?改善绩效水平，最终落实企业经营战略。上述环节环环相扣?相互推动，形成一个持续不断的闭环流程系统，见图1。可见，绩效管理并非简单的任务管理，而是强调管理者启发?沟通与辅导的教育过程；绩效管理不仅强调目标和结果的实现，而且重视员工能力和素质的提升。(二)绩效管理中的问题表现绩效管理贯穿企业管理的全过程，其实施运行中存在的问题也是多种多样的。彭剑锋等人(2003)认为，绩效管理中常见的问题包括“与企业战略相脱节”?“指标过于繁琐或单一”?“绩效沟通不足”等。林光明等人(2005)认为，责任人不清和流程繁琐是绩效管理常见的两大问题

43、。从发展心理学角度而言，企业绩效管理出现上述问题的一个关键原因在于，管理者的参与?沟通和辅导功能出现了严重缺位。管理者的上述功能表现为如下方面：其一，重要他人(Significant others)的参与问题。所谓“重要他人”是指对个体毕生成长和发展具有重要价值和重要意义的人物，如父母?老师和领导者等。在职业生涯发展阶段，各级管理者尤其是直接上司便是员工的重要他人。但在绩效管理实践中，人力资源部门往往成为站在前台的“主角”，而真正了解员工能力和态度的一线经理则成为“配角”。Mohrman等人(1989)指出，“设计绩效管理系统的一个重要原则是让使用该系统的人参与设计”。因此，员工?同事和直接上

44、司是绩效管理系统的前台使用者，他们的充分参与是提高管理效果的保障，而人力资源部门人员则是后台支持者。员工的直接上司的参与，具有不可替代的重要意义。其二，重要他人的沟通与反馈问题。沟通活动贯穿于绩效管理的始终，换言之，整个绩效管理便是重要他人(直接上司)与员工之间围绕绩效目标展开的沟通活动：在计划阶段，上下级通过沟通达成目标共识，增进员工对目标的理解和承诺；在辅导阶段，上下级通过沟通与反馈了解实际结果与预期目标之间的差距，分析背后原因，为员工能力发展提供指导；在评价阶段，上下级通过沟通达成结果共识；在激励阶段，上下级通过沟通明确绩效表现与激励措施之间的关系。其三，重要他人的辅导问题。绩效管理是组

45、织绩效持续改进的过程，也是员工能力不断发展的过程，员工的直接上司作为重要他人，其辅导活动实际上也是贯穿于绩效管理的每个环节，其辅导效果直接体现在绩效改善和员工发展上。管理者的辅导行为作为一种外部的教育活动，应尊重员工差异，因人辅导。(三)绩效管理的发展趋势从发展心理学角度透视目前绩效管理的发展趋势，可以发现如下三个鲜明特点：其一，从目标导向到过程管理。传统的绩效评价单方面强调目标的设置与分解，现在的绩效管理趋势不仅强调目标设置和分解，更强调从绩效计划?辅导到评价和激励的全过程管理和监控，尤其要突现管理者的沟通?反馈?辅导和激励的作用。其二，从结果导向到发展导向。传统的绩效管理或是仅仅关注工作任

46、务和结果的完成水平，或是更多强调绩效目标完成与薪酬激励之间的关系；现在的绩效管理趋势除关注上述方面之外，更加关注员工的行为表现和投入程度，更加强调员工的个人成长和发展。其三，从单向评价到系统评价。传统的绩效评价主要是人力资源部门或员工直接上司的单一评价，忽视了员工工作生活的生态系统性特征。当今发展心理学的“生态系统论”(Bronfenbrenner，1986)认为，个体发展的生态系统包括宏观?外观?中观及微观四大系统，基于此，需要从上级?下级?同事?自我?客户?供应商及合作伙伴等多个侧面来评价员工和管理者的绩效和行为。员工最近发展区的差异性源于其准备度(Readiness)的差异性。所谓准备度

47、是指员工完成某项特定任务所拥有的能力与意愿水平，能力因素包括知识?经验和技能，而意愿因素包括信心?承诺和动机。Paul Hersey(2003)将个体准备度划分为四种不同的水平：(1)R1为无力无心，即无能力也无意愿或安全感；(2)R2为无力有心，即无能力但有信心或意愿；(3)R3为有力无心，即有能力但无意愿或安全感；(4)R4为有力有心，即有能力且有信心或意愿。而且，Paul Hersey指出，管理者的领导风格要因员工准备度的变化而变化，当其准备度处于R1水平时，宜采取指挥型领导风格，如提出目标，制定步骤，限定期限和严格监控等；若处于R2状态时，宜采取辅导型领导风格，如有效监控，虚心倾听，及

48、时辅导，示范但不替代；当处于R3时，宜采用支持型领导风格，如及时赞赏和表扬下属，接纳其合理性错误，注意倾听并愿作解释；当处于R4时，宜采用授权型领导风格，如信任下属，下放权责，不作干预，让下属独立完成目标。员工准备度的差异性必然导致其最近发展区水平的差异性，也要求管理者要“因材管理”：首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能