现代人力资源管理培训.doc

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1、现代人力资源管理培训现代人力资源管理培训讲师：谭小琥谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC）授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团人力资源：从本源意义上说，

2、人力资源是指在一定时间空间条件下，现实和潜在的劳动力的数量和质量的总和。从时间序列上看，包括现有劳动力和未来潜在劳动力；从空间范围上看可区分为某个国家、某区域、某产业或某企业及至家庭和个人的劳动力，它既包括劳动力的数量，还包括劳动力的质量，更包括劳动力的结构。P：41. 人力资源具有以下的特点：1.自有性；2.生物性；3.时效性；4.创造性；5.能动性；6.连续性。P：52. 人力资源管理：是指组织为了实现既定的目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总和。P：53. 人力资源总体而言具有以下特点：1.人力资本与其所有者是天然不可分的，是寄寓

3、在劳动者身上的一种生产能力；2.人力资本能够为其所有者带来持久性的收入；3.人力资本是通过人力资本投资形成并积累的，是投资的产物。4.人力资本投资与物质资本投资相似，投资者也需要承担投资风险，花费相近的投资所获得的回报可能存在差异；5.人力资本的价值信息难以测度并易于隐藏，如管理能力、知识等，因而人力资本定价问题始终是经济学和管理界的一个悬而未决的难题。6.绝大多数人力资本是专用的，因而人力资本所有者运用人力资本时，通常经过协作方式进行。P：84. 人力资源管理中常见的误区：1.晕轮效应；2.投射效应；3.首因效应；4.近因效应；5.偏见效应；6.马太效应；7.回报心理；8.嫉妒心理；9.戴维

4、心理；10.攀比心理。P：145. 企业不同发展阶段的人力资源战略核心：1.初创阶段；2.成长阶段；3.成熟阶段；4.衰退阶段。P：476. 制定和实施人力资源战略规划的意义：1.人力资源规划是企业发展战略总规划的核心要件；2.人力资源规划是组织管理的重要依据；3.人力资源规划对合理利用人力资源，提高企业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益有重要作用；4.人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满足员工的发展要求，调动员工的积极性。P：547. 人力资源战略规划的程序和方法：1.信息的收集、整理；2.确定规划期限；3.根据企业整体发展规划，运用各种科学方法预测出组织对未来人员的要求；4.

5、对现有的人力资源战略规划进行反馈、调整。P：598. 人力资源管理业务外包：是指在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专业知识的企业。P：749. 人力资源管理业务外包的选择动机：1.能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活动上；2.可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力，实现高效运作；3.降低企业的风险；4.适用于各个不同发展阶段的企业；5.能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义；6.有助于企业留住优秀员工。P：7610. 人力资源外包的影响

6、因素：1.环境因素；2.组织及文化特征；3.人力资源管理系统。P：7911. 职位设计的原则：1.因事设岗原则；2.规范化原则；3.系统化原则；4.最低数量原则。P：8712. 职位设计的权变因素：1.组织因事；2.环境因素；3.人员因素；4.技术因素。P：9113. 组织结构设计的定义和原则：定义：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在实现企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。原则：1.目标一致原则；2.精干高效原则；3.分工与协调原则；4.集权与分权相结合原则；5.稳定性和适应性相结合原则。P：9914.

7、 组织发展的基本内容：组织方面、技术方面、个人与群体方面。P：10515. 组织发展变革的压力：1.技术的不断进步；2.知识的爆炸；3.产品的迅速老化；4.劳动力素质的变化；5.职业生活质量的提高。P：10816. 企业组织发展的新趋势：1.扁平化；2.小型化；3.弹性化；4.虚拟化。P：11017. 招聘策略：1.招聘地点策略；2.招聘时间策略；3.招聘渠道和方法的选择；4.组织宣传策略。P：12418. 内部招聘的途径与方法：途径：1.内部提升；2.内部调动；3.工作轮换；4.返聘；方法：1.管理与技能档案；2.职位公告；3.职位竞标。P:12819. 外部招聘的途径与方法：1.招聘广告；

8、2.校园招聘；3.人才中介机构招聘；4.网络招聘；5.员工推荐。P：13120. 招聘时间成本的评估：1.反应时间；2.定岗时间；3.到岗时间。P：15621. 录用人员评估指标体系：1.录用比；2.招聘完成比；3.应聘比；4.录用成功比。P：15622. 职业生涯设计的概念：是指组织或个人吧个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社火因素等进行分析，进而制定人在一生中的事业发展战略与实施计划。P：20123. 对职业生涯设计的理解：第一，企业组织的绝大多数员工，尤其是受过良好教育的员工，都有从自己现在及未来的工作中得到成长和发展，得到认可的强烈愿望和要求。第二，在广

9、大员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，企业人力资源管理与开发部门为了增强员工的满意度和忠诚度，为了使员工的发展能与企业组织的发展和需要统一协调起来，根据员工个人的特点和发展的方向及兴趣，制定与组织需求和发展相结合的有关员工个人的职业成长、发展的计划。被称为员工职业生涯管理。P：20124. 职业生涯设计的作用：（一）职业生涯设计对个人的作用：1.帮助个人确定职业发展目标；2.鞭策个人努力工作；3.引导员工发挥潜能；4.评估工作成绩；（二）职业生涯设计对企业的作用：1.保证企业未来人才的需要；2.使企业留住优秀人才；3.使企业人力资源得到有效开发。P。20325. 职业锚的含义：是个人和

10、工作情景之间早期相互作用的产物，只有经过若干年的实际工作后才能被发现，职业锚核心内容的职业自我观由3部分内容组成：自省的才干和能力，以各种作业环境中的实际成功为基础；自省的动机和需要，以实际情境中的自我测试和自我诊断的机会以及他人的反馈为基础；自省的态度和价值观，以自我与雇佣组织和工作环境的准则和价值观之间的实际遭遇为基础。P：20726. 职业锚的类型：1.技术智能型职业锚；2.管理型职业锚；3.创造型职业锚；4.自主独立型职业锚；5.安全稳定型职业锚。P：20727. 个人职业生涯设计的步骤：1.确定人生目标；2.自我评估；3.职业生涯机会的评估；4.职业的选择；5.职业生涯路线的选择；6

11、.设定职业生涯目标；7.制度行动计划与措施；8.评估与回馈。P：21528. 职业生涯不同阶段的开发策略：1.职业准备阶段的开发策略；2.职业探索阶段的开发策略；3.立业、发展与维持阶段的开发策略；4.衰退阶段的开发策略。P：22529. “玻璃天花板”效应：也叫职业生涯高原，是指员工已大不可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但在职务晋升时似乎被一层玻璃挡着，可望而不可及。30. 员工培训与开发的原则：1.战略原则；2.长期性原则；3.按需施教、学用一致原则；4.投入产出原则；5.培训方式和方法多样性原则；6.全员培训与重点培训相结合。P：23731.

12、 员工培训体系构建的要求：1.结合企业文化；2.紧扣企业目标；3.强化其他人力资源管理活动的支持。P：24032. 培训技术与方法：1.直接传授培训方式；2.参与式培训方法；3.其他培训方法；4.培训方法的选择；5.管理人员的开发。P：25233. 培训效果评估的层次分析：P：26334. 激励理论概览：1.需要层次理论；2.双因素理论；3.ERG理论；4.期望理论；5.激励需要理论；6.公共理论。P：27535. 激励的原则：1.物资激励和精神激励相结合的原则；2.充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则；3.实事求是原则；4.公平公正原则；5.区别对到、适度激励原则；6.系统性原则；7.

13、目标结合原则。P：27636. 影响员工激励效果的因素：1.企业外部环境；2.企业内部环境；3.个体因素。P：27837. 企业发展阶段与员工激励模式：1.初创阶段的激励模式选择；2.成长阶段的激励模式选择；3.成熟阶段的激励模式选择；4.衰退阶段的激励模式选择。P：29638. 不同性格类型的员工激励：1.指挥型的激励技巧；2.关系型的激励技巧；3.智力型的激励技巧；4.工兵型的激励技巧。P：29939. 绩效沟通的原则：1.沟通应该真诚；2.沟通应该及时；3.沟通应该具有针对性；4.沟通应该定期；5.沟通应该具有建设性。P：31340. 绩效沟通的内容：1.工作目标和任务；2.工作评估；3

14、.要求与期望。P：31441. 绩效考评系统的设计原则：1.绩效考评制度化原则；2.责任与权利相结合的原则；3.客观公正的原则；4.公开原则；5.沟通原则；6.效益原则。P：31642. 运用科学的考评方法：1.行为考评法；2.针对不同考评者的考评方法；3.结果考评法；4.绩效考评的变异方法；5.考评方法的发展趋势。P：32443. 绩效考评结果的运用：1.选拔与招聘；2.人力资源开发与培训；3.报酬方案的设计与调整；4.协调处理内部员工关系；5.认识和调动员工潜能。P：33444. 全面薪酬战略：是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，它源自20世纪80年代中期的美国。P:35845. 薪

15、酬决策的内容：薪酬决定标、薪酬支付结构和薪酬制度管理3个方面。P：36346. 战略薪酬对提升企业竞争优势的作用：1.增值功能；2.激励功能；3.配置和协调功能；4.帮组员工实现自我价值的功能。P:37147. 职位薪酬：就是对职位本省的价值作出客观的评价，再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬决定制度。P：37748. 宽带薪酬：就是将企业原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将同一级别内的薪酬活动范围扩大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。P：38349. 高级管理人员薪酬设计：年薪=基本年薪+年度红利+长期奖励+附加福利+特别待遇P：39350. 企

16、业劳动关系的含义：广义劳动关系是社会劳动关系，即人们在社会过程中发生的一切关系，包括劳动力的使用关系、劳动管理关系和劳动服务关系等；狭义劳动关系是劳动力所有者（劳动者）与劳动力使用者（用人单位）之间，以实现劳动为实质而发生的劳动力与生产资料相结合的社会关系。P：41051. 处理劳动关系的基本原则：1.要兼顾各方利益；2.要以协商为主解决争议；3.及时处理的原则；4.以法律为准绳；5.劳动争议以预防为主；6.明确管理责任。P：41352. 劳动合同的含义：劳动合同又叫“劳动契约”或“劳动协议”，是劳动者和用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务的协议。P：41453. 劳动合同的内容：1.劳动

17、合同期限；2.工作内容；3.劳动保护和劳动条件；4.劳动报酬；5.劳动纪律；6.劳动合同终止条件；7.违反劳动合同的责任。P：41454. 劳动合同的解除：P41655. 建立和谐稳定的劳动关系的对策：1.目前我国劳动争议原因；2.我国劳动关系冲突的处理；3.企业处理劳动争议纠纷的对策。P：42156. 雇员流出的影响因素：1.企业雇员自愿流出离职意向的影响因素；2.雇员的非自愿流失解雇的影响因素。P：42457. 雇员流出对企业的影响：1.雇员流出的企业成本影响；2.雇员流出对企业的价值影响。P：42858. 人力资源管理效益衡量的主要方法：1.审计法；2.分析法。P：44259. 美、日人力资源管理模式的特点：美国：1.人力资源的市场化配置；2.以详细职业分工为基础的制度化管理；3.刚性工资制度；4.注重物质刺激和人才提升的跳跃性；5.对抗性的劳资关系；6.人力资源的全球化引进；7.硬性的管理方式；日本：1.终身雇佣制；2.年功序列工资制；3.企业内工会和合作性劳资关系；4.重通才、轻专家；5.注重在职培训；6.注重精神激励的工资福利政策；7.温情主义的管理方式。P：451