中国联通的客户关系管理实施条件分析.doc

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1、中国联通的客户关系管理实施条件分析摘要: 随着中国电信的改革和重组, 中国电信业 的市场环境发生了根本性变化, 中国电信服务市场逐 步形成了从最初个别运营商垄断市场到数家大运营商 主导, 新运营商不断加入的电信市场竞争新格局。中 国加入世界贸易组织 (WTO) 以后, 一些世界级的电 信巨头也将通过多种手段逐步渗透到中国电信市场, 国内电信运营商将面临更加严峻的竞争局面和竞争格 局。所以, 实施客户关系管理必将为中国联通带来一 场企业文化、管理机制和营销理念的变革。 关键词: 客户关系管理; CRM; 中国联通 中图分类号: F606 文献标识码: B 文章编号: 1001 - 148X (2

2、005) 03 - 0070 - 03 中国联通的客户关系 管理实施条件分析 于文礼, 王铁男 (哈尔滨工业大学管理学院, 黑龙江哈尔滨) 收稿日期: 2004 - 10 - 19 作者简介: 于文礼 (1972 - ) , 男, 哈尔滨工业大学 企业管理硕士研究生, 中国联通黑龙江 分公司, 中国通信学会会员, 研究方向: 客户关系管理、服务竞争力、企业管理。 当前中国电信市场的竞争逐步由技术驱动转变为 市场驱动和客户需求驱动, 传统的经营模式受到了很 大的冲击, 难以适应不断增长的市场需求, 电信运营 商必须从传统的经营模式向“以客户为中心, 市场为 导向”的经营模式转变, 也将从单纯的网

3、络竞争、价 格竞争转向服务竞争、渠道竞争、品牌竞争和客户竞 争相结合的全方位竞争模式。为了适应当前竞争形势 的发展, 一个全新的营销理念开始引起各电信运营商 的重视客户关系管理。本文仅就中国联通的客户 关系管理实施条件予以适当分析。 一、中国联通的客户关系管理现状 (一) 营销理念向“以客户为中心”转变 曾几何时, “中国联通给百姓带来实惠”是中国 联通最初加入移动通信市场竞争时一句响亮的口号, 而其另一面则反映出了中国电信市场自从有了竞争以 来, 其市场营销理念的主题始终未离开“价格竞争”。 中国联通利用“价格竞争”这一有力武器, 自1999 年至2001 年实现了网络规模和用户规模的爆炸性

4、增 长, 实现了中国电信市场“三分天下有其一”的战略 目标。2002 年以来, 中国电信市场开始从增量市场 向存量市场过渡, 市场竞争更加日益激烈, 中国联通 开始认识到: 必须以客户为中心, 以客户的价值取向 和消费心理为导向, 为用户提供高品质的服务, 真正 树立“创造需求”、“引导消费”的现代客户服务营销 意识与理念。开始针对客户不断变化的需求, 制定相 应的营销战略, 开发适合的产品和服务, 来赢得和保 持客户。例如: 2004 年, 中国联通针对青年“e 时 代”群体推出了时尚的“UP 新势力”组合产品、针 对高端商务用户推出了“世界风”双模手机, 目前已 初步在市场竞争中取得成功。

5、 (二) 组织结构的适应性调整 随着电信市场向存量市场转变, 高端用户逐渐成为 中国联通与其他电信运营商争夺的焦点。为了对高端用 户实施“一对一营销”和“分级服务”, 中国联通在市 场营销部以外自上而下成立了大客户部, 专门负责对集 团客户和个人高端客户的个性化营销和服务, 对重要的 集团客户还派出驻点客户经理提供专家式顾问服务。为 了进一步加强客户关系管理, 各省级分公司自2003 年起 又在此基础上纷纷成立客户服务部、服务质量监督部, 以促进服务质量的细化和提升。 (三) CRM系统建设的提出 为了能在存量市场竞争中取胜, 企业必须具有强 大的客户关系维系能力, 在为客户提供贴身的电信产

6、品和服务的同时, 为客户提供主动关怀, 不断提高客 格认证。劳动和社会保障部已将企业人力资源管理师 列入第三批国家职业标准中, 其推行的人力资源管理 人员国家职业资格认证设四个职业等级, 分别为人力 资源管理员 (国家职业资格四级) 、助理人力资源管 理师 (国家职业资格三级) 、人力资源管理师 ( 国家 职业资格二级) 、高级人力资源管理师 ( 国家职业资 格一级) 。参加各等级资格鉴定的人员, 必须符合 企业人力资源管理人员国家职业标准 (试行) 所规 定的申报条件。同时, 颁发了劳动和社会保障部职业 技能鉴定中心 2002 21 号关于开展国家职业资格 企业人力资源管理人员职业全国统一鉴

7、定试点工作的 通知、 2003 32 号关于企业人力资源管理人员国 家职业资格培训和全国统一鉴定试点推广工作有关事 宜的通知等文件, 为资格认证实务提供指导, 具有 一定的权威性。 人力资源管理专业人员资格认证虽然与人力资源 审计人员的要求有一定的差距, 但是高质量的资格认 证可以保证获得者具有较高的人力资源管理素质, 因 此, 可以把获得人力资源管理的有关资格认证作为衡 量人力资源审计人员任职资格的尺度。但是要注意人 力资源管理师资格认证的权威性和质量, 为此, 国家 应该颁布政策、法令来规范人力资源管理培训认证市 场, 进一步提高人力资源管理资格认证的质量和权威 性。 参考文献: 1 孔杰

8、,王洪伟1 人力资源2003 年度中国企业 最佳案例M1 北京:商务印书馆1 2 段兴民, 金霞1 人力资源开发和利用审计刍议 J 1 审计理论与实践,1997 , (5) 1 (责任编辑:古岩) 2005/ 03 总第311 期 商业研究 COMMERCIAL RESEARCH 户忠诚度。这就需要一个以客户为中心构建的支撑系 统, 为客户提供一致的端到端服务, 为一线销售和服 务人员提供实用高效的工作平台、全面的客户信息和 销售、服务策略的指导建议。因此, 中国联通总部于 2000 年提出了建设客户关系管理系统 ( Customer Rela2 tionship Manager System

9、) 的设想, 经过长达4 年的准备 和酝酿, 2004 年6 月, 终于制定了中国联通客户关 系管理系统技术规范, 并正式进入CRM系统建设的 准备阶段, 明确提出并启动了操作型数据中心和分析 型数据中心的建设。 (四) 与CRM系统相关的电信业务支撑子系统实 现了省级集中 2000 年, 可以说是中国联通电信业务支撑系统 建设的分水岭。在此之前, 作为中国唯一的一家综合 电信业务运营商, 中国联通基本上以移动通信运营为 主, 而长途、数据、互联网等业务发展缓慢, 中国联 通的电信业务支撑系统也仅限于计费营账系统, 其建 设模式基本属于按地市本地网建设, 联通总部及省级 分公司只负有管理职能。

10、进入2000 年, 中国联通的 长途、数据、互联网等业务快速发展, CDMA 移动通 信网已列入建设日程, 呼叫中心的建设规模已无法满 足迅速增长的客户服务需求。因此, 必需对各电信业 务支撑系统作出统一规划。在此情况下, 中国联通提 出了建设“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系 统”的建设思路, 并统一规范、统一建设, 在当年以 省为单位开始建设集 GSM、CDMA、长途、数据、互 联网等各项业务为一体的“综合营账系统”, 并逐渐 取消设在地市公司的计费系统, 实现了“按专业划分 的计费营账系统阶段”向“以综合营账为核心的综合 电信业务支撑系统”的过渡。2000 年至2004 年, 按 照

11、以省中心为唯一主系统的建设模式, 中国联通还在 各省集中建设了1001 呼叫中心、大客户服务系统、 经营分析系统等相关电信业务支撑子系统, 结束了以 往电信业务支撑系统建设的分散混乱的局面。 二、实施客户关系管理的有利条件 (一) 中国联通作为新企业具有良好的企业学习 能力 中国联通成立于1994 年, 是我国电信体制改革 的产物。中国联通仅仅用了 10 年时间即完成了规模 扩张、资本市场运作、企业整合等一系列重大战略, 经历了从弱到强的发展历程, 这与企业所具有的良好 的学习能力有着重要关系。客户关系管理1996 年产 生, 1999 年出现在中国, 是一个全新的市场营销理 念。而中国联通能

12、够于2000 年就提出CRM的初步设 想, 说明中国联通具有良好的学习能力, 这是有效实 施客户关系管理重要的前提条件。 (二) 现有各电信业务支撑系统集中建设的模式 为CRM数据统一奠定了良好的基础 自2000 年起, 中国联通开始建的综合营账系统、 1001 客户服务系统、大客户系统、经营分析系统等 各电信业务支撑子系统的数据库均设在各省级分公 司, 并且各支撑系统均按标准协议预留了数据交换接 口, 这对日后的CRM系统所需的统一数据是非常具 有预见性的行为。虽然CRM系统建设的实施因为种 种原因始终未正式进入实质性阶段, 但不得不承认中 国联通自CRM刚刚进入中国即开始了建设CRM系统

13、的相关准备工作。中国联通经过10 年的发展, 支撑 系统先后经历了“按专业划分的计费营账系统阶段” 和“以综合营账为核心的综合电信业务支撑系统”阶 段, 正逐步向“以数据为核心的综合电信服务支持系 统”过渡。这一条件是中国联通建设CRM系统大型 数据仓库先天优势。 (三) 中国联通作为电信运营企业的客户信息及 数据优势 作为电信运营企业, 中国联通最大的优势就是掌 握了大量的客户信息, 每一个客户的详细档案资料和 客户消费过程中产生的账单、通话详单、投诉记录、 业务变更记录等信息使中国联通拥有了比较全面的与 企业经营有关的内部数据资料和外部数据资料, 这一 优势具有行业的唯一性, 是其它行业所

14、望尘莫及的。 将这些数据进行科学地提炼、加工和集成, 形成企业 的大型数据仓库, 并运用先进的统计分析工具对这些 数据进行动态、多角度、多层次的挖掘分析, 为企业 决策提供支持, 这不仅是国外电信业和其他行业客户 关系管理实施过程中广泛运用的手段, 也是今后中国 联通走向科学化管理、获取竞争优势的一条捷径。 (四) 技术优势 CRM系统作为一个软件集成系统, 它的涵盖面 广、实施难度大、建设周期长, 但中国联通作为电信 运营企业在这方面却有着得天独厚的优势: 通信业的 行业技术特点本身就与计算机软件密切相关, 中国联 通内部有大量的系统分析设计人员和软件开发人员, 容易结合自身的实际需求及日常

15、工作最熟悉的支撑系 统实际情况, 寻求更好、更符合实际的切入点, 保证 CRM的实施是一个持续优化、实时完善的过程。此 外, CRM 系统建设的重点: 数据仓库、呼叫中心、 管理信息系统 (MIS) 等均属于电信企业的强项, 并 在实际工作中已经得到了很好的应用。这一优势与其 它行业相比, 将使中国联通实施CRM更加轻车熟路。 (五) 中国联通已实现较高的内部信息化管理 目前, 办公自动化系统 (OA) 及管理信息化系 统 (MIS) 已经在中国联通得到了很好的应用, 中国 联通在很大程度上已经实现了“无纸化办公”, 离开 了电脑和网络, 中国联通各个部门将无法正常运转。 内部的信息化管理,

16、一方面培养了一大批专业技术人 员, 提高了员工整体素质; 另一方面也对原有传统的 业务流程进行了优化和再造, 大大提高了内部运作的 效率。随着内部信息化水平的不断提高, 在解决如何 根据客户的需求提供个性化产品、如何保留老客户和 发展新客户、如何提高服务水平等问题上, 没有一种 有效的自动化工具将变得无从下手, 而CRM系统正 是管理客户、解决这些问题的有力工具。高水平的内 部信息化管理使中国联通实施CRM更具优势。 (六) 在呼叫中心管理和大客户系统使用过程中 积累的经验优势 为了满足客户的服务需求, 自1999 年起, 中国 总第311 期 于文礼: 中国联通的客户关系管理实施条件分析 9

17、9 71 99 联通开始建设基于 CTI 技术的呼叫中心, 并于2000 年开通了1001 统一客户服务热线。呼叫中心建设初 期, 中国联通还仅将其作为满足客户投诉咨询及话费 查询等服务需求的客户服务系统使用。随着市场竞争 的加剧和营销理念的转变, 1001 还逐渐承担起客户 回访、电话营销、满意度调查等企业与客户的互动任 务, 部分省级公司还局部性地为其他企业提供了座席 外包业务。这使得中国联通的1001 有步骤地实现了 客服中心向呼叫中心的转变, 并逐步从成本中心向利 润中心过渡。功能的转变使1001 成为中国联通更好 地收集客户资料、了解客户需求、维系客户忠诚度、 提高客户满意度的重要渠

18、道。 为了给大客户提供个性化服务及通信外服务 (如 客户俱乐部服务) , 中国联通于2001 年开始在各省级 分公司分批建设了大客户系统。对于不同级别的大客 户个性化数据及相关信息, 大客户系统进行了相应整 合, 而客户经理 (直销员) 与客户的互动信息也在大 客户系统中得到保存和利用。 上述两个支撑系统在应用和发展过程中, 使中国 联通积累了大量的数据整合分析、企业与客户交互信 息筛选和利用的经验, 员工们在实际工作中也提高了 系统的应用能力和市场竞争意识, 这也可以说是实施 客户关系管理的前期演习。 三、实施客户关系管理的制约因素 (一) 没有形成适合客户关系管理的企业文化 CRM战略是一

19、项持久的、协作式的工作, 客户 关系管理不是项目而是一种战略或机制, 因此它的正 常运作要求企业文化上的适应。中国联通成立10 年 来, 始终没有将企业文化建设纳入到企业发展中的战 略高度, 虽然在其发展过程中已经形成了一整套既成 的运转机制, 但中国联通的企业文化可以说一直处于 模糊、虚无的状态。2004 年, 中国联通提出了以 “竞争、创新、激情、诚信”为口号建设企业文化, 且不说其是否最终取得成功, 单就其内容就没有体现 出“客户”的主题。这不能不说是实施客户关系管理 的一个遗憾。 (二) 没有将CRM系统的建设纳入到企业的战略 高度 客户关系管理应贯穿整个企业而不仅仅是销售、 营销和支

20、持部门, 建设CRM系统必须将其纳入到企 业的战略高度长期坚持, 企业的主要领导人必须对其 树立坚定的信心, 这是成功建设CRM系统的重要条 件。而作为上市公司的中国联通, 面对存量市场的激 烈竞争和资本市场的巨大压力, 其公司战略目前还无 法脱离增收增效的主题, 企业的领导人还无暇顾及一 个支撑系统的建设, 这是中国联通实施客户关系管理 的一个重大障碍。虽然市场营销部门已经认识到客户 关系管理的重要性, 但没有CRM系统的支撑, 其实 施只能只有设想无法行动。目前, 中国联通的 CRM 系统建设基本上只作为一个项目在计费与信息系统部 内部酝酿, 这就使CRM系统的建设限制在局部性实 施的范围

21、内, 而该部门的主要工作是如何处理好计费 结算等问题, 这就更加使我们对中国联通的 CRM系 统建设的时间进度甚至其成功可能性画上一个问号。 (三) 技术与业务部门缺乏足够的协调与合作机制 客户关系管理的实施无法离开系统和技术的支 撑, 这就要求企业的技术支撑部门与业务部门之间必 须密切合作, 共同完成CRM系统的建设和客户化工 作, 避免系统功能与实际业务的脱离。如果双方缺乏 足够的沟通和协调, 必然导致需求不明确、定位不合 理, CRM系统不能很好地满足业务方面的需求将直 接影响CRM的实际应用。而作为传统意义上的国有 企业, 中国联通的既成内部运转机制和工作作风使其 部门间更倾向于固步自

22、封、互不干涉, 中国联通在以 往的市场营销失败案例或业务管理出现的问题中绝大 部分都可以归结为部门间协调的不到位。 (四) 数据统一与系统分散的矛盾 在实施CRM之前, 企业应该首先把自己的应用 和数据进行整合, 这是建设CRM系统的前提, 而电 信企业的CRM系统更需要将现有的众多数据和信息 整合成一个统一的大型海量数据仓库。中国联通目前 在线应用的支撑系统包括计费系统、营账系统、呼叫 中心系统、大客户系统、经营分析系统等等, 每个系 统均保存着不同的客户数据和信息, 难以形成统一的 客户视图, 无法为客户提供一致的服务; 缺乏对客户 信息的有效分析和对客户行为的全面掌控, 无法有效 的为客

23、户提供个性化、差异化的服务。此外, 各个支 撑系统由不同的系统集成商分散在各省级分公司建 设, 数据统一和整合必须涉及到多个子系统的改造和 多个厂家的协调。这一先天性障碍必然给中国联通的 CRM系统建设增加更大的难度。 (五) 公司内部没有实行规范化的流程管理 通过对国外电信企业的 CRM成功案例分析, 客 户关系管理的实施过程并非是技术驱动, 而是管理驱 动。国内电信企业的管理模式及企业的信息化程度和 国外同类企业相比, 仍存在明显差距, 这本身就会造 成先进营销理念在现实应用中的相对滞后。中国联通 的各项流程和管理体制基本上是面向生产、面向企业 内部的, 难以适应以客户为中心的营销模式和新

24、的市 场竞争环境, 内部销售人员的大部分时间并没有用在 销售上, 而是用在内部沟通和协调上。有一个关于国 内电信运营商的调查显示, 销售人员用于销售的时间 与用于内部协调的时间比例是25 %75 %, 这是国内 电信运营企业的共性问题。目前, 中国联通仅有山东 等个别省级分公司做了 IS09000 , 如果没有把流程先 进行梳理, 那么CRM的实施将无法发挥想象中的作 用。 随着企业的发展和市场竞争形势的变化, 实施客 户关系管理已成为一个必然趋势, 它必将为中国联通 带来一场企业文化、管理机制和营销理念的变革。 参考文献: 1 赵宏波1 电信企业客户关系管理 M 1 北京: 人 民邮电出版社,20031 2 周蕾1 运营商的 CRM 革命J 1 新通信, 2004 , (2) 1 (责任编辑:孙桂珍) 99 72 99 商 业 研 究 2005/ 03