商业银行综合化实施对策.doc

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1、综合化经营是当今国际金融业的发展趋势，也是我国银行业加快提升竞争力、全方位参与国际竞争的战略选择。2005年我国启动金融业综合化经营改革以来，商业银行的综合化经营取得了较大发展。金融业发展和改革“十二五”规划明确表示要完善相关制度环境，为银行业金融机构“走出去”提供支持，并认可了金融控股公司模式。国家培育大型中资跨国金融集团和综合金融集团、提升金融业国际竞争力的目标更加明确，路径更加清晰。一、综合化业务的分类从与银行传统业务相关度的角度分类与银行传统功能高度相关的业务。这类业务具有历史较长、开展广泛、风险较低的特点。主要包括商业银行服务（托管及其他受托、财富管理、私人银行、低风险债券承销），风

2、险较低的信托、租赁和保险业务（金融租赁、寿险）、投行业务（财务顾问、证券经纪、资产管理）交易及投资业务（初级衍生品交易及投资、低风险债券做市与自营等）。与银行传统功能比较相关的业务。主要包括相对第一类业务风险较高的投行业务（并购重组顾问、债务产品承销、股票和混合债保荐承销），信托、租赁及保险业务（信托、产险及其他保险），交易及投资业务（债务产品交易及投资、高级衍生品交易）。与银行传统功能相关度不高的业务。包括直接投资、股票自营、复杂衍生品交易、高杠杆投资等交易及投资类业务。从风险角度看，这类业务均需要银行运用自有资金建立头寸，利率风险、汇率风险、流动性风险、信用风险同时存在，总体风险水平高于前

3、两类业务。因此，商业银行应首先发展与传统业务紧密相关的业务，然后发展与其比较相关的业务，最后视情况再发展与其相关度不高的业务，这类业务也未必一定要发展。从风险和资本的角度分类从风险和资本特性的角度看，金融业务可以划分为轻资本业务、重资本业务以及长尾业务、短尾业务。重资本业务。通过承担资产风险来获取风险溢价收益的业务被称为重资本业务，这类业务通常会耗用集团内部大量资本金来拨备吸收业务风险，如传统的银行贷款业务、保险业务等，它们通过承担信用风险或意外风险来获取利息收益或保费收益。轻资本业务。通过提供金融服务来获取服务费收益的业务被称为轻资本业务，这类业务尽管费率不高，但占用资本金较少，因此回报率并

4、不低，如传统投行提供给企业的IPO服务、并购重组咨询服务，零售银行提供给消费者的各种缴费服务，共同基金提供给投资人的各种投资管理服务，证券公司提供给客户的各种经纪结算服务等。长尾业务。发生损失概率较低，但在极端情况下可能发生较大损失的业务称为“长尾业务”（Long Tail），这类业务的风险难以预测，一旦风险暴露，便可能给集团带来毁灭性打击，多数金融创新业务都属于这一范畴。短尾业务。发生损失概率较高，但却不太可能发生极端损失的业务，称之为“短尾业务”（Short Tail）。这类业务的风险可以借助数理模型进行较为准确的度量，从而实现相对充分的拨备，寿险业务就是典型的短尾业务。从风险和资本的双向

5、维度又可以划分为四个象限，如图1所示。图1：综合化业务分类对短尾业务和长尾业务要采用不同的发展策略。短尾业务可以置于集团内部发挥经营协同效应。长尾业务的风险难以准确度量和预测，一旦风险暴露，可能造成巨额损失，要对这类业务进行风险隔离，即以独立子公司形式尝试金融担保、再保险、地产投资、替代投资等业务，并尽可能减少集团公司对子公司的担保或其他形式的信用支持。二、统筹规划、协同推进综合化经营第一，综合化经营需要顶层设计，商业银行应将综合化经营作为经营战略的重要组成部分。从西方国家的实践来看，综合化经营大体可分为两种类型：一是以德国、瑞士、英国为代表的全能银行制。在该模式下，银行可以全面经营存贷款、证

6、券买卖、保险销售等业务。二是以美国、日本为代表的金融控股公司模式。在该模式下，由金融机构组建金融控股公司，通过并购或投资控股独立的子公司分别从事银行、证券、保险等业务。就目前我国金融业的发展现状而言，以商业银行为主体进行金融控股集团的构建应当是综合化经营模式的主要方向或现实选择。这种模式下的子公司事实上仍实施专业化经营，而在集团层面是“全能”的，较大限度地减少了对我国当前法律环境及监管体制的冲击。商业银行的资本实力、信誉、稳健性、品牌、风险管理等方面都较其他类金融企业更为突出。从国外金融控股集团的案例也可以看出，国外金融集团大都是以银行为核心来组建的，如花旗集团、瑞穗金融集团、瑞士银行集团、汇

7、丰集团、德意志银行集团等。金融控股集团应科学规划综合化经营的顶层设计，明确制定综合化经营的战略和定位，提出整体思路和框架，以此作为各类具体措施的标杆。应以未来可持续发展为出发点，将综合化经营列入经营战略发展的重要组成部分。在“统一集团、统一战略、统一品牌、统一客户、统一渠道、多元化产品和服务”的原则下，推进商业银行、投资银行、保险、直接投资、基金、租赁等业务在客户资源共享、联动营销、交叉销售等方面的合作，建立客户互荐、产品合作开发和交叉营销机制，形成多业化经营、一体化服务的业务模式，提高集团整体竞争力和盈利水平，打造综合化金融控股集团。第二，挖掘潜力提升金融综合化服务水平，完善牌照构建综合化集

8、团。一是整合产品和服务，做大做强金融综合化服务业务。通过业务创新、交叉销售和跨行业合作，大力发展与传统商业银行业务高度相关的非牌照类投资银行、资产托管、企业年金、资产管理、贵金属、养老金及私人银行等业务，大力提升金融综合化服务水平。二是继续打造综合化经营平台，深度介入包括基金、金融租赁、牌照类投行、保险、证券经纪、信托等金融服务业务，实现业务结构和收益结构的进一步多元化，提升行业分散风险的能力。对于国内仍然受限的牌照类业务，可在境外先行设立，再“曲线”进入到境内开展业务。如境外证券公司可在境内成立合资公司，但股份不超过49%。一旦境内限制放开，则可迅速在境内开展业务。第三，建立集团内部价格转移

9、和分润机制，充分发挥集团协同效益。内部转移价格作为一种计量手段，用来确定转移产品或服务的价值量。该价值量既标志着提供产品或服务的产品线或者子公司经济责任的完成，同时也标志着接受产品或服务的产品线或者子公司经济责任的开始。内部价格转移和分润机制的好坏，决定着整个集团的协同效应的好坏，其制定要遵循以下原则：一是全局性原则。制定内部转移价格，是为了分清各单位的责任，有效考核评价各单位的业绩。在这种情况下，制定内部转移价格，要从全局出发，使局部利益和整体利益协调统一，力争使集团整体利益最大化。二是公平性原则。内部转移价格的制定应公平合理，防止某些单位因价格上的缺陷而形成一些额外的利益或损失。如果制定的

10、内部转移价格不合理，就会影响有关单位的积极性。三是准确性原则。内部转移价格的制定应克服主观随意性，客观公正地反映各单位的业绩，尽量避免某些业务线或者子公司以牺牲其他单位的利益为代价而获利。通过准确考核和给予相应的激励或约束，调动各单位的工作积极性，促使各单位服从整体利益，并以最大努力完成最终目标。第四，强化集团内部控制机制，建立有效的风险隔离墙。综合化经营业务的多样性和环境的复杂性要求金融控股集团具有完善的内部控制机制，以保护自身的安全运作和稳健经营。金融控股集团应针对不同业务建立起切实有效的风险防范体系，形成良好的公司内部治理机制、风险隔离机制以及监督制约机制。一是完善公司治理机制。集团公司

11、作为子公司的股东，主要通过董事会对其战略规划、业务拓展、风险监控等进行指导和监督。在授予董事会一定权限的同时，保留对战略规划、财务预算、重大投资、重大人事任免等职权。在对子公司的管理层面，按照“独立规范运作，有效防止风险传递，切实保障资产安全，促进双方业务健康发展”的原则，不断健全完善非银行子公司的公司治理机制。通过派驻董事监事和高管层参加子公司股东会、董事会和监事会，行使股东权利，规范并引导其经营行为。二是强化风险并表管理。建立完善的并表管理体系和风险管理组织架构，构建机构和风险二维并表管理模式，对子公司，并表要素管理部门从风险要素维度进行条条管理，归口管理部门从机构维度进行块块管理，两者互

12、为补充，互为依托，有效防范信用风险、流动性风险、市场风险、操作风险、声誉风险和法律风险。同时，建立起前中后台分离的风险控制机制，业务线和风险线具有独立的汇报路径和清晰的职责分工，集团相关部门按照各自职能分工，承担并表管理的具体职能。三是健全风险隔离机制。为有效防范跨业经营风险的传导和扩散，集团公司应注重加强与非银行子公司的风险隔离防火墙制度建设，遵循健全性、有效性、独立性以及相互制约原则，制定严格的风险隔离（防火墙）制度，实施机构隔离、人员隔离、财务隔离及业务管理隔离措施，确保集团与子公司业务运作相互独立，防止不正当利益输送和不规范关联交易的发生。四是加强内部交易管理。对集团与子公司之间的业务

13、往来进行定期监测、报告、控制和处理，以保证相关交易按照市场原则进行定价，避免母行与子公司之间有失公允的利益让渡。健全内部交易管理制度，规范集团内部交易管理。做好内部交易的审查工作，提高风险防范水平，切实落实管理责任。集团公司与各附属公司之间建立高效、及时、通畅的信息汇集和重大事项报告制度，定期分析和评估集团的总体风险状况。第五，建立先进的信息技术平台，以科技创新提供技术保障。综合化经营需建立在大量数据汇总、合并处理和运营管理基础之上，没有强大的信息系统支持难以完成。目前，商业银行现有的信息系统大都是在分业经营框架下建立起来的。综合化经营实施后，原有的客户关系系统、业务处理系统、风险管理系统等已

14、经无法满足多元化业务需求和风险控制的要求。因此，要实现综合化经营，必须更新或升级现有的信息技术系统，建立起多元化的业务管理和风险控制系统，复合型产品创新和销售的信息技术平台，以及满足客户多样化需求的客户关系管理系统。其中，云计算可以为金融控股集团提供多方位的服务，包括客户集中、渠道集中、应用集中、数据集中和管理集中所需要的技术，能够有效减少市场营销、风险管理、经营决策和管理执行过程的不必要环节，降低运营成本，提高客户满意度和服务效率，促进综合化经营的实现。第六，营造良好的企业文化氛围，加快培养复合型金融人才。在成为综合化的金融控股集团后，商业银行原有的企业文化和管理架构无法适应新业务的需求，需

15、要进行相应的变革，从公司治理、业务管理和运营操作等各个层面进行转变和提升。集团与所属子公司之间、子公司与子公司之间，都存在着一定的企业文化差异，可能产生碰撞与摩擦，需要通过文化整合，不断培养与提升跨文化、跨市场管理能力。树立统一的价值理念，以统一的企业文化引导和规范子公司经营行为。与综合化经营的要求相比，商业银行缺乏相关跨行业的经营管理人才。金融控股集团需要高度重视人才培养工作：一是进一步提升集团化人力资源管理水平。形成集团一体化人力资源的管理理念和管理机制。加强对非传统银行业务的人力资源管理工作特点、规律的学习和掌握。二是加大综合化经营人才储备。加强在证券、保险、投行、信托、租赁方面的专业骨干人才储备，加大对熟悉传统银行业务和非银行金融业务的复合型人才的培养和引进力度。三是完善综合化经营人才培养体系，提升综合化经营人才培养能力。开发设计专门的人才培养开发项目，加快培养一批熟悉国际惯例、具有全球视野、精通业务的多元化人才。四是允许集团内的子公司根据各自人才市场的特点，制定较为灵活的薪酬激励政策，留住和吸引行业专才。