阿里巴巴用企业文化铸基业长青.doc

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1、阿里巴巴 用企业文化铸基业长青众所周知，企业规模与管理难度成正比，与管理效率成反比。企业的规模越大，不同层次的人员就越难以在目标和价值观上达成统一。同时企业内部信息传递的难度加大，沟通成本上升，管理的难度因此成比例上升。对于初创企业，尤其是在互联网这一快速成长行业里的企业，这一矛盾尤为尖锐。初创企业的架构和员工都是以创业为核心目的打造的，通常以创始人和产品、技术、销售团队为中心。当初创企业走过创业阶段，向普通企业甚至大型企业转身，进行规模扩张时，它们往往会遇到问题。在新的阶段，企业需要的是完全不同的能力和人才，同时需要新的组织结构作为支持。正所谓创业容易，守业难。2011年美国创业基金报告称：

2、“创业公司失败的首要原因是：过早进行扩张。创业公司有90%的失败可能性，在这些失败的公司中70%是死于急于扩张。这些公司最后似乎都死于自我毁灭，而不是竞争”。初创企业扩张已经成为一种普遍性的管理难题，然而阿里巴巴却完美做出了解答。阿里巴巴集团自1999年创立至今短短15年时间，创业时的18罗汉已发展成如今的3万大军。企业业务也从单一的电子商务扩张到金融、社交网络、云计算、数字娱乐和物流等方面。在规模和业务的急速扩张中，阿里并没有失去大方向，坚持做电商，坚持为中小企业服务。在这个过程中阿里也遇到了很多挑战，但一直保持高速稳定的发展。那么阿里成功的秘密是什么呢？吉姆柯林斯在基业长青一书中对18家伟

3、大企业进行了分析，认为最持久、最成功的公司的基本特质是它们保持一种核心理念，同时刺激进步，能够从烦琐的经营做法和商业谋略中，分离出它们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命。他认为正是企业文化的传承让企业在经历环境变化时能保存自己的核心理念和价值观，大胆拥抱变革。提到阿里，我们一定会想到马云要做102年的企业，横跨三个世纪企业的愿景，这正符合基业长青的主旨。我们也不难发现，阿里文化与柯林斯列举优秀文化中的三大要素，从初创阶段创立具有创始人个人风格企业文化，以凝聚志同道合的人才；到进入高速发展阶段梳理价值观，以巩固员工的文化认同；再到进入成熟发展阶段提炼企业精神，以发展多样性管理人才；在三个发展阶

4、段，阿里正是通过企业文化建设，培养了员工的自律意识和向心力，令阿里从创业到发展的道路上始终秉承核心价值观，成为行业翘楚。文化创业初期 1999-2005“我一只脚跨在自行车上，一只手指着他们，你们给我抬回去！”1995年，杭州，普通市民马云见义勇为，喝止偷井盖大汉初创公司的企业文化在很大程度上是由创始人和创业团队决定的，他们的行事风格和价值观将对未来公司的文化氛围产生巨大的影响。如果一家公司创始人有竞争意识，那么这家公司一般也会富有“狼性”（比如华为）。如果一家公司的创始人是一位设计师，那么设计可能就会主导这家公司的产品开发（比如苹果）。但是，更多的影响来源于创始人的精神内核。乔布斯对产品设计

5、的极致纠结，任正非的军旅生涯，当我们再来看文化的时候，其实更像是在看创始人放大了的人生。以中国的互联网企业为例，腾讯的马化腾自称是公司最大的产品经理，造就了腾讯以产品体验为中心的理念。百度的李彦宏是中文搜索引擎的研发者之一，影响了百度技术为先的态度。而马云与前两位截然不同，他对技术一窍不通，但是少年时代武侠情怀的映射让他始终认为，所谓“侠”的终极目标，是帮助弱小，并推动一群认可这样理念的人，共同实现梦想的奋斗。而在这个时期，“让天下没有难做的生意”的核心使命，就自然地生成出来了。而这样的核心价值观，和中国文化中“兼济天下”的精神一脉相承。这一文化取向也为阿里未来的平台化之路，奠定了文化共识的基

6、础，深刻影响了业务判断。从最早的B2B业务，到今天的淘宝、支付宝、菜鸟、云计算，阿里巴巴业务平台化的趋向使其业务始终秉持了“利他”的精神。阿里巴巴集团主管企业文化的资深总监静嘉认为：“阿里很多文化的元素实际上跟18个创始人的初心，他们互相之间的关系，以及他们对很多事情的判断，是有非常大的关系的，他们是怎么来理解做的事情，把它当做一个事业还是只是当做一件事。其实从第一天开始，马云就有利他的精神在这里面，他想帮助更多的人。这跟马云最早那种侠义的精神有一定的关系。”同时，阿里的文化也深深影响着所有的员工。 2003年，非典病毒的袭击让实体商业陷入短暂瘫痪，电子商务意外获得了发展机遇。当时阿里的一名员

7、工被误诊为感染非典，结果阿里立即做了决定，自行隔离，全员soho在家。马云鼓励所有人众志成城，抗击“非典”。令人感动的是，全体员工迅速搭建起家庭办公环境，400多名员工和一起被隔离的家属居然在被隔离的12天内保持服务零中断。外地的客户没有人知道这些员工全是被隔离在家上班。很多客户发现电话中“你好，阿里巴巴”变成了大爷大妈的声音，他们是员工的家属。在阿里巴巴的创业阶段，阿里巴巴的文化主要是以马云的个人愿景以及他与17个创始人之间的侠义精神和“让天下没有难做的生意”的使命感所主导。这种文化虽稚嫩和粗犷，却为阿里未来的企业文化奠定了雏形，并有效地吸引和巩固了志同道合的初创团队。不过，管理公司毕竟还需

8、要将文化以更完善的形态落地，尚在襁褓期的文化理念需要进一步的发展才能支撑阿里完成向大企业的转型。2004年7月，时任福道诚壹管理咨询公司董事长的邓康明来到阿里巴巴，出任集团副总裁，负责整个阿里巴巴的人力资源管理。上任后，邓康明的第一刀就切向了“独孤九剑”，他在接受媒体采访时说：“这一套价值观的描述，没有完全展现出阿里巴巴的个性。我们正在从几百人变成几千人，甚至未来有可能要扩大到数万人，独孤九剑并不便于大面积地推广。”原来的“独孤九剑”精炼成了“六脉神剑”：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业。改变人的思想，必须先改变人的行动。阿里巴巴的“六脉神剑”从改变员工的行动入手，将每一条价值观

9、都细分出了5个行为指南，30项指标。而这30项指标，就成为了价值观考核的全部内容。但只有书面制度尚无法保证每一个员工的行动都能按照价值观的指引进行。这时，HR又抓住典型案例，在全公司范围内进行了无数次反复的传播与讨论，最终才形成了这样一个高度透明、行动整齐划一的团队。在阿里巴巴，至今直销团队的新人们仍然会反复听到两个案例：一个是关于“客户第一”的。阿里巴巴有一个业务员将山东一个三线城市的房地产商发展为“中国供应商”。尽管它给阿里巴巴带来了6位数的收入，但阿里巴巴仍然把钱退给客户，并对员工进行了处理。中国供应商的用户有能力为更大范围内的客户提供服务，但该供应商并没有在其他城市进行开发的能力。另一

10、个核心价值观，就是诚信。在一次业务知识考试中，公司发现一个区域经理和几个业务员的试卷答案一模一样，存在明显舞弊。对于一贯强调诚信的阿里巴巴来说，这是突破了底线。阿里巴巴立即将舞弊者全部开除。为了真正让价值观落地，阿里将价值观考核的地位提升到和业绩考核同等重要的地位，两者在员工绩效考核中各占50%。根据价值观和业绩的考核，阿里将员工分为四类人：明星、老黄牛、野狗和小白兔。“明星”指有价值观高度一致且业绩出色的员工，“老黄牛”指能力不强但任劳任怨的员工，“野狗”指有业绩，但价值观不过关的员工，“小白兔”指价值观合格但业绩差的员工。阿里巴巴人力资源总监王丽君评论说道：“我们内部的员工有70%都是老黄

11、牛，还有15%的员工属于小白兔和野狗。”她说，对于野狗，不论有多大才能，他们也是弃用的，而对于小白兔，他们会给他（她）时间进行成长，如果还不能自己成长起来，那也只能被淘汰。”对于很多唯绩效论者，这些措施看起来过于超前和激进。然而吉姆柯林斯在基业长青中描述：“我们发现，要建造基业长青的公司，你不需要创造一个“温室”或“舒适”的环境，就绩效和契合公司理念而言，基业长青公司对员工的要求通常比其他公司严，因为它们对于自我认知，事业目的要达到的目标，都说得十分明确。不愿意或不符合公司规定的人，在公司里通常没有生存空间。”梳理价值观支撑企业发展 2005-20082005年，人力资源领域的另一项创举-政委

12、体系-在阿里诞生。为了进一步强化组织的价值观，公司设置了“政委”岗位。静嘉说：“当时阿里是销售为主的体系制度，所以在各个地方只有带兵打仗的人，但是没有文化的这种东西带过去，所以当时会选拔三到五年以上这种老同学（指同事，阿里内部称同学）以HR的身份去做一些文化的事。”在这一阶段，随着销售体系的扩大，这些3-5年以上的老人，会把这种使命感，带到新人的身上，完成文化的传承。在这个时期文化渐成型固化。而与初创时期相比，绩效体系，薪酬福利，晋升体系上，也在发挥着传承文化的作用。虽然这个时期，阿里员工数量猛增，但由于上述各种手段，公司的价值观和文化很好地传承了下来。在这个阶段，阿里基于创业文化精神内核，梳

13、理了企业愿景、确立了价值观。而在这一时期，阿里的业务，也在发生着巨大的变化，淘宝，支付宝的出现，让阿里巴巴开始生发出基于业务的“亚文化”。不变的是使命、愿景和价值观，但是基于不同的业务，却有不同的外显：淘宝有倒立文化，有店小二文化，这是因为马云希望用不同的视角看到世界，也希望每一个员工都能够有服务好客户的心态，与彼时飞速发展的创新业务相辅相成；而支付宝有手印文化，按下手印的那一刻，就是一个不变的承诺，这与支付宝强调的信任理念相契合。在这个时期，阿里建立了员工的文化认同，更好地凝聚了人才，更重要的是，根据不同的业务，阿里文化的包容性和多样性也开始成长起来。从企业到行业的小情大义 2009-今“要

14、成为一家这么伟大的公司最缺的是什么？我认为我们最缺的是文化、管理和领导力”-2009年，杭州，董事局主席马云在股东大会上讲话。在阿里内部，有人将2005到2009年称为空降期。那一阶段为了业务扩张，阿里花重金聘用了一批来自外企和零售领域的高管。阿里集团和蚂蚁金服集团人力资源副总裁曾松柏2014年在做一次对外HR分享的时候评论说：“他们帮助阿里巴巴建设了组织能力场和组织治理场。阿里巴巴当时组织文化很强，但是缺了组织能力和组织治理。”在静嘉看来，当阿里的业务越来越生态化后，引进的人才也越来越丰富。在招聘时，阿里要保证新员工的核心价值观跟阿里保持一致，但进入公司以后，如何让他们落地更为重要。在静嘉看

15、来，当阿里的业务越来越生态化后，引进的人才也越来越丰富。在招聘时，阿里要保证新员工的核心价值观跟阿里保持一致，但进入公司以后，如何让他们落地更为重要。阿里文化的内核从它成立以来到现在没有发生过变化，但是它外延展现的形式却越来越多样化，如果治理方式非常单一的话，其实是很难让各种类型的人才落地，业务也很难前行。“所以我们一直在探讨怎么样能够保证共同的内核的前提下，能够让大家更加地放松，能够更加自在地展示自我。”阿里巴巴倡导，理想的组织应该是“一群有情有义的人，在共同做一件有价值有意义的事”。有情，是指的真正的认同，有使命感的带着心去做事情，相信正在创造改变能够帮助世人，这样的组织是有温度的，有感召

16、力的。这个“情”字涵括“大情“、”小情“。 “大情“指的是，因为阿里巴巴和电商生态圈里所有伙伴的努力“让天下没有难做的生意”。不管是小企业主，还是刚刚毕业的大学生，乃至一字不识的农民，都能够因为这群人的努力，切身感受到”微小而美好的改变“。“小情“，指的是在实现这个”大情“的路上，这样一群人，应该有共同相信的东西，有同一个目标，这样，虽然会因为业务不同，但最后总会殊途同归，因为他们的信仰是一致的。从这段对话不难看出，随着2009年阿里的飞速发展，阿里的企业文化也在不断进化。作为对理想组织状态的支撑，阿里提出了组织能量上的三力、四度和五维说。三力是指的是心力、脑力、体力。心力是一种感染力，它是一

17、种相信的力量。梦想、激情，可以影响感染周围很多人，也是一种感受力，将能量输送到团队当中的能力。脑力是专业性，是逻辑，是分析能力，是架构能力，也是理性层面相关的所有能力。体力就是执行力。四度指的是，组织、人才、激励、沟通；五维归纳了HR在推动文化落地时的五类工作：懂业务，搭场子，身陪伴，心感知和水乳交融。在阿里2014年召开了离职员工大会，马云在会上说：“大家离开了，去京东，去腾讯，去任何竞争对手都没有关系，阿里不会生气，只希望你把阿里让天下没有难做的生意的使命感带过去，让更多的人能够通过自己的努力，让这个世界有微小而美好的改变。”这就是超越公司，甚至超越行业的大情和大义。在这一阶段，我们看到阿里文化的成熟，在保持价值内核传承和坚持的同时，对企业目标和社会责任有了更高层次的思考。在坚守核心价值观的同时，求同存异、发展员工多样性以促进企业业务的长足发展。阿里文化从创业时单纯的侠义精神、湖畔文化，到提升组织能力架构的成型阶段，再到如今的“一群有情有义的人在做一件有意义的事”。虽然形式在不断进化，但利他主义精神内核没有变，“让天下没有难做的生意”的使命没有变，基本价值观没有变，这保证了企业的文化核心得到传承，这鞭策企业不断改进自己，杜绝自满和惰性。如同柯林斯所说，保持文化核心的不变，企业的非核心部分才能勇敢地拥抱变化。只有不断变化，适应瞬息万变的时代，才能做到企业的基业长青。