企业销售管理.docx

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1、销售人员面临的挑战与销售经理的管理职能1销售人员面临的挑战由于许多产品的技术复杂性日益提高，销售变得越来越复杂，为迎合日益复杂的市场，销售人员必须丰富自身的经验，并且能够以团队的形式开展工作。此外消费者越来越挑剔，要想比对手更有竞争优势，除了卖出产品以外，还必须提供一系列配套的的服务、组织促销活动。由于客户越来越集中，越来越强大，越来越多的大型客户是各种机构，企业需要和多个决策者打交道，因此任何一笔销售失败都会带来巨大的损失。上述两方面的挑战，使得企业在销售环节，必须要配备直接主管，也就是销售经理。而真正意义上的经理绝不仅仅是那些曾经有过良好销售业绩的销售员。2销售经理的管理职能表1 销售经理

2、的管理职能销售经理的工作任务具体描述计划计划的内容包括：第一、做出销售预测第二、形成与公司相一致的目标第三、以行动规划的形式使公司的营销政策适合自身区域的具体情况，并根据需要进行招聘、重组等结构调整第四、以预算的形式说明各项行动和相应的结构调整第五、在管理控制较弱的区域建立和引入相应的机制管理和监督销售经理成为销售人员的主要推动人，销售经理管理和监督的职能包括以下几个部分：招聘、培训、评估、薪酬、区域组织和激励执行销售任务的实现使销售经理在下属眼中的可信度提高沟通销售经理是狭义上的销售领域及公司其他职能领域之间的重要渠道销售经理的工作任务一个优秀的销售经理的工作任务，包括两个主要部分：一是销售

3、任务，二是与公司其他业务或非业务部门的沟通。销售任务销售是销售经理最主要也是最核心的任务，但这是否意味着他必须亲自加入到产品销售工作中去呢？一些销售经理常常会陷入销售额高、但销售管理不足的怪圈中，这是一件很危险的事情。1销售经理直接参与销售的三种情况直接销售责任销售经理常常会遇到下述一些情况，需要亲自出面进行销售，而这些情况又常常来自于客户的要求。表2 销售经理的直接销售任务直接销售任务1主要客户也许跨越了多个销售人员的区域范围，因而需要销售经理处理某些问题2销售经理保留一定的主要客户可以减少销售人员之间的冲突3同一个客户会碰到同一供应商的多个销售人员，为了减少因销售人员的不同性格带来不同销售

4、方式的冲突，也需要销售经理亲自处理4这些主要客户需要与高级的协商者而不是一个普通的销售人员打交道5一些主要客户需要在其自身的市场策略和供应商的市场策略之间达到更高程度的一致性，而销售经理比他的销售人员更容易做到这种一致性协助下属的销售人员协助下属的销售人员，例如销售经理参加某一个主要销售谈判的最后环节是非常合适的。销售经理可以参与决定某一特殊客户的付款条件，或者可以制定支持计划来协助达成交易。这些技术或财务的帮助也许超出了相关销售人员的责任范畴，因此需要销售经理的支持。处理客户投诉当听了顾客的投诉后，销售经理作为公司的形象，进行介入，并且弥补该顾客的任何损失，是十分必要的。【自检】请问下述情况

5、是否必须要销售经理直接参与销售活动，请在你认为销售经理直接参与的那一项之后打上“”，反之，打上“”1消费者对公司的售后服务非常不满意，要求公司给予解释和弥补（）2公司正在各个销售网点举办一个产品促销活动（）3公司一个重要客户的中层经理，希望了解和沟通产品的销售情况（）4公司正在同某一客户进行谈判，刚刚开始不久（）5公司一个大定单的正式签约仪式（）见参考答案1答案21； 2； 3； 4； 52保证销售经理适度直接参与销售的方法为了保证销售经理适度直接参与销售，首先可以给销售经理一份详细的工作说明来解决这个问题；其次根据销售团队取得的成绩，可以给予销售经理一定的提成或奖金，使得他个人销售所能得到的

6、提成或奖金远远少于他通过团队销售得到的奖金。也就是说，销售经理作为一个销售人员的作用一定不能凌驾于作为一个销售团队的推动者的作用之上；最后也是最为重要的，即通过公司管理销售经理职务的各种方式，可以确保销售经理参与销售的适度性。与公司其他业务或非业务部门的沟通销售经理不仅仅是管理层与销售团队的沟通代表，还常常要在营销中与其他的部门沟通。虽然在理论上，销售仅仅是属于市场营销业务的范畴，并且只不过是现今的营销经理的职责之一，如图1所示。但是在很多情况下，公司的结构具有二元性，表现在负责销售的销售经理和负责其他营销的营销经理同时共存于同一级别上，如图2所示。经理常常需要与下面一些部门进行沟通和协调：1

7、广告部门销售经理和其他营销部门之间相互联系的最重要的区域之一是广告部门。事实上，销售和广告是传播的两大要素，因此应该保持高度和谐。例如，与批发商合作在某一地区进行商业宣传，批发商和公司共同承担成本。于是，销售经理对预算和传达的信息类型就有直接的影响。再比如，在全国或地区的广告战开始前，广告部门向销售经理咨询也是非常必要的。2生产部门在通知和影响生产经理开发和改善产品方面，销售经理也具有重要职责。生产进度表主要是依据销售经理的销售预测制定的。如果恰好遇到了生产的瓶颈，销售经理在决定优先配给上有重要作用。例如，哪些是必须不惜成本满足需要的顾客，哪些顾客是可以推迟交货但必须以委婉的方式策略性进行通知

8、的？3研究部门销售经理还是市场调查和商品销售研究的主要信息源。销售经理及其领导的销售团队可以对市场研究做出可观的贡献，尤其是有关顾客预测和批发商行为方面。4公共关系部门销售经理在公司的公共关系中具有领导作用。销售经理在他管辖的区域内，经常代表公司与客户和媒体进行沟通，他应是本地区的商业名人，而且应该在各种情况下代表公司。所以，销售经理能够极大地改善并提高公司在本地区的形象。5物流保障部门销售经理相对非商业性的职能方面，最重要的一点就是在销售部门和产品实际配送部门之间进行协调。销售模式和销售人员承诺的交货日期，有时能够和公司在储存和运输方面的配送能力相符，但是也有供不应求的时候。销售经理的部分职

9、能就是时刻关注公司的后勤限制，并且保证其下属销售人员对顾客的承诺不会和这些限制相冲突。6技术部门销售经理必须和技术部门保持经常的沟通，因为不管是销售支持还是售后服务，销售经理都需要技术部门的帮助。如果没有技术部门的支持，销售人员就无法了解产品，售后服务工作也无法有效开展，尤其是销售技术含量较高的产品，更需要销售经理必须和技术部门保持经常的沟通。7财务部门销售人员不仅要负责销售，也要负责保证回款，所以销售经理和财务工作的关系也越来越密切。此外，销售部门与财务部门通力合作，还可发挥更大的作用，如提取客户资料、对客户信誉进行风险分析、汇总风险报告等。8人力资源部门销售经理还必须与人力资源部在招聘、培

10、训、业绩评估以及对销售人员的激励要素方面保持紧密合作。只有销售经理与人力资源部保持紧密的合作，人力资源部才能了解销售部门的人才需求，为销售部门招聘到合适的人才。总之，作为销售团队的推动力，销售经理也是公司管理组织的一员，在所有的时候，他都必须鼓舞和激励他的下属。他处于公司的关键位置，他必须解释和推动公司在该领域中的商品、销售策略。他把信息传送给公司的其他部门，并从那里得到其他信息。面对比以往更严峻的销售形势，销售经理一定要成为一个真正的经理，要具有多得令人惊奇的职能和技能。当销售人员和客户都理解了销售经理作为传递公司营销策略的使者这一作用时，销售管理就成了一项至关重要的任务。如何招聘销售人员1

11、销售经理在招聘中的角色就招聘而言，销售经理的角色会根据销售团队的构成而相应变化。普通销售人员任务就比较简单，一般仅限于接受定单，而高级销售人员则需要向市场争取定单。在招聘这两种销售人员的时候，销售经理的角色是不一样的。招聘普通销售人员时扮演的角色招聘普通销售人员的公司，通常在销售上采用“拉动”销售策略，其产品往往已经预先通过广告宣传进行了大量的销售。销售人员仅仅负责接受定单，因此人员流动率往往比较高，需要经常招聘新员工。这时销售经理的角色就是单一的招聘者。招聘高级销售人员时扮演的角色招聘高级销售人员的公司，通常在销售上采取“推动”销售策略。对于资深销售人员的招聘，销售经理就不单是一个招聘者的角

12、色，他必须还是一个人力资源经理，必须是高级主管，因为这些高级销售人员，从职业生涯一开始，他们就被认为会很快提升到主管职位的。2招聘销售人员需要遵循的原则招聘销售人员，首先应明确招聘的目的不在于吸引众多的应聘者，而在于吸引优秀的人才；其次，招聘启事要能正确反映该职位所需的资历，面对一大群应聘者，不能只是简单地挑出其中的最优秀者，而应当是找到最适合这个岗位的人。再次，不要在最后时刻仓促地下决定，要知道在压力之下，很难做出明智的决策，也不要只相信应聘者的外表，记得认真读推荐信。最后，不要过分夸大该职位的好处，因为那样有可能会给应聘者带来无法满足的过高期望。怎样进行培训工作1两种培训理念的比较示范法也

13、就是演示给销售人员看。布莱克先生采用的就是这种办法。虽然这是最简单的培训方式，但却不值得采纳。因为它意味着似乎只存在一种好的销售方法。引导法也就是不直接教授固定的销售方法，而是让销售人员从实践中摸索最合适的方式，销售经理通过日常讨论和沟通，来加以引导，以改进销售人员的技能，怀特先生就是采用了这样的方法，这种方法是销售经理应当采用的正确方法。【案例】两种销售培训方式的比较布莱克先生：“当然，我仍是一个非常优秀的销售人员。我喜欢向部属演示正确的做法。为什么他们就不明白应该照我的方法去做呢？”（女士，看这个机器人，有两只胳膊，两条腿，和一个脑袋，是黑色的。还有条金线，你按下按钮，眼睛就会发光，还可以

14、遥控，当你放远些，可以在这里控制他，按这个键，会向前走，按这个键，会向后走，按这里，还会转圈，再按这个，还会说话。这很简单，不是吗？你想花多少钱买呢？）怀特先生：“每次销售之前，我都会和部属坐在车里，和他们讨论以前和那些客户打交道的经历，以及此次拜访的目的。和客户会面时，我会在一边静静地观察，只有在客户直接提出要求的情况下，我才介入。即便这样，我也尽可能不发表意见。拜访回来的路上，我会给销售人员提出自己的意见，既包括优点，当然也要指出不足之处。这样做既能帮助销售人员改进技能，也是对他们的尊重。”2常用的培训方法咨询法也就是应销售人员的要求，由销售经理来解决问题。比如，涉及到复杂的财务问题，销售

15、人员就可以请直接主管加以协助。虽然这个办法不错，但是它要求销售经理几乎随时待命，因此不大现实。销售会议一般只有具备了相当的专业水平，这种会议才有实质意义。销售会议不仅仅是一种培训，对整个销售团队来说，这也是最重要的活动。因此销售经理绝对要保证会议质量。如何能使销售会议获得最佳结果呢？第一，不要在物质方面过于吝啬，舍不得花钱。因为销售人员的缺席才是会议最大的损失。第二，销售人员都很忙，因此不要为了一些小事或者不重要的理由，就强迫他们参与会议。第三，为了有效利用时间，应准备一份实际可行的会议议程，这点最为重要。第四，销售人员的性格都比较外向，所以不应该让他们只充当听众，应采用互动式参与教学法。第五

16、，会议的直接目标是在将来付诸行动，为此，可以在会议结束之前，确定各项具体后续措施。销售业绩的评估方法销售经理在日常管理销售人员时，评估是一个重要的管理工具。销售经理做出的评估能否前后一致，将在很大程度上决定未来他在部属眼中的可信度，因此评估有着十分重要的意义。1业绩评估的正式性销售人员经常受到各种正式或非正式的评估，销售经理对下属的业绩评估，应当具有一定的正式性，每次评估会议之前应做好充分的准备，并制定具体的评估原则，以减少自身的武断或者不公平。准备不充分的评估常常表现如下：会议目标不明确，通知的时间距离开会时间很短，销售人员来不及准备；偏见压倒了逻辑；会议中间有干扰，没有为重要的会议事项留下

17、充足的时间；没有认真对销售人员进行评估，也没有说明后续措施。2业绩评估的原则业绩评估的原则是首先让销售人员了解，在一定程度上改变其工作方法是必要的；其次他们必须相信，这些改变是切实可行的；最后要为销售人员提供具体的方案，至少是指导方针和相应的方法。3业绩评估的两个极端销售经理在对销售人员进行业绩评估时，应注意尽量避免两个极端：只根据业绩下结论只根据业绩下结论会忽视销售环境中的许多不可控因素，比如各个销售人员自己销售区域内的独有经济条件和竞争情况，也有可能导致销售人员只顾增加销售而不顾对公司形象的负面影响。仅根据行为和性格评估完全忽视业绩，仅仅根据行为和性格评估。这种极端完全没有考虑到，这会给销

18、售经理凭主观臆断进行评估大开方便之门，同时也忽略了“销售人员的工作就是销售”这样一个事实。4业绩评估的方法表格体系借助表格体系，销售经理可以给很多因素打分，比如准时性、条理性、财务意识、产品知识、对竞争状况和客户的了解、实际销售技能、随时更新能力以及总体态度等。定额体系定额分配制是另一种标准评估工具，在销售、支出、利润、产品组合等很多领域都有广泛的应用。定额体系的要素包括以下几个方面：第一，定额要公平，即每个销售人员都有相同的机会完成定额；第二，定额必须没有疑问，应该以可观测的、明确可靠的事实为基础；第三，定额要清晰，任何人都能理解；第四，要实际可行，一般的销售人员都可以通过实际努力而完成；第

19、五，定额必须有激励作用，能够激发销售人员不断提升业绩的积极性。销售团队的薪酬制定相对评估而言，销售经理仅仅是间接参与薪酬制定。销售经理对销售团队薪酬的具体形式，如固定工资、提成、额外奖金等，几乎没什么决定权。通常来说这都是由公司高层决定。1销售人员的薪酬形式：固定式与提成式如果销售人员的工作只是定单接受人，而非定单争取者，如果他的工作性质商业性很强，而不是以技术或管理等为基础的；如果他是独自工作，不加入团队，那么他们的薪酬多为提成，而不是固定工资。这往往取决于公司的整体理念，是希望借助于可观的提成增加短期销售，还是通过提供激励性的固定工资来提高长期客户满意度。此外，定额分配制在薪酬方面也有着重

20、要作用。销售经理往往是直接和销售人员就定额问题进行谈判的人，因此他的影响力很关键。应该使定额分配制和有效的薪酬联系起来，对于那些遵循公司战略、取得优秀业绩的销售人员，要给予明确、突出的报酬。对没有完成定额的人就要给予公平、固定、清晰的处罚。表3 固定式与提成式薪酬形式提成式固定式定单接受者定单争取者商业性强的工作技术或管理工作独自工作团队工作短期销售长期客户满意度2费用报销销售经理在费用报销上是有一定权力的。不管采用何种报销制度，销售经理都必须在一开始就把规则明确下来。这就要求销售经理对部属们的差旅安排、出差费和不同地区的食宿费有相当的了解；要清楚和及时检查报销情况，以便必要时可以和相关的销售

21、人员探讨这些问题；此外，他还要知道目前的报销制度是否比竞争对手更有灵活性。销售区域的划分标准确定划分销售区域的最佳标准一般要考虑以下几个方面的因素：1划分销售区域的最佳标准每个区域的大小将根据工作量和销售潜力来决定，同时也取决于销售人员是仅仅接定单，并希望维持现在的客户，还是积极争取定单，为公司增加实际销售。2详细了解全部工作量或全部销售潜力彻底了解全部销售团队的全部工作量或者是该销售区域的全部销售潜力。全部工作量或者销售潜力的估量应该是在销售管理和营销管理之间合作的理想区域，因为营销部门可能是惟一有足够时间和资源来对完全成熟市场进行评估的部门。3公平对待由于每个销售区域的经济发展水平不同，造

22、成购买力及销售潜力的差别，尤其是发达地区和落后地区相比，差别就更大，因此销售经理必须能公平对待销售人员，合理分配销售区域。4优化为了使每个销售区域达到恰当的规模，销售经理应该决定每个区域的最佳大小。实际上，给一个消极的销售人员太大的区域有可能带来较高的绝对销售量，但是市场份额会很糟糕。相反，太小的区域能让他们获得很好的市场份额，但是有效的销售增长潜力却很小。激励手段激励的艺术在于能够激励普通的销售人员，而不是明星销售人员，更不是那些凭借优于同事的工作条件而成为明星销售人员的人。激励技巧只起到一种催化的作用。1日常激励销售人员希望感觉到自己的工作是重要的，他们需要认可和表扬，他们希望销售经理能够

23、采取积极有效的激励方法。有效的日常激励应当包括以下几个特征：制定清楚的工作标准和优先权。时常、准确的反馈，并且着重于优点。基本反馈结果应该含蓄，但明确地回答销售人员有关的问题，最主要的问题有：销售经理对我的工作满意吗？我的表现与其他同事相比如何？怎么提高自己的工作业绩，在哪方面提高？在这个公司里，我的升迁机会在哪儿？公司对市场宣布的革新进展如何？2长期激励长期激励是作为销售人员日常额外激励的补充。持续的激励要求以下的必要条件：区域的公平分配。在和相关市场有关且明确的原则基础上，各区域必须公平进行分配。仔细选择。必须仔细选择销售人员，以防下列现象出现：工作任务对于销售人员而言太简单，他会觉得自己

24、大材小用；或者是太难了，让他觉得无法胜任。有效、适当、持续的培训。通过有效、适当、持续的培训加强激励。如果没有培训，那么在销售人员的知识水平和客户的期望值之间就会存在危险的思想差距。清晰、合理的薪酬制度。清晰、合理的薪酬制度能够与公司的全局战略、工作类型和管理哲学相匹配，从而产生有效的激励。目标评估。应该根据销售经理所制定的明确规定，对销售人员进行目标如何组织成功的营销竞赛1营销竞赛必须有实际的目标营销竞赛必须和公司的全局市场策略相一致，并且竞赛的内容要在大多数相关销售人员能力范围之内。例如为培育新业务增长点，提升新业务创收能力，某公司自今年12月到明年3月开展了“迎接新挑战、培育新亮点”新业

25、务发展竞赛活动。其中“培育新业务增长点，提升新业务创收能力”就是此次营销竞赛的实际目标。2营销竞赛必须有一个激励性主题营销竞赛的主题往往可以作为同期公司的激励源泉。例如为进一步加强大客户经营服务工作的力度，某公司开展了“创建大客户营销服务标兵团队，争当大客户服务之星”竞赛活动。其中“创建大客户营销服务标兵团队，争当大客户服务之星”就是一个激励主题。3有吸引力的奖励有吸引力的奖励应具备三个要素，首先奖励必须与可获得的、明确的目标相关；其次奖励本身必须是有吸引力的，在销售人员看来要和荣誉联系在一起；最后全体销售人员应当把一等奖视为公司内部对推销人员地位的认可。例如某公司为营销竞赛开出的一等奖是获奖

26、人夫妇冬天在莫雷西两周的度假，二等奖是“高保真系统”。4专业性的组织营销竞赛还必须要有专业性的组织，要有一系列明确的规则，这些规则必须明确竞赛的开始和截止日期、参赛条件、评判标准、用来证明竞赛销售数量的系统以及颁奖的时间和条件。应该任命一个细心的人来负责竞赛，如果有可能，竞赛开始后应该进行一些计划好的后续活动，不断地重新激发销售人员的兴趣和热情。导致销售经理失败的消极因素及建立销售团队的条件1消极管理风格的特征对于一个成功的销售经理，具有一定的管理风格也是必不可少的，往往一个销售经理的管理风格，会构成激励下属的一个重要工具。虽然没有惟一的成功风格，但有些可能使销售经理失败的消极的管理风格还是很

27、值得思索的，这些消极方面见表4。表4 消极管理风格的特征特征具体描述风格不一致反复地在相反风格中变换，例如，今天是专制，明天是民主，对这个人是一种风格，对另外一个则是另外一种风格不能代表销售人员的利益没有把销售人员的意见和关心的事情转达给公司高层领导，会使得销售人员产生被孤立的感觉犹豫不决总是犹豫不决地躲在上级领导身后，不能给他的下属以信心和勇气，没有决策的能力缺乏运营规则制造混乱或高压政策没有树立榜样销售经理应当是团队其他成员的光辉榜样，否则就无法形成团队精神，实现激励2成立销售团队的条件如果一个销售经理想建立一支真正的销售团队，那么除了管理风格之外，他还要记住很多其他条件：目的和任务的明确

28、性。明确团队目标和每个人的任务。信息的系统化传播。以所有成员都懂的语言，把公司发生的重大事件传播给所有销售人员，使得所有人齐心协力。报酬和全局目标成果挂钩。把销售人员的部分薪水和团队的整体目标成果相挂钩。可以说，一个激励能力强的销售经理会对市场保持高度的关注，在公司的日常管理中，他就是下属的利益代言人，他应当利用所有的时间来激励下属努力工作。【本讲小结】销售经理的主要任务就是计划、管理和监督、执行以及沟通。其中管理和监督的几个主要方面包括招聘、培训、业绩评估、薪酬、销售区域划分和激励。在销售管理的具体执行过程中特别强调了如何成功组织销售竞赛和导致销售经理失败的消极因素及建立销售团队的条件的问题。总之，一名成功的销售经理不仅要完成好销售任务，还要与整个公司运作的各个层面当好“传递公司营销策略的使者”。