信息项目系统师总结.docx

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1、1、 逻辑视图（满足功能需求）、过程视图（并发问题）、组件视图（实现问题）、部署视图（分布问题）2、 用例视图可以表示客户的需求。（需求分析阶段）；分析阶段主要考虑解决的问题，可用UML的逻辑试图和动态视图来描述。；单元测试使用类图和类的规格说明，集成测试典型的使用组件图和协作图，系统测试实现用例图来确认系统的行为符合这些图的定义。3、 项目的整体评估，其主要特征可以概括为：整体性（综合集成经济、技术运行、环境、风险）、目标性、相关性（时间、知识、逻辑三维结构）、动态性（项目生命周期）项目成本管理1、 价值分析是指保持范围不变而减低成本。（量产以后）；价值工程可以同时改变范围与成本，使其比值更

2、高（产品开发设计阶段）。2、 年数总和法折旧：第M年计提折旧为（x-y）*(n-m+1)/(n+1)*n/2，n使用年限3、 双倍余额递减法：c2=（x-c1）*n/24、 完工估算EAC=AC+自下而上的ETC，ETC为剩余工作的完工尚需估算非典型偏差EAC=AC+BAC-EV；ETC=BAC-EV典型偏差：EAC=BAC/累计CPI；EAC=AC+（BAC-EV）/累计CPI5、 净现值：NPV=和（CI-CO）/(1+i)n次方6、 投资回报率：运营期年均净收益/投资总额。成本失控的原因：1、对信息系统认识不足；2、组织制度不健全；3、方法问题；4、技术制约；5、频繁变更；6、风险因素成

3、本控制内容：1、对造成成本基准变更的因素施加影响；2、确保变更请求获得同意；3、变更发生时，管理这些实际的变更；4、保证费用不超支；5、监督成本执行，找出与成本基准的偏差；6、准确记录所有的成本基准偏差；7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更纳入成本或资源使用报告中；8、就审定的变更通知项目干系人；9、采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。项目成本管理存在的问题、解决措施：1、没有做成本管理计划；2、成本估算不准确；3、成本预算没有做好（没有留储备金）；4、成本失控；项目范围管理1、产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能；根据产品需求（需求规格说明书SRS）来衡量产品范围是

4、否完成。2、项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作，也叫工作范围。根据项目管理计划、项目范围说明书、WBS、WBS词典来衡量项目范围是否完成。3、项目的范围基准是经过批准的详细的项目范围说明书、WBS、WBS词典。4、项目需求包括商业需求、项目管理需求、交付需求；产品需求包括技术需求、安全需求、性能需求5、范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。6、工作说明书（SOW）：对项目需交付的产品或服务的叙述性说明7、范围确认（核实范围）：主要关注对可交付成果的验收，是有关工作结果的接受问题，工具是检查，由外部干系人或客户验收。8、质

5、量控制属于内部检查，主要关注可交付成果是否正确以及是否满足质量的要求。一、范围控制的变更原因：1、项目外部环境发生变化；2、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏；3、市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段、新方案；4、项目实施组织本身发生变化；5、客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化。二、项目范围管理存在的问题、解决措施：1、没有指定范围管理计划或有计划没有执行；2、产品范围描述有缺陷；3、范围说明书写的不严谨，给客户留下想象空间（详细、具体）；4、WBS分解有缺陷（按原则分解）；5、范围确认流域形式（让客户签字确认）；6范围控制变更不规范；7、范围的蔓延。三、范围说明书的

6、作用：1、表明项目干系人之间就项目范围所达成的共识，并可明确指出哪些工作不属于项目范围；2、是项目团队能开展更详细的规划，并可在执行过程中指导项目团队的工作；3、为评价变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。四、范围说明书的主要内容：1、项目的目标；2、产品范围描述；3、项目需求；4、项目的边界；5、项目可交付成果；6、产品验收标准；7、项目的约束条件；8、项目的假设条件。创建分解结构需开展的活动：1、识别和分析可交付成果及相关工作；2、确定WBS的结构与编排方法；3、自上而下逐层细化分解；4、为WBS组成部分制定和分配标志编码；5、核实工作分解的程度是必要且充分的。五、创建工作分解结构-

7、WBS作用：1、明确说明项目范围；2、清楚定义项目的边界；3、是编制项目进度计划、成本计划、质量计划等的基础；4、为个独立单元分派人员；5、进行项目执行和监控的重要依据；6、确定工作内容和工作顺序；7、考核项目是否完工的依据；8、有助于防止需求蔓延。项目整合管理一、整体变更控制的原因：1、产品范围（成果）定义的过失或者疏忽；2、项目范围（工作）定义的过失或者疏忽；3、增值变更；4、应对风险的紧急计划或回避计划；5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整；5、外部事件。二、整体变更流程：1、提出和接受变更申请；2、对变更的初审；3、变更方案论证；4、项目变更控制委员会审查；5、发出变更通

8、知并开始实施；6、变更实施的监控；7、变更效果的评估；8、判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道；9、沟通存档。三、项目整合管理总结：1、没有制定项目章程，导致项目经理权威不够；2、没有制定项目管理计划；3、项目管理计划追求一步到位，没有体现渐进明细性；（滚动式计划）4、各子计划缺乏平衡、优化、协调；5、指导项目的执行不力；6、整体变更控制不规范；7、项目收尾没有组织项目过程资产。项目时间管理1、GERT（条件图法）：可以处理非顺序逻辑活动。如回路、条件分支、工期估算、概率处理。2、PERT（计划评审技术）：正态分布曲线，它的逻辑关系是100%确定的，不存在概率分布问题。=68.26%；2=9

9、5.46%；3=99.73%；3、项目日历：影响到所有的活动，4、进度网络分析：关键路径法（CPM）、关键链法（CCM）、假设情景分析和资源平衡。5、总浮动时间（TF）：该活动最迟完成时间减去最早完成时间。6、自有浮动时间（FF）：所有紧后活动最早开始时间减去本活动最早完成时间。7、关键链法：先找出关键路径，再根据资源约束来调整网络图，找出关键链。8、关键路径法主要考虑路径中的总浮动时间，关键链法重点管理缓冲持续时间与剩余任务链持续时间之间的匹配关系。9、资源平衡：经过关键路径法后，解决资源短缺或者平和各时期的资源需求量，往往导致关键路径的改变，延长工期，用时标网络图。10、假设情景分析：基于

10、已有的进度计划，考虑各种各样的情景。使用蒙特卡洛分析。11、项目进度网络图：一般即显示项目的网络逻辑，又显示项目关键路径上的进度活动，优势在于表达活动间的逻辑关系；横道图（甘特图）：横道表示活动，并标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，优势在于追踪项目进度；里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期，优势在于该书项目进度。12、制定进度计划输出为进度数据，一般用资源直方图表示一、进度控制：1、分析偏差产生的原因（人员因素，工具、设备因素，方法、技术因素，资金因素，环境因素）；2、分析偏差对进度的影响（产生偏差的活动是否为关键活动，偏差是否大于总时差，偏差是

11、否大于自由时差）；3、调整项目进度计划（赶工、快速跟进、缩减项目范围）二、项目时间管理总结：1、没有制定进度管理计划或者有计划没执行；2、活动顺序排列不合理；3、活动资源估算不准（项目经理没有经验、分解的不细、不善于借鉴专家经验）；4、进度计划不准确（没有预留储备时间或节假日时间）；5、活动时间估算不准；6、进度计划控制不力，没有走规范的进度变更流程；7、缺乏对关键活动和关键路径的关注（优质的、最好的资源安排到关键活动和关键路径上）。项目质量管理1、戴明环PDCA：方针、执行、检查、处理或行动2、朱兰三部曲：质量规划、质量控制、质量改进3、传统质量管理七大工具：识别：核对表、帕累托图；分析：直

12、方图、散点图、控制图；两者都有：因果图、趋势图。4、田口理论设计过程三个阶段：系统设计、参数设计、容错设计（健壮设计、鲁棒设计），5、6采用DMAIC（确定、测量、分析、改进、控制）对组织的关键流程进行改进。6、质量功能展开（QFD）：是用来把用户需求转化成产品功能的结构化方法，以便开发出最能满足用户需求的哪些功能，用质量屋的形式量化工作需求。7、能力成熟度模型集成（CMMI）：组织能力成熟度（阶段式）：初始级、已管理级、严格定义级、定量管理级、优化级；软件过程能力（连续式）：过程管理、项目管理、工程、支持8、组织项目管理成熟度模型OPM3：知识、评估、改进；四个等级：标准化、可测量的、可控制

13、的、持续改进的9、ISO9000：表述质量管理体系基础知识并规定质量管理体系术语；ISO9001:规定质量管理体系要求，用于组织证实其具有提供满足顾客要求的产品的能力；ISO9004：提供考虑质量管理体系的有效性和效率两方面的指南。ISO19011：提供审核质量和环境管理体系指南。10、控制图中的规格上下线合同规定的，控制上下线项目组规定的11、控制图用来确定一个过程是否稳定，可用于监控质量，也可检测成本与进度偏差、产量、范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮组确定项目管理过程是否受控。12、实施质量保证工具之一过程分析：把整个过程分解成一些列的环节，对每个环节进行分析，找出最值得改进的环节。

14、过程分析与价值链分析、流程再造密切相关。为了过程持续改进。用于识别问题、探究根本原因，并制定预防措施的一种具体技术。13、质量保证：项目执行阶段，质量标准重新审定，关注过程，涉及经验教训，工具最多；质量控制：关注可交付成果，可交付成果的质量标准，执行情况的确认，在项目监控阶段。14、QA的角色：老师、医生、警察一、QDF的好处：1、QDF把握用户需求；2、QDF有助于优选方案；3、QDF有利于打破组织机构中部门之间的障碍；4、QDF有利于激发员工的工作激情；5、QDF能更有效的开发产品。二、质量管理计划主要内容：1、编制依据；2、质量标准和质量目标；3、质量责任和人员分工；4、项目的各个过程及

15、其依据的标准；5、质量管理的措施和方法；6、实现项目质量目标所需的资源；7、验收标准。三、质量设计的目标：1、识别全部正在实施的最佳实践；2、识别全部差距或不足；3、分享所在组织中类似项目的良好实践；4、积极主动地提供协助，改进过程的执行，帮助团队提高生产效率；5、每次审计对组织经验教训的积累做出贡献。四、制定质量管理计划的主要活动：1、收集资料；2、编制项目分质量计划；3、学会使用工具和技术；4、形成项目质量计划书。五、质量保证工作内容：1、制定质量标准；2、制定质量控制流程；3、提出质量保证所采用的方法和技术；4、建立质量保证体系。六、软件项目的质量管理应重点完成的工作：1、要制定切实可行

16、的质量管理计划；2、应安排独立于项目组的QA人员负责QA工作；3、对软件开发的过程实施质量保证或审计；4、加强技术评审工作，注重对需求、设计等文档的技术评审；5、注重测试工作，应安排相对独立的测试人员；6、对发现的缺陷进行统计分析，确保最终的软件产品质量。七、质量控制的实施步骤：1、选择控制对象；2、为控制对象确定标准或目标；3、制定实施计划，确定保证实施；4、按计划执行；5、对项目实施情况进行跟踪检测、检查，并将检测的结果与计划或标准相比较；6、发现并分析偏差；7、根据偏差采取相应对策。八、如何提升项目质量：1、强有力的领导（制定公司质量管理方针、选择质量标准或制定质量要求、制定质量控制流程

17、、提出质量保证所采取的方法和技术、提供相应的资源）；2、建立组织级项目管理体系；3、建立组织级质量管理体系；4、建立项目级激励制度；5、理解质量成本（预防成本、评估成本、缺陷成本）5、提高项目文档质量；6、发展和遵从成熟度模型。九、项目质量管理总结：1、没有做好质量管理计划；2、项目经理往往重视质量控制，不重视质量保证；3、缺乏有效的配置管理工作。人力资源管理1、形成阶段、震荡阶段、规范阶段（正规期）、成熟阶段（表现期）、解散阶段2、评价团队绩效：根据项目的技术成功度（达到约定的项目目标）、项目进度绩效（按时完成）、成本绩效（在财务约束条件内完成）3、评价团队有效性的指标：1、个人技能的改进；

18、2、团队能力的改进；3、团队成员离职率的降低；4、团队凝聚力的加强。4、冲突解决方法：1、面对解决问题；2、合作；3、妥协；4、缓解、包容；5、撤退、回避；6、强迫。5、组件项目团队工具与技术：1、预分派；2、谈判；3、招募；4虚拟团队。6、项目团队建设以提高项目绩效为目的；项目团队管理以优化项目绩效为目的。怎样实现建设项目团队这个目标：1、项目经理创建一个促进团队协作的环境；2、项目经理不断激励团队；3、项目经理应通过开放和有效的沟通，在团队成员中建立信任，实现团队的高效运行；4、项目经理应要求管理层提供支持，以便获得项目团队所需的资源。二、引起冲突的原因：1、资源稀缺；2、进度计划；3、工作优先级顺序；4、技术观点不同；5、工作风格和管理程序；6、成本；7、个性。三、项目团队建设的目标：1、团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；2、团队的组织结构清晰，岗位明确；3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；4、项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；5、共同制定并遵守组织纪律；6、协同工作，善于总结和学习。四、人力资源管理总结：1、没有做人力资源计划；2、找不到合适的团队成员；3、团队成员推诿扯皮严重（建立责任分配矩阵）；4、奖罚不明（建立绩效考核机制）；5、冲突处理不当；6、团队成员离职率太高。