基于生产计划的电脑散热器生产改进方案.doc

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1、目录摘要31、K 公司机加工车间生产线概况31.1 K公司机加工车间生产线现状31.2 AV-1型散热器生产线问题31.3 AV-1型散热器生产线现状价值流图数据42、找出生产线存在的问题53、确定解决问题的方向54、具体改善措施54.1 重新安排生产作业计划54.2 重新布置场地65、效果分析65.1 产量的增加65.2 搬运方便系数变大7附录：参考文献7基于生产计划的电脑散热器生产线分析与改善摘要针对K公司AV-1型散热器的生产线，从生产计划机制的角度对其进行了改善。分析生产线的现状，结合精益生产思想和现场管理原则对其逐步改善，使其满足了顾客和市场的需求。证实拉动式生产比推动式生产更合适该

2、公司。1、K 公司机加工车间生产线概况1.1 K公司机加工车间生产线现状K公司是一家生产电脑主机散热器的公司，生产4 种不同型号的主机散热器，在线库存大，生产周期长。其中，AV-1 型散热器对公司影响最大（占总生产量的83%），AV-1 型散热器生产现场状况如下：（1）产能不能满足市场需求。现阶段市场需求是AV-1型散热器每天2000个以上，但车间产能每天1470个，经过向工业工程师咨询，决定在少增加新设备前提下，通过精益生产缩短生产周期，提高产能，满足顾客和市场需要。（2）场地短缺。机加工车间原材料和在制品大量堆积，场地紧张，难以满足生产发展需要。整个生产车间内有4种设备（切割机、冲压机、剖

3、沟机、CNC数控机床）布置区，每种设备布置区内都有一个很大暂存区；生产时，每道工序都从自己暂存区内拉走要加工的原材料或零件，加工后送到下一工序暂存区。这不但占用了大量的空间，而且物料搬运难度和距离大大增加。（3）生产计划制定的不科学。每天的生产都由生管人员根据经验， 安排每道工序的工作量和使用的机器，缺乏科学性。导致各个工序之间生产负荷非常不平衡，等待过长。1.2 AV-1型散热器生产线问题为了改进生产现状，成立了精益生产改进小组，运用价值流理论和价值流图分析。首先绘制 AV-1 型散热器生产价值流现状图，见图1。对制约AV-1型散热器生产过程中的各个生产要素进行系统地分析。（1）设施布置。调

4、查发现车间整条生产线占面积达200平方米（长20米，宽10米）。机器按工艺过程摆放，工序之间距离大，产品加工时需进行搬运才能从一个工序到达另一个工序，结果导致现场摆放大量在制品，以致整个车间有近1/3场地用来存放在制品。（2）工艺流程分析。为搞清原生产过程组织情况，现场观测发现物料存放不合理，大量零件放在暂存区等待加工；工艺流程根据加工工序按直线式组织，物料搬运距离长，搬运量大、瓶颈工位出现等待浪费，大大制约了生产线产能。图1 AV-1型产品价值流现状图（3）生产计划。全靠人工根据经验安排每道工序加工时间和加工量，导致AV-1型产品在线时间过长、现场产品等待过多，在线堆积，产能上不去。1.3

5、AV-1型散热器生产线现状价值流图数据（1）AV-1型散热器单元生产线该车间现有切割机3台、冲压机3台、剖沟机3台、CNC（数控机床）3台。改进小组决定用其中切割机1台、冲压机1台、剖沟机2台、CNC2台组成AV-1型产品的单元生产线，如图2所示。另外的机器保证其它三种散热器生产正常进行。图1 AV-1型散热器设施布置现状（2）现状价值流图中数据（以下均以AV-1型产品为对象分析）。从表1可见，由于各个工序生产节拍不平衡，导致生产过程中大量等待。首先对每天等待时间进行测量，实际到生产现场经过3天具体测量，收集到3组数据为：5973s；5877s；6365s；平均每天等待时间为（5973+587

6、7+6365）3=6071（s）。表1 各工序生产节拍与搬运时间单件生产节拍按照最长的生产工序计算，AV-1型散热器生产中最长的工序是CNC为 11.2s。这样，按照一天7h的生产时间计算，一天的最大产量为：（一天生产时间-搬运时间-等待时间）单件生产节拍=（73600-2664-6071）11.2=1471（台/d）。2、找出生产线存在的问题确定瓶颈工序为CNC数控机床。由价值流程图可知，这时瓶颈工序已经是满负荷工作了，在不扩大投入的基础上，CNC数控机床的最大节拍为11.2s是无法改变的了，所以要实现2000台/d的生产量就需要有效时间T=11.2*2000=22400s。3、确定解决问题

7、的方向确定了瓶颈工序之后，就必须制定详细的生产作业计划。而产品生产计划的建立，应该使受瓶颈约束的物流达到最优。这里约束瓶颈工序主要是瓶颈工位出现等待浪费，所以这时我们采取的措施是在瓶颈工序的之前设置一个在制品的合理库存，尽量减少瓶颈工序的等待时间。4、具体改善措施4.1 重新安排生产作业计划放弃之前使用的传统推动式生产机制，实行以准时生产为基础的拉动式生产机制。实施看板管理，不见看板不生产，不见看板不运输，减少在制品的库存甚至实现零库存。同时还可以是暂存区大大缩小，减少工序之间的距离，又可以减少搬运的时间。生产计划生产顺序工序A工序B工序C工序N完成看板看板看板图1 拉动式生产机制首先对每道工

8、序都用秒表计算其生产时间，绘制成样板线。以后，每个岗位的员工进行工作时，都按照样板线的时间进行生产。然后，确定工序之间所需的看板数，可以用如下公式：K=dL(1+S)/C式中 K看板数；d单位时间平均需求量；L订货提前期；S安全库存百分比；C 单位看板产品数。4.2 重新布置场地实施看板管理之后，在制品库存量会大幅度减少，暂存区的面积也应该相应的减小，两道工序的设备之间的距离就可以缩短，减少运输时间。另外，为了方便搬运，应该采用标准化容器，上一道工序的产品完工后直接把容器放在叉车内，不用卸下，方便下一道工序来领料。5、效果分析5.1 产量的增加根据以往的案例结果，实行精益生产之后，在制品库存量会减少70%以上，因此，新的等待时间变为：6071x（1-70%）=1821.3S。而由于库存变少，工序之间距离变少，大约也减少70%，所以新的搬运时间变为：2664x（1-70%）=799.2S所以，一天的最大产量变为：(7x3600-1821.3-799.2)/11.2=2016件很明显，产量的增加给企业带来的产值是多么的可观！5.2 搬运方便系数变大由于采用标准容器和减少了装货卸货时间，运输时间还可能再减少5%，这时产量已经超过市场需求2000件/天了。附录：参考文献1张毕西：生产运营管理2大野耐一：丰田生产方式