麦当劳的品牌资产.doc

《麦当劳的品牌资产.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《麦当劳的品牌资产.doc（5页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、組織管理專題報告企業成長與利潤的抉擇以速食餐廳的開放加盟為例第十組：許智翔、蕭偉文、王鴻裕、楊國隆一、前言：近來經濟不景氣，許多行業都受到波及，由於外食人口不斷增加，餐飲消費市場依舊維持一定的榮景，食品消費的成長率依舊驚人，不過由於產品區隔非常明顯，各家行銷手法不同，因此各有一片天。社會學者Ritzer曾提出一個概念，叫做麥當勞化(McDonaldization)，意味著麥當勞這種速食業的興起與擴散，不只改造了美國的餐飲文化隨著麥當勞在世界各地成立分公司，整個人類社會也愈來愈溶入速食業的特質，例如強調效率、產量、可預測性、控制力、安全衛生與歡樂的用餐環境。速食餐廳如何以行銷手法和開發策略突破僵

2、局，它正加強開發內、外部加盟。為增加企業規模，擴張版圖，因此不少速食餐廳以開放加盟的方式，讓企業擴張，麥喜樂速食連鎖店即開放個人加盟。讓有志投身速食餐飲的個人加入。只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。最近開放加盟的麥喜樂，兩千位申請人中只有四人得標，四十九年次，成功大學數學系畢業的陳生明，兩年前名片上的頭銜是精技科技公司資訊部經理。不過，今年六月起，他的新頭銜將是台灣麥喜樂店長。經過十三個月的訓練，陳生明必須從最基層的工作做起，例如炸薯條、炸雞塊、清理男女生廁所，一直做到中心經理。想當老闆，擁有自己的店，是陳生明從高中時候起的願望

3、，而加盟麥喜樂是個機會。二、個案內容1. 過度的樂觀的加盟業主在台成立十五年的麥喜樂速食連鎖店，在西式速食業具強勢地位，採高成長策略，加速加盟店開發，培養本土經營人才深入社區，開放青年創業，只要新台幣一千萬元左右，讓接手人不必擔心市況，同時提供培訓，每年只要繳交營業額的百分之六權利金即可。民眾加入加盟系統後，預計五年內可賺回投資的一千萬元，並展開長期經營一份屬於自己的事業。陳生明眼見速食連鎖店如雨後春筍般林立，並兢爭者間彼此不斷的低價促銷、增加產品種類與加強服務品質，導致價格競爭，同業間同質性高，陳生明開始懷疑是否能在五年內可賺回投資的一千萬元。想當初只一心想實現當老闆的願望，對此行業只了解其

4、過去十五年呈快速之成長，對未來發展則無法評斷，處於資訊的弱者角色，陳生明從行政院經濟部所作商業動態調查分析中有關各銷售通路營業額，得知超級市場、餐飲業營業額成長已呈停滯，百貨公司、連鎖便利商店營業額成長趨緩，量販店營業額則成長快速，如此餐飲業市場將面臨重新定位與重新區隔。以上資訊無疑在陳生明心中蒙上一層陰影，心想加盟前應該對產業結構有所了解才是。 通路別營業額 (億元)時間年月百貨公司超級市場連鎖便利商店量販店餐飲業2000-1215362971282202000-0913065971292192000-0614464931342132000-0316561871151191999-12168

5、64851112001999-0912063871071911999-061276488110197資料來源：行政院經濟部所作商業動態調查分析2. 維護品牌的真實價值陳生明除面對同業競爭激烈與同質化的壓力、商圈重疊外，陳生明的店因靠近學校與商業辦公大樓，面對不同的族群(學生與上班族)，因學生族群消費低、停留時間長，而抑制了上班族群消費的成長，礙於總公司統一門面與內部陳設的規定，無法針對上班族群中的下午茶族群、喝咖啡族群作些不同之內部陳設，眼看著附近咖啡連鎖店一家接著一家的開。而公司在建構區域化的組織架構時，著重在品牌形象與大量複製連鎖，但同時品牌形象似乎還停留在賣漢堡薯條、及兒童與青少年聚會的

6、場所。而漸錯失其他如：上班族與成年人等具有高消費能力族群的市場。陳生明心想：如何兼顧不同消費族群間之消費差異與公司形象之堅持與改變，與公司開放外人加盟，來防止企業老化的意涵為何？品牌的真實價值，是在努力維護既定的形象，還是不斷的去開拓新領域？ 陳生明暗自忖度著：該如何向公司提出開發新客群的建言。3. 採用計時與兼職員工的代價。一般情形，新手多由業務部門做起，資深的做採購，導致業務新手遇到採購老手。速食店消費者首先面對的就是時常更替的新手的服務人員。所幸的，陳生明在總公司完善的管理系統支援之下，皆能在標準化管理程序下維持一定的產品與服務品質。但面臨速食餐廳場此行業，大多為了降低成本而大量採用計時

7、員工，而計時員工之離職率高達70%，使陳生明一直忙於人員之補充與工作交接，目前在人力資源管理上面臨不同的挑戰，包括：A.餐飲服務性質工作的固定形象，非一般大眾所嚮往之工作性質行業。B.因為競爭之激烈，加上求職人對工作價值觀之改變，在人員的招募上遇到相當大的困難。C.為降低成本大量採用計時員工。D.全職與兼職人員，因薪資、責任、工作時數不同，如何領導他們。此部份人力資源的管理，卻花費了陳生明大部份的時間，陳生明自忖：這部份成本要如何計算？是不是會造成日後員工年齡與資歷上的斷層？且麥喜樂強調的是全職涯培訓，從計時員工開始到高階主管，都有不同的培訓計劃，受過充分訓練的員工難免轉業至同業陣營，將使同業

8、間的同質性愈來愈高。4. 外食市場引爆餐飲市場異業競爭的導火線各家速食店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。陳生明觀察到隔壁統一(7-11)超商門庭若市，靠著物流、通路及溫層管理(常溫、低溫、冷藏之產品)的優勢不斷地擴大滲透市場，甚至賣起新鮮壽司手捲與北海道帝王蟹。反觀麥喜樂，由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。前陣子推廣任選二樣產品$49元的活動，員工就已兵疲馬困，陳生明自忖：萬一隔壁的統一(7-11)超商賣起漢堡，將會是何局

9、面？ 怪不得總公司預測統一(7-11)超商將是未來最大的競爭對手。5. 市場定位大小通吃，忽略了年齡的差別。麥喜樂強調的是用餐的感覺，賣的是一種氣氛，故其消費客層並無明顯之年齡區隔，不同於肯大基只鎖定年輕人市場。麥喜樂雖有極高之品牌知名度，台灣民眾對連鎖速食店的印象，無論是印象最佳、最美味的品牌以及服務佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麥喜樂。但因強調服務的內容，也使得管理的複雜度較高，與造成品牌定位之失焦。肯大基只晚麥喜樂一年來台，在1985年成立台灣第一家分店。慈祥老爺爺的肯大基，陸續打敗溫娣姊姊、小騎士，可是一直無法戰勝麥喜樂。無論就性別、年齡和職業，肯大基和麥喜樂的消費群特性幾無差別。兩

10、家店在產品上雖然有一些不同，但是以漢堡、炸雞、薯條和可樂為基調的西方速食食品，還是在爭取同一群速食消費人口。但是台灣民眾對連鎖速食店的印象，無論是印象最佳、最美味的品牌以及服務佳的品牌，肯大基都屈居老二，落後麥喜樂。陳生明在為了解客戶習性，經由市場調查得知：年齡上的差別才是市場定位的主要變數。青少年比中老年人更常去麥喜樂，其他無論性別、地區、收入等等變項，幾乎對去麥喜樂消費習慣沒有任何影響。麥喜樂打破了所有社會階級的區分但現在的青少年長成中老年人後，還是會去麥喜樂？中老年人是否因已對麥喜樂產品存著負面的印象？這是否會是未來成長的阻礙？其發生原因是因為市場年齡層定位模糊所造成？ 各年齡層在三個月內，經常去麥喜樂等速食店消費的比率：年齡比率%10-1460.5最高15-2550.526-3042.031-3551.336-4038.241-5030.051-6020.060以上16.0最低6.結尾儘管麥喜樂擅於創造需求，但一位業界人士分析，麥喜樂也有弱點。由於它所強調的是快速便利的服務，因此，產品線不能太複雜。以台灣門市來說，漢堡的種類約十種，如此單薄的產品種類，想長期吸引顧客，難度很高。麥喜樂也根據品牌調查，從顧客所選擇與認同的品牌價值中，歸納出麥喜樂的營運優勢。但似乎也應著重於 沒來、少來、不一定來的消費者分析，找出新營運利基。