工作分析理论与应用教案.doc

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1、工作分析原理与运用主讲老师:戴昌桥 (博士、副教授、系主任)第一章 工作分析概述第一节 工作分析的原则与内容1.什么是工作分析的概念？指将企业中所有的工作，按其性质（如任务的繁简难易程度，责任大小，所需的资格条件等）进行分析比较，制定出工作说明书等人事管理文件，并根据一定的标准和程序进行归类，以作为招聘，考核，培训，晋升，确定报酬的基本依据。工作分析：是人力资源管理的基础工作， 是人力资源管理科学化，规范化的前提和基础任务：是实现某一特定的所从事的具体活动.职责：职责是由一名员工承担的各项任务组成的工作活动.岗位：是在一定的时间内,企业中由特定人员所承当的一项或多项任务职责的集合工作：是一组主

2、要的职责相近的岗位的集合职业：职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的工作 2.工作分析的原则工作分析要遵循基本的原则是：系统原则、能级原则、标准化原则、最优化原则。3.工作分析的内容（1）、工作职责分析。工作职责是工作分析中非常重要的内容，在人力资源管理中起要作用。 （2）、工作流程分析。清晰的工作流程有助于管理者清楚地认识到工作是如何完成的、为了达到企业和部门的目标需要完成哪些任务以及如何才能提高企业或部门的工作效率。 （3）、工作权限分析。根据工作所需完成的任务，应对工作任职者的权限进行分析。（4）、工作关系分析。企业中的每个岗位之间必然存在一种不可分割的联系，因此各个岗位必须明确

3、与其他岗位的协作关系。通过工作关系分析，可以了解工作岗位在企业工作重的位置和在工作流程中所承担的作用。（5）、工作环境条件分析。对工作环境条件的分析主要考虑工作环境中对劳动者的劳动生产率和身心健康有影响的因素。（6）、任职资格条件分析。在现代化大生产中，社会分工越来越细，人们所掌握的知识、技能越来越受到工作经验的局限，因此在任职条件中，经验或者工作经验越来越受到重视。第二节 工作分析的意义 1.工作分析是企业人力资源管理的基础工作分析是企业人力资源管理的基础，表现在：（1）、使人力资源规划更为准确（2）、使工作职责更为明确（3）、使工作设计更为合理（4）、使人员招聘更为顺畅（5）、使薪酬体系更

4、为公平（6）、使绩效考核更为客观（7）、使员工培训更为有效2.工作分析在人力资源管理中的应用（1）、工作分析与定编定员管理（2）、工作分析与任职资格确定（3）、工作分析与职业生涯发展规划（4）、工作分析与人力资源规划（5）、工作分析与员工选聘（6）、工作分析与员工培训（7）、工作分析与绩效考核（8）、工作分析与薪酬管理（9）、工作分析与员工调动，安置（10 、工作分析与劳动安全第三节 工作分析的产生与发展（1）工作分析的起源（2）工作分析的早期发展（3）工作分析的近期发展（4）工作分析在中国的发展1、工作分析的思想探源（1）、社会分工后的人力资源配置与人的全面发展是推动工作分析研究与发展的直接

5、动力（2）、自给自足的小农经济生产模式与封建主义统治，是限制工作分析思想与活动在中国发展的社会根源（3）、现代人力资源管理工作必将促进工作分析在我国的大力发展2、第二次世界大战前的工作分析研究（1）、美国内政改革中的工作分析研究与贡献（2）、泰勒的工作分析研究与贡献（3）、闵斯特伯格的工作分析研究与贡献（4）、吉尔布雷恩夫妇的工作分析研究与贡献 3、第一次世界大战到第二次世界大战时期的工作分析研究（1）、宾汉的工作分析研究与贡献（2）、斯科特的工作分析研究与贡献（3）、巴鲁什的工作条件研究与贡献（4）、社会科学研究会的工作分析研究与贡献（5）、国家研究会的工作分析研究与贡献 （6）、职位研究会

6、的工作分析研究与贡献4、第二次世界大战后工作分析研究的发展与广泛应用（1）、在工作评价中的应用（2）、对工作分析的工具的开发（3）、对职能工作分析方法的探索（4）、对工作要素分析表的开发研究（5）、对关键事件分析方法的研究（6）、对任务清单标准化的开发研究（7）、在劳动纠纷处理法律中的应用（8）、在人员录用生理条件分析中的应用（9）、在绩效考评中的应用第二章 工作分析方法第一节 传统工作分析方法1.传统工作分析方法传统工作分析主要有面谈法、问卷法、关键实件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等.面谈法需要注意的问题有： （1）、面谈法的成功关键在于面谈者之间的坦诚；

7、（2）、为了提高面谈的效率必须与主管领导密切配合；（3）、面谈的场地环境要适合面谈；（4）、必须尽快和被询问者建立融洽的感情沟通和交流；（5）、面谈前应拟订一份详细的提纲；（6）、在面谈中应把握好提问的技巧；（7）、如果被询问者的工作职责较多，则应要求其将各种职责分别列出，并按重要程度进行顺序排列；（8）、面谈结束以后，要将收集到的信息资料请任职者及其主管浏览刻对一遍，并有针对性地做出适当的修改与补充。问卷法问卷法:是让有关人员以书面形式回答有关工作岗位问题的工作分析方法。 问卷法的优点主要包括：（1）、可以在短时间内收集众多岗位信息资料（2）、可以在生产和工作时间之外填写（3）、调查范围广（

8、4）、相对而言，它更适用于收集管理岗位的信息问卷法的缺点主要包括：（1）、问卷编制的技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高（2）、不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差（3）、问卷的回收率通常偏低（4）、只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群设计问卷时应注意的问题？（1）、要根据工作分析的目的确定需要获得的岗位信息，将要收集的信息转换为问卷中的具体问题。（2）、问题应有针对性，语言应清晰、简洁、易懂，必要时可附加说明。（3）、问卷的具体项目可根据需要进行调整，内容可繁可简。（4）、易于回答的问题放在前面，而难以回答的开放式问题放在后面。（5）、问题的排列要有一

9、定逻辑次序，如按时间先后、按从外部到内部、按从上级到下级等顺序排列。（6）、采用不同形式提问，有助于引起回答者的兴趣。关键事件法关键事件法：是一种在大量收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，进而分析出岗位特征及要求的方法。关键事件法的实施步骤：（1）、特定而明确（2）、能够集中描述工作所展现出来的可观察到的行为（3）、能够简单描述行为发生的背景（4）、能够说明行为的结果观察法观察法：是指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察，收集、记录有关工作信息，并进行分析和归纳总结的方法。观察法的种类 ：直接观察法、阶段观察法、工作表演法 工作日志法工作日志法：又称工作写实法，

10、指任职者按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后经过归纳、分析、实现工作分析目的的一种方法。工作日志的填写要求（1）、工作日志要随身携带，每天按工作活动发生的顺序及时填写。（2）、要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性。（3）、要认真填写有关工作情况，提供真实的信息。主管人员分析法主管人员分析法：是由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务、责任与要求的一种方法。资料分析法资料分析法：是指在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。资料分析法的优点是分析成本低、工作效率较高，能够为进一步

11、的工作分析提供基础资料信息。但是一般来说，通过资料分析法收集到的信息还不够全面。能力要求法能力要求法：是通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。通过能力要求法来确定不同工作岗位的任职资格，有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。第二节 工作导向型工作分析技术职能工作分析法的含义 职能工作分析：是由美国劳工部所属的美国培训与就要服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等的特征，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。职能工作分析法的基本前提如下：（1）、必须从根本上区分要完成什么工作和为了完成该工作应该做些什么。（2）、工作必须和数据资料、人员及所做的事联系起

12、来，并以此作为工作者职能等级的划分依据，将工作者职能分为事物职能、数据职能和人员职能三部分。（3）、与事相关的是任职者所付出的体力资源；与数据资料相关的是任职者付出的智力资源；与人相关的是任职者的人际关系资源。（4）、所有的工作都要求任职者在某种程度上与数据、人员和事相关联。（5）、完整意义上的工作者应是同时拥有通过技能、特定工作技能和适应性技能的工作者。（6）、工作系统是由工作者、工作组织和工作本身组成的。（7）、任务是工作的子系统和基本的描述单元。职能工作分析的框架包括以下几个方面：（1）、完成什么与该做什么（2）、工作者的职能（3）、完整意义上的工作者（4）、工作系统职能工作分析法的应用

13、职能工作分析法以工作者应发挥的职能为核心,对工作的每项任务要求进行详细分析,对工作内容的描述非常全面具体,一般能覆盖工作所能包括全部内容的95%以上。任务清单分析系统任务清单分析系统是由美国空军人力资源研究室开发的，它的研究始于20世纪50年代，通过从10万多名雇员那里收集实验数据进行验证，前后经过两年才趋于成熟完整。任务清单系统一般由两个子系统构成：一个是用于收集工作信息的一套系统方法、技术；另一方面是与信息收集方法相匹配的用于分析、综合和报告工作信息的计算机应用程序软件。任务清单系统中收集工作信息的工具实际上是一种高度结构化的调查问卷，一般包括背景信息与任务清单两个部分。 1.背景信息背景

14、信息部分包括两类问题：传记性问题与清单性问题。 2.任务清单任务清单的构建其实是把工作任务按照职责或其他标准以一定顺序排列起来，然后由任职者根据自己工作的实际情况对这些工作任务进行选择、评价，并最终形成工作的工作内容。任务清单分析系统的优点：（1）、信息可靠性较高。（2）、可有效获得工作职责、工作内容、工作关系和劳动强度等方面的信息。（3）、所有费用减少。（4）、难度较小，容易被任职者所接受。（5）、可操作性强。任务清单分析系统的缺点：（1）、对任务的定义难以把握，导致任务的划分缺乏明确具体的标准。有时，有些任务描述的只是一项非常简单的活动，而有些任务描述却包含丰富的活动内容。（2）、使用范围

15、较小，只适用于工作周期较短、工作内容比较稳定、变化较小的工作。（3）、整理信息的工作量大，归纳工作比较烦琐。（4）、任职者容易受到近期工作的影响，忽略其他时间进行的重要工作任务。管理人员职务描述问卷（一）、管理人员职务描述问卷的含义：是专门针对管理人员设计的工作分析系统。（二）、管理人员职务描述问卷的内容（三）、管理人员职务描述问卷的优缺点海式计划海式计划的核心是关于岗位的性质和范围的信息，这些信息包括5个方面？（1）、该职务对于组织的适合程度（2）、关于辅助机构的一般组成。它包括为任职者岗位服务的各种辅助机构的每一主要功能的简略描述，如规模，类型及其存在理由。（3）、工作所需的技术性知识，管

16、理性知识和人际关系知识的一般性质。（4）、解决问题所需了解的特性，包括这项工作必须解决的主要问题，这些问题之间的差异。（5）、在解决问题和进行工作时，所受的控制以及拥有的自由度。工作信息模型系统工作信息模型系统是为了收集有关工作的信息而设计的。工作信息模型系统主要用于收集以下信息：（1）、在工作中员工做些什么（2）、员工使用何种设备或工具（3）、员工必须具备哪些知识（4）、员工的责任是什么（5）、员工在什么条件下进行工作职业分析清单法职业分析清单技术将以工作中心的要素和以人为中心的要素结合在一起，其中还包含工作目标。职业分析清单所使用的要素有600多个并被分为以下5种类型：（1）、接收的信息（

17、2）、心理活动（3）、工作行为（4）、工作目标（5）、工作背景第三节 人员导向型工作分析技术工作要素法的内容： 工作要素法：是一种典型的开放式人员导向型工作分析系统，这种工作分析方法是由美国人事管理事物处研究并开发出来的。工作要素法所涉及的工作要素包括如下几类：1、知识。主要包括专业知识的掌握程度、外语水平、知识面等。2、技能。主要指计算机运用技能、驾驶技术、管理能力等。3、能力。主要指口头表达能力、判断能力、管理能力等。4、工作习惯。主要包括对工作的热爱程度、承担超负荷工作的意愿、工作时间规律性等。5、个性特点。主要包括自信、主动性、独立性、外向、内向等。人员导向型工作分析技术主要有工作要素

18、法、临界特质分析系统、工作分析问卷、体能分析法、工作要素清单法。工作要素是一种典型的开放式人员导向型工作分析系统。工作要素法所涉及的工作要素包括知识、技能、能力、工作习惯、个性特点。 临界特质分析和工作要求与任务分析两种技术的分析结果的一致率为85%。临界特质分析、工作要求与任务分析和技术能力分析组成了一套完整的工作分析系工作分析问卷是以人为中心的。 体能分析法主要是分析工作对任职者身体素质的要求，通过使用8种能力要素来分析各种任务中所需要的体能。将它与工作设计结合起来，可以进行有效的人员配备。第三章 工作分析的实施第一节 工作分析前的准备工作本章要点: 工作分析是一项非常复杂、烦琐并具有挑战

19、性的工作。工作分析不是人力资源管理部门单独就能完成的，需要企业领导、各部门甚至每一位员工的积极配合。工作分析的实施过程主要分为工作分析前的准备、工作信息的收集、工作信息的分析以及工作分析结果的形成4个阶段。本章主要考核内容有：掌握工作分析前的准备工作和选择适当工作分析方法应考虑的因素，了解工作分析的整个实施过程，领会工作信息的收集并能应用。一、工作分析前的准备工作阐明工作分析的必要性 企业通过工作分析来设定岗位职责和要求以确定工作规范，而且在管理实践中，通过分析可以使员工清楚地知道自己的职责、工作任务、工作流程、所要产生的结果及企业对业绩衡量的标准，同时也使管理这者了解员工的工作任务内容及评价

20、方法，从而能够更好地提高企业的工作效率和工作业绩。明确工作分析的目的 工作分析的目的直接决定了需要收集何种类型的信息，以及使用何种方法来收集这些信息。工作分析的目的主要是：（1）、对各种特定工作进行如实描述，正确认识这些工作（2）、编制或修订工作说明书（3）、对工作进行设计或再设计（4）、明确岗位资格要求，制定招聘标准和招聘测试方案（5）、制订有关工作任职者的培训计划，提高培训的针对性和培训的效果（6）、明确工作任务、职责、权力及与其相关工作的关系，减少相互推委的现象（7）、进行工作评价，平衡薪酬待遇，实现公平、公正（8）、对工作绩效进行评价，提高评价的客观性、公正性等选择适当的工作分析方法：

21、 工作分析的方法多种多样，传统的工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键实践法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法等。这些方法都有各自的优缺点及各自的主要适用对象和范围。但如果把两种或两种以上的方法综合使用，优势互补，适用面就可以大大放宽。除传统的工作分析方法以外，还有新发展起来的工作分析系统方法。在选择工作分析方法时应慎重，主要需考虑的因素有：（1）、工作结果和过程特征、企业价值观；（5）、研究的对象。成立工作分析小组: 在工作分析小组的构成上，除了工作分析人员之外，一般会由企业高层领导担任组长，而且部分核心部门的负责人也会参与进来，以使工作分析在组织内获得最大限度的支持。工作

22、分析人员即可以是组织内部成员也可以是从组织外部聘请的工作分析专家。工作分析人员通常有3种类型：工作分析专业人员、主管和任职者。明确有关人员的角色:在进行工作分析时，需要得到组织中诸多层次群体的支持与配合，包括：高层管理人员、中层管理人员、工作分析人员、员工、工会和工作分析顾问。在实际工作中，中层管理人员对各工作岗位最了解，一般也是工作分析结果最直接的使用者，因此，中层管理人员最容易接受工作分析，也有能力承担工作分析的部分工作。二、工作信息的收集工作信息收集的范围与内容 工作分析的目的不同，工作信息收集的范围也不同，在进行工作分析是，要针对工作分析的目的选择工作信息收集的范围。 一般来讲，工作分

23、析所需信息的主要类型有以下几种：工作活动、机器设备、工作条件、对任职者的要求。国外人事心理学家从管理角度提出了著名的工作分析公式，把工作分析所要回答的问题归纳为6W1H，即做什么（What)、为什么做（Why)、让谁做（Who)、何时做（When)、在哪里做（Where)、为谁做（for Whom)、如何做（How）。工作信息的收集者: 一般来讲，通常有3种类型，即工作分析专家、工作任职者和工作任职者的上级主管。工作任职者最了解工作内容，他们有可能提供关于工作的最真实、最可靠的信息。工作信息的来源: 工作分析信息的来源主要有4种：书面资料、任职者的报告、同事的报告、直接的观察。工作信息的收集方

24、法: 在选择收集工作信息的方法时，首先要考虑工作分析所要达到的目的。其次，要考虑所分析岗位的不同特点。另外，还应考虑实际条件的限制。 工作分析所需的信息收集方法有多种，最常用的是面谈法、问卷法、观察法以及工作日志法。面谈法是应用最为广泛的工作信息收集方法。三、工作信息的分析对工作信息进行分析就是将利用各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。工作信息的分析应从以下几个方面进行：（1）、岗位工作任务目标的明确性（2）、岗位工作量的合理性（3）、岗位工作任务的饱和性（4）、岗位工作任务的难易程度（5）、工作任务流程的合理性（6）、岗位对任职者的要求（7）、岗位在组织中承担

25、职责、权力及利益的合理性（8）、工作岗位在组织中工作关系的合理性（9）、工作岗位业绩的衡量标准（10）、工作岗位对任职者的危害和可四、工作分析结果的形成在工作结果形成阶段，需要对收集到的信息进行进一步的审查和确认，进而形成工作说明书。工作说明书是对工作的目的、职责、任务、权限以及对任职者的资格要求等的书面描述。在工作说明书的编写过程中应注意以下几点：（1）、根据工作分析规范和经过分析处理的信息草拟工作描述与工作规范（2）、将草拟的工作描述和工作规范与实际工作进行对比（3）、根据对比的结果决定是否需要进行再次调查研究（4）、修改工作描述与工作规范（5）、若有需要，可重复以上工作，特别是重要的岗位

26、，其工作规范与工作描述应多次修订 （6）、形成最终的工作描述与工作规范（7）、在工作描述与工作规范的基础上形成工作说明书（8）、将工作描述、工作规范与工作说明书应用于实际工作中，并注意收集应用的反馈信息，并不断完善（9）、对工作分析本身进行总结评估，注意将工作描述、工作规范与工作说明书存档保存，为今后的工作分析提供经验与信息工作分析方法应考虑的主要因素：（1）、工作的结构性。工作分析系统的选用首先取决于工作的结构性，当组织内的工作是高度结构性的时候，采用工作导向型分析系统往往是有效的；而当工作的结构性低的时候，人员导向型工作分系统就具有优势。 （2）、产业的类型。工作分析系统的选择与产业的类型

27、相关，传统产业的分工是非常细化的，标准化和程序化程度高，应采用工作导向型分析系统；而新兴产业的分工始终处于变化之中，多采用人员导向性的工作分析系统。（3）、工作结果和过程特征。工作结果和过程特征也影响工作分析系统的选择，当一个组织输出的结果是大量的和一致的时候，输入向输出的转发一定是标准化的，可以采用工作导向型工作分析系统；当一个组织输出的结果是充分个性化的时候，输入向输出的转化就是多样化的，应该采用人员导向型的工作分析系统。 （4）、企业价值观。工作分析系统的选择取决于企业价值观中对人性的假设，当我们把人视作为经济人的时候，适合采取工作导向型工作分析系统；当我们把人视为自我实现人的时候，适合

28、采用人员导向型的工作分析系统。 （5）、研究的对象。当我们对某类特定的专业技术人员进行研究的时候，例如销售人员、技术人员、税务人员、会计人员等，就应采取人员导向型的工作分析系统。 综上所述，尽管工作分析的理论、方法和技术已经相当成熟，但并没有哪一种工作分析方法可以适用于所有的组织，在管理实践中，关键是要根据工作分析的目的，考虑企业自身的实际情况，选择最适合的工作分解方法。第四章 工作分析的结果第一节 工作描述一、工作描述的含义及应用工作描述的含义： 工作描述指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质，工作任务，工作职责与工作环境等所做的统一要求。 工作描述的应用: 工作描述在人力资源管理中的应用主

29、要表现为以下几点：员工就业、培训与员工发展、人力资源规划、绩效评估、工作评价与薪酬管理、职业生涯设计、工作设计、员工安全、组织结构设计、明确责任权限及工作关系、新员工培训、协调劳动关系。二、工作描述的基本内容工作描述的基本内容: 工作描述的基本内容包括：工作识别、工作编号、工作概要、工作关系、工作职责、工作条件、工作环境等方面。工作识别工作识别：又称工作标识、工作认定，其作用是将该工作与组织中其他工作区分开，主要包括：工作名称和工作地点。其中，工作名称是工作识别中最重要的项目，是一组在重要职责上相同的岗位的总称。工作编号工作编号：又称岗位编号、工作代码，一般按工作评估与分析的结果对工作进行编码

30、，目的在于快速查找所有的工作。工作概要工作概要：是用简练的语言文字阐述工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标。工作概要是使该工作与其他工作区分开来的标志性文件。工作关系工作关系描述：又称工作联系描述，是指任职者与组织内外其他人员之间的关系。 工作关系主要包括：（1）所属工作部门；（2）直接上级领导；（3）直接下级岗位；（4）与该岗位发生联系的岗位；（5）此工作可晋升、平调的岗位。工作职责工作职责包括：工作的职能与责任，是工作描述的主体，与工作概要相比，它提供的是关于工作职责的细节描述，应包括工作的所有主要职能及要求。 工作职责主要包括以下几点：（1）、工作活动内容。（2）、工作权限。（3）

31、、工作结果，又称工作的绩效标准。（4）、与上级和下级的权责关系。（5）、对公司经营的责任。（6）、所使用的机器与设备。工作条件与工作环境工作环境：是指工作的物理环境和心理环境。在一般情况下我们所讨论的工作环境是工作的物理环境。对工作条件与工作环境的分析一般包括以下内容：（1）、工作场所；（2）、工作环境的危险性；（3）、职业病；（4）、工作时间；（5）、工作均衡度；（6）、工作环境的舒适程度。第二节 工作规范一、工作规范与工作描述的关系工作规范又称岗位规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。工作规范是工作说明书的重要组成部分。工作描述与工作规范的联系与区别？ 工作描述和工

32、作规范都是工作分析的结果，两者之间存在着密切的联系。工作规范一般是从工作描述中提取出来的，可以说工作描述是工作规范形成的基础。他们的主要区别表现在：（1）、从编制的直接目的看，工作描述是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明，为工作评价、工作分类提供依据。而工作规范是在岗位说明的基础上，解释什么样的人员才能胜任本岗位的工作，以便为企业职工的招聘、培训、选拔、任用提供依据。（2）、从其内容涉及的范围看，工作描述的内容十分广泛，包括对岗位各有关事项的性质、特征、程序、方法的说明，而工作规范的内容比较简单，主要涉及对岗位人员任职资格的要二、工作规范的内容 管理岗位工作规范主要包括以下内容：

33、职责要求、知识要求、能力要求、经历要求。员工岗位工作规范主要有以下3项内容：应知、应会、工作实例。工作规范包括以下内容：（1）、知识背景，包括教育程度，知识结构，专业类型等（2）、与观众相关的工作技能，能力要求（3）、所需上岗资格与培训（4）、所需工作经验（5）、所需使用的工具，设备，仪器和辅助设备。（6）、对任职者的特殊要求第三节 工作说明书一、工作说明书的含义及作用 工作说明书：是对企业各类工作岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容与方法、工作应用实例、工作条件与工作环境以及人员资格条件等所做的统一要求 。 工作说明书在人力资源管理中有着重要的作用，它是人力资源管理活动的基本依据。二、

34、工作说明书的内容 工作说明书的内容有：工作标识、工作概要、工作职责与任务、工作联系、工作的绩效标准、工作环境条件、工作规范。三、工作说明书编写中存在的问题（1）、对工作说明书的内容结构认识不清。（2）、对工作职责界定不清。（3）、工作说明书的编写存在很大的随意性和盲目性（4）、工作说明书内容零乱、不成体系。科学编写工作说明书要注意的问题? （1）、高层的支持和认可。在编写工作说明书之前，人力资源部的经理一定要和相关的高层领导进行讨论，明确工作分析的意义，正确定位工作说明书的编写工作，取得领导对工作分析和工作说明书编写的理解和支持。（2）、员工的参与和配合。企业在编写工作说明书时，各部门的主管以

35、及员工应该积极参加人力资源部提供的编写技术培训、指导和审核，人力资源部应做好充分的准备工作，向员工宣传制定工作说明书的意义，界定说明书中各项内容的含义。（3）、逐步分层实施。首先开展工作分析与调查，其次是界定部门职责，然后分解部门职责，最后是分解部门工作任务。 （4）、使用规范用语。规范工作说明书的描述方式和用语关系到工作说明书的质量，因此这一工作不容小视，标准的工作职责描述格式应是“动词十名词十结果”。（5）、建立动态管理机制。企业编写出规范的工作说明书后，人力资源部门应建立工作说明书的动态管理机制，由专人负责管理更新。四、编写工作说明书的一般准则（1）、确定工作说明书的内容。工作说明书的内

36、容要依据工作分析的目的加以调整，内容可繁可简。（2）、选择工作说明书的格式。工作说明书可以采用叙述形式，也可采用表格形式。 （3）、界定岗位。（4）、使用专业词汇。（5）、使用规范文字。 （6）、使用正确的表述方式。（7）、使用统一的格式。（8）、多层次、多角度审核把关。第五章 岗位设置第一节 岗位设置的原则一、岗位设置的原则 岗位设置是由组织的目标和工作任务决定的，因事设岗是岗位设置的基本原则。在具体设置岗位时，还应注意以下原则：（1）、最低岗位数量原则。岗位设置应以事为中心，从客观需要出发进行岗位设置，使岗位的数量尽可能达到最少。（2）、有效配合原则。岗位设置应以组织的工作目标和任务为中心

37、，把组织目标和任务分解为部门、岗位的工作目标和任务，明确岗位的职责，使各岗位能有效配合，确保组织目标和任务的顺利完成。（3）、关系协调原则。在岗位设置时，应考虑到岗位与岗位之间的协调关系，要明确上下级岗位之间的管理与被管理关系，也要明确同级岗位之间的信息沟通与协作关系。（4）、有效管理宽度原则。在岗位设置时坚持有效管理宽度原则，要求上级岗位与下级岗位的数量要保持一个合适的比例。（5）、经济化、科学化、合理化和系统化原则。岗位设置应从企业整体出发，全面分析和评价各种岗位存在的合理性，科学设计企业的岗位数量和结构，实现岗位设计的经济化、科学化、合理化和系统化。第二节 企业的定编定员一、定编定员的含

38、义 定编定员：就是在企业发展战略的指导下，进行企业组织结构的设计以及职能的分解，根据需要设置岗位，确定企业的编制，并确定执行岗位工作的具体工作人员。 定编是从编制的角度进行分析，定员则是从人数的角度进行分析。定编定员既是一种改进岗位设置的方法，又是一种科学的用人标准。二、定编定员的原则 定编定员的原则有：工作效率原则、科学性原则、合理性原则、岗位人员比例关系协调原则。 三、定编定员的方法由于企业内各类人员的工作性质、工作效率表现的形式、其他影响定编定员因素的不同，确定定编定员的具体方法也各不相同，常用的方法主要有以下几种：（1）、按工作效率定编定员。就是根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法

39、。（2）、按设备定编定员。就是按照设备的数量来确定定编定员人数的方法这种方法，属于按工作效率定编定员的一种特殊形式。（3）、按岗位定编定员。就是根据工作岗位的多少、各岗位的工作量大小、工作班次等因素来确定定编定员人数的方法。（4）、按比例定编定员。可根据国家、主管部门、行业标准确定的比例，按照企业职工总数或某一类人员总数作为基数来确定某种人员定编定员人数的方法。（5）、按组织机构、职责范围和业务分工定编定员。这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定定编定员人数的方法。四、管理人员的定

40、编定员 管理人员的定编定员是一项复杂、细致的工作，受到许多因素的影响。这些因素包括以下几项：（1）、个人因素。主要包括管理人员的价值取向、管理人员的能力、下属的能力、是否受过良好的培训。（2）、工作因素。主要包括工作的标准化程度或工作的相似程度、工作的复杂程度、下属工作之间的关联程度。（3）、环境因素。主要包括技术因素、空间因素、组织因素。第三节 岗位设置表的编制岗位设置表可分为：企业岗位设置表、部门岗位设置表。 岗位设置表与工作说明书不一样，工作说明书是把工作岗位的主要职责、部分责任和支持责任全部写清楚，岗位设置表则只写主要职责。 岗位设置表可分为企业设置总表和部门岗位设置表两种形式。第四节

41、 岗位标准的编制一、编制岗位标准的目的 编制岗位标准是为规范企业各级人员的岗位设置和要求，为员工上岗工作和企业选用人才提供依据，促进企业人力资源管理制度的健全和完善。二、岗位标准的编写程序（1）、调查访谈（2）、制定岗位标准编写规范（3）、组织编写岗位标准（4）、审核岗位标准（5）、岗位标准的实施（6）、岗位标准的修订三、岗位标准的编写要求正式制定的岗位标准由人力资源部统一印制表格并发放至部门实施。岗位标准的内容格式和编写要求如下：（1）、基本要求（2）、岗位的目的（3）、岗位关系（4）、岗位职责（5）、应负责任的主要特点（6）、应负责任的内容（7）、管理岗位共同责任简述在实施“岗位、人员比例

42、关系协调原则”时要处理好哪些关系？ (1)、企业直接与非直接生产岗位的比例。 (2)、企业生产工人内部基本工人岗位与辅助工人岗位的比例。(3)、基本生产工人和辅助生产工人内部各工种之间的比例。(4)、管理人员与全体员工的比例。 (5)、服务人员与全体员工的比例。(6)、男女员工的比例。第六章 工作设计第一节 工作设计概述一、工作设计的概念工作设计：是指为了有效地达到组织目标和满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。 工作设计分为两类：一是对企业中新设置的工作岗位进行设计；二是对已经存在的缺乏激励效应的工作进行重新设计，也称工作再设计。二、工作设计的基本原则 工作设计是十分重要的

43、科学管理技术，好的工作设计是做好工作的先决条件。现代工作设计力求做到员工与工作的完善配合，在提高工作效率的同时保证较高的工作满意度。在工作设计中必须坚持效率原则、工作生活质量原则、系统化设计原则。工作生活质量要素包括：工作的挑战性和吸引力，工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，工作中个人需要与个性特点的满足，上级与下级、平级人员之间的良好工作关系三、工作设计的内容工作设计涉及工作系统的各个方面，具体来说，包括工作任务、工作职能、工作关系、工作标准与业绩、人员关系、工作标准与业绩、人员特性、工作环境等。具体来说，工作设计的主要内容包括：（1）、工作

44、任务（2）、工作职能（3）、工作关系（4）、工作结果（5）、对工作结果的反馈四、工作设计要求（1）、确保组织任务的顺利完成（2）、有助于发挥人的能力，提高组织效率（3）、明确岗位职责（4）、应考虑现实的可能性五、工作设计的一般步骤（1）、需求分析。工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断以决定是否进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性降低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。（2）、可行性分析。在确认工作设计之后还应进行可行性分析，首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征，然后分析从经济效益、社会效益来看是否值得投资，员工是

45、否做好从事新工作的心理与技能准备等。（3）、评估工作特征。在可行性分析的基础上，成立工作设计小组负责工作设计。（4）、制定工作设计方案。根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中应包括工资特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等内容，方案决定以后，可选择适当部门与人员进行试点，以检验效果。（5）、评价与推广。根据试点情况及工作设计的效果进行评价，评价主要集中在三个方面：员工的态度和反映、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益，如果工作设计效果良好，应积极推广应用，在更大范围内进行工作设计。六、工作设计中应注意的问题工作设计意味着用新的工

46、作体系取代旧的工作体系，其实质是一场组织变革。 工作设计的改进主要包括以下内容：（1）、任务；（2）、技术；（3）、结构；（4）、人员。在工作设计中应注意以下问题：（1）、根据具体情况，合理选择工作设计模式。（2）、分阶段实施，逐步推进。（3）、上下齐心、共同合作。（4）、加强员工培训，提高工作素质。第二节 工作设计理论一、古典工作设计理论古典工作设计理论开始于20世纪初的科学管理运动。特点是强调工作任务的简单化、标准化和专业化，以实现工作活动的高效率。二、现代工作设计理论 现代工作设计理论非常重视人所固有的本能和心理需求，提出工作设计在提高生产效率的同时，不应超越人固有本能所承受的范围，并要满足人的心理需求，要做到技术系统与社会系统的综合优化。 现代工作设计理论包括了双因