生产制造流程.ppt

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1、1,2,汇仁流程设计的考虑,年度规划年度经营预算重大决策新产品、新技术基建项目资本运营重大危机事件处理流程费用审批、报销流程,3,年度规划管理流程,4,年度经营预算管理流程,5,项目决策管理流程,6,重大危机事件管理流程,7,费用审批、报销管理流程,8,企业管理流程的理论与务实,流程：是什么？流程：为什么要流程？流程：与制度、部门职能、岗位职责的区别、联系、共同作用流程的服务对象：个人与组织流程的背后管理思想的提炼企业流程的主要类别与清单如何针对企业实际情况进行流程设计流程的管理：跟踪、调整、优化,9,有关问题,按照这样的特点，把各种活动一直细分下去，到什么程度才停止呢？ 比如，门卫拿出钥匙，

2、把门锁打开，这一系列的动作也是流程吗？按照流程的定义，企业的几乎活动都能看作是大大小小的流程，是不是“流程管理”就等于管理的全部了？怎么理解“流程管理”？在流程管理中，可能会面对种种不同的流程，有没有一些共性的思想原则可以遵循？ 除了“流程管理”还有其他的管理层面，那么，在应用“流程管理”的这些思想原则的时候，与从其他层面切入的管理体系是不是有可能冲突呢，比如说，建立起的一个流程，会不会和质量体系如ISO9000的要求相悖呢？流程管理关注流程的“增值”，怎么理解“增值”？风靡一时的“业务流程重组”是怎么提出的？ “业务流程重组”的定义中强调“彻底再设计”，有一种很激进的情绪在里面，是这样吗 据

3、说，业务流程重组在国外曾经流行，而现在已经过时了，是这样吗 业务流程重组遭到一些抵制，是否因为强调一定要天翻地覆的变化？ 有没有比较温和的方式，也能实现流程增值呢这样看来，无论是“流程重组”还是“流程改进”，变革的方向都是要成为一个流程顺畅、高效增值的企业，那么，在变革之前，如果一个企业流程很不顺畅，是怎样的一种管理方式呢？也就是说，“流程管理”的对立面是什么呢？,10,“科层制管理”是否一无是处？流程与IT是什么关系呢？ 要实现流程管理，是不是只关注流程，把流程的事情管好就行了 这么多的工作形式，有没有一种大家都遵守的方法论？ 另外，开展这些工作时，用到哪些实用的管理技术，能不能做一个详细的

4、介绍？流程管理的工作启动以后，要进行流程的描述，是否就是“画流程图”？上面介绍的“方法与工具”中，有一些是用来识别关键流程，那么，找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程管理的设计方案形成以后，是不是就大功告成了？为什么流程管理还需要“持续改进”？既然流程与IT的关系这样密切，了解了流程，是不是对IT应用系统的选择很有好处？流程管理和ERP的实施是不是结合的特别紧密？ERP实施之前是否一定要进行流程的建立与设计？什么样的企业最需要考虑开展流程管理？流程管理的项目管理，应该注意哪些事项？都说管理变革关键是观念变革，那么，对“流程管理”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念？在进行流程诊断分析时，如果了解了企业的常见弊病，可以节省不少时间与精力，企业都有常见弊病呢？在开展流程管理的过程中，可能有哪些风险，又如何进行防范呢？,