巨人集团的财务管理作业.doc

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1、巨人集团财务危机案例分析报告是谁绊倒了巨人 摘要本次课程设计主要针对是谁绊倒了巨人集团这个问题进行分析，从中得出自己的结论，通过广泛的查阅文献资料，按照案例分析的方法和要求，较为全面，完整和准确的进行分析，针对巨人集团出现的危机，以及其中各种决策的失误所导致的问题得出一系列具体的解决方法。本次课程设计目的在于通过对巨人集团的分析练习，掌握案例分析的方法步骤，使我们能更加准确的运用财务管理所学的知识，培养以财务决策为主的管理决策能力。关键词：巨人集团 战略 多元化 管理 企业文化 巨人集团财务危机案例分析报告是谁绊倒了巨人20世纪90 年代，巨人集团飞速的在中国商界取得辉煌的成就，理所当然，巨人

2、的创始人史玉柱也成了商界的风云人物，可惜好景不长，巨人集团成立不到六年就陷入了财务危机，这让大家对失败的原因非常关注，并且进行了激烈的讨论，大家各抒己见，每个人都有自己的看法，本次课设我将从是谁绊倒了巨人集团这个问题切入，进行一些分析，通过对老师的案例的分析，我认为有以下四个方面的原因：一：战略领域的选择失误无论初涉商海,还是久经商战,经营者总会不断思考并力图弄清干哪行赚钱?选择新的经营领域始终是企业发展的内在冲动.然而女怕嫁错郎,男怕入错行,巨人集团冒然进入油水十足却并不熟悉的房地产,生物工程等行业,背离了企业所擅长的技术领域,使本来就有限的资金投向分散,生产,营销的整体协同作用无从发挥,企

3、业的发展战略严重缺乏基础，从事业的巅峰到神话的幻灭，巨人的失败很大程度上是由于其错误的企业战略导致的，错误的扩张战略使得企业的发展举步维艰。为了追求短期利润的最大化而忽略了战略制定的全局性，长远性，决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的，进军自己完全不熟悉的房地产和生物工程。选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润来支持巨人大厦。但是，实际的运

4、作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。生物工程产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大，巨人集团越陷越深。虽然巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却是出现

5、全面亏损。1996年巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，而保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下，而巨人进入房地产行业，本身就是一种很冒险的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎，最终不仅没有追到高利润，反倒赔进了整个巨人。二：管理上的先天不足战略失败固然是已成定论,但外部环境的激烈变化正是通过企业内部管理不良状

6、态的传导,才使得巨人深陷泥潭.企业规模急剧膨胀,管理水平却没能及时跟上,这使得巨人患上了软骨症,前行路遇坎坷便一跌不起.可见,管理是企业生存和发展的永恒主题战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽，决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上，这就导致了巨人这种“自上而下”的体制下，

7、决策难以落实，信息得不到反馈，从而决策进一步背离企业的内部条件。许多民营企业难以做大，原因都可以归结为企业规模的增长与管理机制，经营理念落后的矛盾。决策的集中化，短期化，不但使资源配置没有效率，“近视”的战略招致的巨大风险，而且极不利于人才的培养与发展。以下是我们对于这个问题的一些建议：企业家要想赢得人才的认同，就必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，平等的合作关系必须时时体现在企业运作过程中，针对他们的需求和特点，采取有效措施主动激励他们，帮助他们成长，并给予他们足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感，从而真正塑造出忠诚于

8、企业的人才来。三：多元化的缺陷我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过 多元化经营减轻企业经营风险, 使企业走上健康稳定发展的道路，然而现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上 了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优 势作出是否采取多元化经营的策略。从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心、能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部

9、管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线, 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使 企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争性管理的目的, 在于在确定一个既能维持企业的正常生产经营活动，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。由于预期现金流动很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求负债的结构性管理把 重点放在负债到期结构问题上。即在允许现金流动波动的前提下，在负债到期结构上应保持多大的安全边际。长、短负债的盈利能力与风险各不相同,，负债的结构性管理要求对其盈利能力与风险进

10、行权衡和选择，以确定出既能使风险最 小，又能使企业盈利能力最大化的负债结构。巨人集团为追求资产的盈利性以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行 业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结、从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾 。 最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而 深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设却未向银行申清任何贷款 不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会 , 而且也使企业 因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结

11、构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷人难于自拔的财务困境。随着多元化经营道路的发展。企业规模急速扩大。集团化管理成为必然，集团公司管理的主要任务是集团公司的整合，没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势, 充其量 是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免 。四：企业文化的问题企业文化是管理的一个重要组成部分，一个好的企业需要靠积极向上的企业文化奠定精神基础，随着巨人的发展，“只问结果，不问过程”一味追求经营效益的管理模式使巨人的企业文化受到严重的损害。企业文化以风险管理和企业精神为核心，凝聚着员工的归属感积极性的人本管理理论巨人这种单纯提倡高盈利高回报管

12、理模式和功利的企业文化在巨人经营的中后期暴露出干部队伍动力不足，性情尽显，不关注公司整体利益，职工生产热情下降，产品供不应求，导致错过销售黄金季。另外，在巨人集团弊病暴露之后，采取对干部队伍进行“大换血”导致一批人才流失。通过对巨人集团兴衰的分析，我也从中得到了很多启发：.巨人集团的案例让我对企业战略有了更深刻的认识。企业战略的制定是要通过客观地分析企业内部环境与外部环境以实现企业长期利益最大化。战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。巨人的决策冲动而飘忽（由巨人大厦的设计高度一变在变便能看出），决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。面对迅

13、速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上。面对高利润的诱惑，巨人集团没有用理智去分析自己，分析市场，反而贸然进军房地产和生物工程这两个需要雄厚资金做砥柱的产业，尽管它们能带来高额利润，但这两个产业的严重不稳定性也是显而易见的。.盲目地扩大产业，虽然多元化经营可以降低风险，但同时也削弱了企业的核心竞争力。没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果便是把原来

14、的竞争优势也丧失了。巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。4.要设立共同远景并融入企业文化，企业不仅是企业家的企业，更是员工的企业，是社会的企业，企业要走向壮大的话就要自始至终具有这种意识社会化，是企业走向长寿的必然。工商企业家要认识到智力资本在未来信息时代的价值，把人才真正当作平等的资本所有者对待，寻求彼此的协调一致，共建企业经营理念与发展远景。同时，

15、人才作为职业社会的优秀者，谋求与企业的共赢发展、分享财富创造的均匀分享机制是其追求，企业家有必要改变自己的思维模式，把人才从单纯的人力资源里解脱出来，赋予其与企业利益均沾的权利与义务，也只有如此，人才才能真正融入企业，企业才有可能和人才具有协调一致的价值观，产生所谓的愿景来，并自觉融入到企业文化中去。工商企业，绝不能忽视企业家与人才的沟通、理解、融洽关系，争取人才对企业家、企业本身的发展前景绝对认同。 参考文献1.大败局 作者吴晓波，浙江人民出版社，20062沉浮史玉柱作者朱瑛石，当代中国出版社，20063成败巨人何学林、吕勇华著，经济管理出版社，20094企业财务管理学王化成编，经济科学出版社，2000