采购绩效管理理论.doc

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1、采购绩效管理1.效力：在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量；2.效率：在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量；3. KPI(key performance indicators):关键绩效指标，即被选择的绩效指标。第二章：为企业增加价值2.1在公司运营中增值绩效管理：一般原理1增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。2.价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程

2、中的各种功能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型。2.2 增值机会 ：采购为组织带来的增值机会: 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的。采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 采购处于供应链的上游，会对企业增值过程中的增值活动提供支持，产生直接影响，从而直接影响利润，为公司价值链做出贡献：采购带来增值机会主要有以下几个方面：（1）消除或改变最终用户或客户的初始需求来实现增值； （2）采购低成本项目与价值分析技术有关； （3）延期付款；（4）延长质量保证期； （5）减少库存或寄存； （6）改变产品或服务规格或标准； （7）改进运作效率与学习曲线理论有关；（8）降低管

3、理成本； （9）降低交易成本总之采购带来的节约、创造的增值机会对组织绩效很重要，其绩效目标包括： （1）对于相同的货物或服务，获得较低的成本； （2）对于相同的成本，获得更好的货物或服务质量； （3）既降低成本，又提升货物或服务的质量终极目标。2.3测量采购和供应所取得的增值绩效：（1）增值测量在设定指标时应考虑哪些方面？ 采购可以带来增值机会，测量增值有助于提高采购部门在组织中的战略地位，增值测量在设定指标时应考虑以下三个方面： 1组织所处的不同业务阶段：刚刚成立的采购组织，测量的重点是降低成本，提高服务水平，成熟的采购组织应该更好的加强与关键供应商的关系管理。 2针对的对象：包括采购部门，

4、采购人员和供应商3设定指标的角度：从效率和效力两个方面设定指标（2）增值测量设定的指标： 1效率指标：采购过程的实际成本；订单成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期；信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估。 2效力指标：客户服务水平；货物服务预算；质量水平；准时送达客户；服务交付；关系改进；对资本效率；资产管理和利润的影响。2.4通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值 1.库存：MRP 和JIT，库存在减少，但有许多还有库存2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。3.机会成本（opportunity costs）： 有机会将流动资金用于持

5、有库存或投资到其他方面。4.寄销库存（consignment stock）：零售业和维修业-VMI方式：MRP、JIT、VMI库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ （1）库存是企业的资产和运营资本的一部分，企业持有库存能保证生产经营的连续性和稳定性，适量的库存有利于及时供应和服务，赢得市场，持有库存成本降低，可以节约资金，实现增值。库存过剩会占用大量资金，不仅降低资金的流动性而且会出现呆滞库存，降低运营效力 可见保持多少库存对企业的绩效和增值尤为重要 （2）库存为什么会带来增值，其增值方式有哪些？ 从成本收益和供应链角度来分析，库存可以带来增值机会有： 1.库存处于供应链的中间环节，不仅包

6、括原材料部件，半成品还包括产成品和低值易耗品办公用品等，他们形成了企业的持有成本，这些持有的库存占用大量现金，降低了现金的流动性，降低持有成本会为企业带来节约实现增值机会。 2.库存占用资金的财务成本，如利率 ，降低库存可以获取利率收益的增值机会3.库存的机会成本，如投资，库存的降低可以节约大量现金用于投资，如短期债券，不动产生产等，可以实现更多的增值。4.在制造企业使用MRP（物料需求计划）可以使库存成本有效降低，实现增值。5.在制造企业，如汽车制造，实行JIT生产 准时化生产，关键部件实现零库存，使成本大幅度降低，实现最佳的增值。6.一些零售批发企业、服务业、制造业、使用寄销库存，也实现了

7、成本的降低和增值。2.5谈判的增值机会：改善合同条款TCA是企业的总购置成本，这是一般概念，广义的概念是所有权成本TCOTCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本企业必须重视采购的TCA和TCO，通过谈判来改进采购并改善合同的条款和条件来增加价值。（1） 客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣和清算折扣（2） 主观性的改善实现增值：更好的质量、改善的服务、延长质量保证时间（3） 减少交易成本来实现增值：更少的订货次数、框架订单、减少交易时间总之，采购人员在谈判中要充分利用他的技巧和能力，通过谈判获得降低成本，提高服务水平，改善合同的条款和条件，实现货物和服务的TCA和TCO增值。2.6

8、 提高运作效率增值降低采购成本（采购成本包含的项目）:1.采购人员及采购团队的工资; 2.办公室成本和支持成本;3信息系统成本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).运作效率基于：人力资源因素：采购人员个人能力或专业能力；系统和流程因素：采购流程、战略、战术、交易、关系、商务信息技术系统和交流。测量依据：采购工作的数量：一段时间下订单的数量；承担物品/服务的数量；处理询问的数量采购流程工作进行得如何采购工作的价值：订单的资金价值；交易成本，包括询价、评估、会谈等；与预算相比所带来的节约。第三章：绩效测量的类型3.1 制定KPI：战略目标，选择绩效测量需考虑的问题：如 WHY(为何我

9、们要测量这个绩效）；WHAT(我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）；WHO(谁是关键客户/供应商）；HOW(如何得到KPI结果）KPI目标应该符合企业的战略目标: 1.可靠的2.有意义的3.有针对性的4.公平和平衡的5.能够变化和改进6.对目标进行管理.KPI指标选择的原则 SMART原则S具体的 M可测量的 A可达到的 R相关的 T有时限的.3.2制定KPI：战术与运营p46 1.供应链经理关心点：进货（inbound）、货物在仓库里管理（tran-site）、出货（outbound）；2.采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单；3.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理

10、长期协议。4.采购KPI：采购部门可能在战略层、战术层以及运作层执行采购工作 (表3-2） 3.3 改善服务与利润贡献p48 1.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等2.销售成本影响营业帐户、底线（bottom-line）利润、损益表 过多的库存影响流动比率 采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员3.材料成本的节约-采购KPI（测量意义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。所有这些成本基础与价格波动有关。） 1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3)见书中

11、P49-P503.4 采购流程与供应链成本1.供应链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付产成品、客户关系管理2.过程检查（process review）3.与采购流程相关的部分：图3-2 P514.测试流程图基本的最佳实践的测试包括：是否清楚地设定和理解了采购角色；是否具有告知采购员如何工作的采购手册或流程图；采购手册是否清晰地描述了应遵循的工作步骤；公司商业计划中是否制定了采购政策和道德标准；是否理解所有采购的基本要素；采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准；我们是否“管理”内部和外部的客户；我们是否拥有完备的IT系统。3.5与组织

12、结构有关KPI指标与组织情况相结合：1)中央采购部门2)分散采购-授权给分部3)总部领导的行动网络4)分类采购 5)社团采购6)合作采购。3.6 与能力有关 对人员的测量 测量要素：技巧,经验,知识,态度,它们将与资格结合产生最佳效果。管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。 测量方法：客观： 1.根据一套规定的能力水平,需要弥补多少差距； 2.对于个人,团体或部署来说,达到某种能力水平的时间是多少； 3.有可测量的进步吗? 主观：1. 这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗？第六章：信息技术和数据管理6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量

13、1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产2.智能企业（intelligence en僷terprise）；信息技术（information technology）:IT；信息系统（information system）:IS3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）5.组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-1 6. “数据”和“信息” 数据：一系列的事实和交易 信息：将数

14、据分类并整理出有用的一部分资料 从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。7.供应链中的数据源，详见P105上图6-26.2采购信息系统的关键因素 属于商业系统的一个模块1.采购系统的基本目标： 1)接收和识别客户需求； 2)识别特定的供应源； 3)从供应商系统可以生成交付订单或合同；4) 保证按订单要求交付货物 5)生成订单和合同作为基础文件 6)生成采购报告。2.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P107 1)IT软件许可费；2)数据库集成费用建立或者和原来的系统进行整合；3)安装费用；4)培训费用；5)使用费用。3.采购系统还应具有的功能： 1)合理的

15、供应商管理基础 2)使用杠杆购买力量所产生的机会 3)减少采购成本的机会6.3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标P108-109信息系统的使用和运行 数据的收集和管理1.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。2.采购是成本中心或利润中心3.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。P109 6.3与采购职能管理相联系：系统信息是取得选定商业目标的关键工具，有用的、准确的、及时的系统信息支持采购决策，提升业务和服务

16、部门的绩效，信息技术和数据管理的主要应用在以下三个方面以实现增值：采购职能绩效管理；供应商绩效管理；采购人员绩效管理。6.3请论述与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标？答：采购职能本身是为企业提供服务的一项成本，是为了获得所需要的货物和服务而产生的。管理采购业务的过程有许多方面需要考虑：过程和程序、专业的实践和方法以及人力资源成本。信息系统的使用和运行。采购部门的绩效测量可以是客观的也可以是主观的。客观的测量包括可测量的数量和价值，例如金钱、时间和比例；主观的测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量，例如客户调查、人员评估或者是价值判断等。总而言之，采购绩效管理应该利用一个广泛的事实、观点

17、和信息来评价采购为商业、服务或制造运作中提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集相关信息。 采购职能绩效管理采购职能部门本身是为企业提供服务的一项成本，是TCA或TCO的一个成本要素，因此把这部分成本作为绩效管理的一部分进行管理以提高效率和效力，要充分重视信息系统的作用，把信息系统的使用和运行数据的收集与管理作为绩效管理的重要内容，通过信息系统来支持、帮助、跟踪、记录和收集信息，提高运作中的效率和效力。6.4 供应商绩效管理中的增值问题和增值过程P109-110 1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效（作为一个采购经理，应该需要考虑的问

18、题）？ 1）有多少供应商； 2）需要多少供应商；3）如何管理新的潜在供应商的选择。2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要：1）如何管理和现有供应商的关系；2）如何管理现有供应商的绩效。3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。4.IT/IS能够为交易、运营和战略管理收集数据、整理数据、形成绩效管理报告帮助采购经理对供应商的绩效管理，实现增值。 供应商绩效管理 使用管理信息系统来收集供应商的绩效，比如订单的管理，来促进对现有供应商的绩效：如何管理和现有供应商的关系以及如何管理现有供应商的绩效，IT/IS系统能够为交易

19、、运营和战略管理的目标而收集数据，并整理信息以提高管理绩效。6.5采购人员绩效管理中的增值问题和流程P111-112 采购人员的工作量等方面绩效管理（一）采购系统对采购人员绩效管理：1）采购/供应管理能力的需要； 2）人员；3）职位；4）客户服务。 2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。 能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。 3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。 4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。 （二）采购系统如何促进采购人力资源测量 1.采购系统数据的记录要与公司的人力

20、资源信息相联系。 2.最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。 3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。采购 系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。 4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展 如ERP/Internet/Microsoft OfficeIT/IS演变的五个步骤是：第一步：运作 1）基本信息 2）有限的过程 3) 个体的 4）分离的独特系统第

21、二步 巩固 团队开发 更高的跨职能沟通 仍有一些可变的质量 仍存在一些部门利益第三步 整合 企业信息 基于更多信息的决策 了解各种改进机会 改进的绩效测量第四步 优化 不断改进 增值改进 提高了供应商管理 提高了质量管理 增值人力资源系统第五步 创新 企业的持续业务规模-ERP文化 更好的实现目标 更好地与战略计划和愿景联系起来 更好的关系管理数据/可交付成果P111 6.5采购人员绩效管理信息系统能够支持、帮助、记录、跟踪、描绘和收集采购人员的相关信息，促进采购人力资源测量流程获取人员资格和工作描述的最基本信息。（IT系统记录提供了方便获取的途径）通过工作检查确定员工的能力和差距。 （并将这

22、种信息记录在IT系统中，实现对人力资源的跟踪）对员工实行支持例培训、安排导师等。 （保证在采购管理方面的持续职业发展） 人力资源的持续改进对采购形成强有力的支撑，实现采购增值。 采购人员绩效管理采购人员是供应链中采购部门和辅助部门的重要人力资源，员工的IT能力对采购工作、信息系统的有效使用至关重要，同时信息系统的作用在于对员工的情况、能力、服务、技能等绩效进行绩效考核，有利于更好的工作 同时全面提高员工使用IT技能以获取的绩效。采购系统的基本目标：接收肯识别客户需求；识别特定的供应源；保证审计流程和权威性；使采购方能够同意并确认供应的价格和条款；从供应商系统可以生成交付订单或合同；保证按订单要

23、求交付货物；生成订单和合同作为支付流程的基础文件；生产采购报告（P106） 第七章：为什么要评估供应商为什么要评估供应商绩效？有以下6个原因（理解分析）：“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运行，同时能够关注于企业的核心活动。采购绩效的好坏，很大程度上取决于供应商的绩效的好坏，对供应商的管理时采购职能的一个工作内容，只有对供应商的绩效进行了很好的管理，才会发现供应商存在的问题，才能做到管理过程中的有的放矢，实现管理的持续改进，最终实现采购组织的绩效目标。7.1供应商的绩效影响到采购部门的绩效1、如何如何获得最好的供应商？获得最好的供应商，对采购部门的影响有哪些？答：采购的挑战就是如何获得最

24、好的供应商，为组织供应商品和服务。如何获得“好的”供应商-取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要性。供应商的评估就是评价供应商在控制质量、数量和价格上的能力。要选择最好的供应商，就要具备供应商绩效考核测量有效的要件：1.供应商能力和绩效需测量；2.选用合适的工具、管理技术、思想和方法；3.需长期测量；4.结果与过去的绩效以及其他标杆进行比较。采购挑战是获得最好的供应商，根据产生的现金价值，为组织提供商品和服务。对组织提供的商业业绩的影响应考虑的指标有5R：1.合适的价格:采购价格的减少直接影响到组织的利润，采购节省的费用就等于增加5%-10%销售额，这就是很多组织更加重视采购的原

25、因。2.合适的质量：质量的提高有助于品牌建立和提高客户对可靠性和服务的满意度。只有设计得好，质量使成本相应的减少，减少商品缺陷有助于提高质量保证的可信度和客户的感受，预防比弥补质量问题更重要。3.合适的数量：它是很多组织减少库存的关键目标，这直接提高效力和降低成本。如准时制生产和精益生产，都需要供应商送来需要数量的商品的能力4.合适的地点：货物必须送到正确的地点，否则对降低库存是致命5.合适的时间：合适时间将货物送到，才能保证准时生产和降低库存，延误的配送会导致严重的生产和服务问题。7.2在采购职能中供应商绩效应该如何测量？答：供应商绩效的测量指标可以分为：基本测量指标和高级测量指标。1.采购

26、组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：订单的重要性；订单的价值；继续检查和更新测量方法可用的时间和资源；采购时一次性的还是长期的需求；供应商控制能力之外的因素。2.供应商绩效：基本测量指标交货质量：测量在规定的条件，规定的时间中接受到货物比例（交货达成率）-交货质量分为：a.以统计为基础：简单评定、复杂评定、加权评定b.好-中-差 7C；产品质量：ISO9000或全面质量管理对产品质量缺陷或退货加以测量9000、14000或者全面质量管理；服务：对售后服务，事故的反应速度和紧急情况进行测量（如售后服务、事故反映速度）；价格和成本：包括如何定价、货源市场来源、提供成本细目。3.供应商绩效

27、：高级测量指标整体能力：将供应商作为一个整体来测量。供应商是否有能力在合作过程中按要求提供服务和产品历史绩效、声誉、未来计划、厂房和设备的投资水平、培训水平、服务外包或分包情况、对公共事务的关心程度；财务的稳定：在不同时期财务是否稳定，遇到困难问题时财务的稳定情况以及能否经受住必要的财务考验a.绩效比率：资本收益率、资本周转率、利润率b.财务状况：流动比率、速动比率。贡献的能力：供应商是否有能力在公司需要时为公司的发展做出积极的贡献。因供应商的地位和市场不停变化，测量必定是长期的，因此，不同的企业绩效测量考核也不一样，所以，基本和高级测量指标要区别应用，且所有这些供应商绩效测量指标需定期检察。

28、7.3 质量管理 P127-129 1.质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为对手到合作关系. 即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。2.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？-采购通过测量供应商的质量来达到。3.测量供应商质量的方法，详见下方灰色部分。(8点)这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。质量在绩效测量考核中的重要性及指标P127质量在供应商绩效考核中有重要的地位，越来越受到重视。质量问题

29、已不只是基本的“能用”问题，而且包含着供应商的商务绩效的许多反面，此外，质量控制和管理供应链像公司一样运转，通过理念灌输来提高产品的质量，使每一个流程都保持提高质量，质量已经成为整体设计和产品的生产流程的关键所在。具体质量的测量指标包括：1.供应商的测试能力和设备； 2.供应商的生产人员培训和技能； 3供应商的机械设备； 4.供应商的技术投资； 5.生产或流程的管理方法； 6.组织和管理质量系统如TOM和六西格玛； 7.供应商质量认证9OOO；8.一般管理结构和整体质量感觉。7.4供应商测量和建立关系质量管理的方法越进步，关系就越和谐，在保持合理的商业化和专业化的行为的同时，关系是灵活和开放。

30、好的流程有助于建立这种平衡，并且促进双方的信任和开展双边的公开评估，且对立的关系是不可能有生产能力的。从战略角度更加关注发展关系。 1.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的三角关系。-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。2.质量管理方法（测量供应商绩效管理方法）越进步，关系就越和谐。3.比较图7-2与图7-3的不同 图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。4.真正的伙伴关系还很少-但都在发展“伙伴寻源关系”采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个

31、部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。5.伙伴关系寻源的发展过程：见P1326.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。而是“建立” 关系，而测量就不太重要了。7.5供应商选择中的测量和供应商评估答：供应商的测量发生在采购流程的两个地方：市场知识和供应商寻源；管理货物或者服务。评估要求：制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭处置。测量供应商的潜在能力、测量供应商的实际绩效。供应商源搜寻阶段评估供应商，以便能发现哪一个能够完成标准要求，并且我们也希望根据这种

32、测量结果对供应商鉴定或分类。供应商等级评定，需要与供应商以及内部的客户进行合作。1.何时测量供应商绩效：两个地方1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类；2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（即供应商等级评定）2.供应商选择中测量和供应商测量后评估的不同点及相同点（评估和评定的区别和联系）1.联系（相同点）：无论是评估还是评定，也就是测量前与测量后，针对的对象和内容是相同的，都是针对项目，成本项目所做的测量2.区别（不同点）：同一项目评估和评定的指标不一样。1）测量前，供应商评估的目的是优选供应商，测量供应商的潜在能力如供应源，搜寻以此形成选择的基础，而不做一般考核。2）

33、测量后即供应商评定（选择供应商后的测量）是测量供应商的实际绩效，合同的执行情况，不合格率具体指标，以此来对供应商进行等级评定。7.6为了共同的优势而进行的绩效测量答：供应商怎么看待这三角关系是不是互利取决于供应商如何看待采购方。我们可以根据业务的吸引力和业务的相对价值两个指标把供应商的态度分为核心的关系（关键客户）、开发的关系（有价值的客户）、盘剥的关系（由利润驱动的）、躁扰的关系（不重要的客户）四种类型。采购方主要从这些方面来考虑三者的关系：业务的规模；采购方占供应商业务量的比例；供应商当时的商业环境，如订单已满、能力问题；公司历史；供应商对于采购方的看法；供应商的长期战略和战术。有几个因素

34、使得供应商把绩效测量作为一种保持双方优势的过程：1、在一个开放的环境中证明他们绩效的机会；2、是一个和采购人讨论他们在生产中遇到问题的机会；3、是一个提出设计、成本削减、库存控制、新技术和其他互利问题的想法的机会；4、建立一种环境，在此可以讨论供应商业务的盈利性。 1.供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？-有时供应商可能会抵触。 2.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司-大多数采购认为订单大，对方可能就会认为很重要。3.供应商看待关系主要有四种：详见P1351)核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。

35、愿意被测量2)开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.3)盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4)躁扰关系:不重要的客户,可以放弃.4.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。-这不是订单的大小，而是有多种因素：1）业务规模 2）采购方占供应商业务量的比例 3）供应商当时的商业环境（如订单已满）5.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系，原因如下（P136)：如：在“开放”环境中证明绩效好的机会。采购流程的六个阶段：评估要求 指定规格、市场知识和供应商来源、招投标或谈判过程、

36、下订单或签合同、管理货物或服务、关闭处置实际工作中：在市场知识和供应商来源阶段，测量供应商的潜在能力；管理货物或服务阶段，测量供应商的实际绩效；使用三种财务或会计报表中的比率衡量供应商的绩效情况，包括：运用资本收益率：即营业利润占运用资本的比例；流动比率：流动资产与流动负债之比，是短期资产弥补负债的能力；速冻比：（流动资产-存货）/流动负债；资产周转率：销售额占运用资本的比例；销售利润率：营业利润与销售额的比第7章为什么要评估供应商 P128 图7-1质量的变化观点 装配之后检查产品装配之前检查零件在供应商工厂检查零件在供应商工厂检查零件与流程在供应链上游合作设计产品和流程靠检查保证质量将质量

37、建造进去将质量设计进去图7-1 质量的变化观点P130为什么和供应商建立关系及如何建立关系1.和供应商建立关系有助于我们进行有效的绩效测量，帮助我们对采购活动进行很好的控制，有助于我们的测量管理。3.发展伙伴关系的流程 短期有可能成为对手,“一次性买卖”,没有关系建设,最小的承诺 中短期包括谈判,合作和关系建设 中长期是关系建设和服务利益增长的重点 长期以合作伙伴的方式工作,关系紧密,分享工作目标和建议P133何时对供应商进行评估（2方面） 评估要求；制定规格市场知识和供应商寻源招投标或谈判过程下订单或签合同管理货物或服务关闭储值测量供应商的潜在能力（供应商评价）（供应商评估）（供应商认定）测

38、量供应商的实际绩效（供应商测评）（供应商等级评定）图7-5 供应商测量发生的两个地方要想对供应商进行绩效测量，必须和供应商有共同的目标标：为了共同的优势，即7.6节的内容，认识和供应商之间的商业关系。P136共同的竞争优势开发有价值的客户有助于业务发展核心关键客户以任何成本保留躁扰不重要的客户必要时可以放弃盘剥由利润驱动的进行艰苦的谈判高高低业务的吸引力业务的相对价值图7-6 供应商动机和喜好第十章：绩效测量10.1授予后绩效测量的一般方法答：测量将指出供应商部分的薄弱环节。它将给供应商提高绩效的机会，给采购组织寻求对方让步或就对方不良绩效要求补偿的机会。在绩效测量中，获得的反馈也可能被用来提

39、高员工和组织的测量技巧，帮助确保供应商整体绩效的持续改进。成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算；分类评定：指出一系列的测量类型，然后使用主观的标准对供应商进行评估。测量供应商绩效的一般方法：类型描述变化以统计为基础1非常依靠统计数字可用性，因此导向是可测量的会可处理的活动2内容和统计分析有的复杂程度不同简单评定：选定很少的范围进行测量复杂评定：一个很广泛的范围进行评定加权平评定：对以选择的范围应用加权方法进行评估；成本率评定：试图把绩效失误转化成组织实际的现金成本以感知为基础1与感知和观点有关2是一种进行供应商绩效回顾的简单方法3当需要对供应商全面检查的时候，将以更为复杂的形式被使用4由于定

40、位目标的需要，观点经常被转换成数字简单评定：类别评定：更大的范围类别，要使用更复杂的方法和功能7Cs以研究为基础通过研究检验供应商的绩效财务分析；/参考量；/历史绩效；/声誉标准和认证使用供应商的认证作为绩效基础。ISO标准被世界广泛认可，同时还有供使用的公司货国家标准ISO9000；/ ISO14000；/全面质量管理可讨论的其他标准自我评估1使用供应商现有的或建议的绩效自我评估系统2在购买方组织中避免引入新的绩效测量体系使用供应商现有的绩效测量系统一个新的自我评价体系应该与供应商一致10.2简单的供应商等级评定1.供应商等级评定（vendor rating）:测量供应商绩效的过程2.简化的

41、方式对供应商绩效进行评估（书P187)1）质量-可接受的数量；2）交付-准时交货数量；3）售后服务-解答问题的时间；4）价格-比价；5)举例说明（书P187图10-1）10.3以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时）1.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-22.7CS：资格（Competency）； 能力（Capacity）； 承诺（Commitment）； 控制（Control）；现金（Cash）；成本（Cost）； 一致性（Consistency）10.4使用加权评估的好处1.加权（weighting）：给一个要素比其他要素更高的优先权。2.使用加权时

42、注意点： 1）数据不准确；2）权重不准确；3）可能有偏倚，不够准确；4）经过时间发展，可能要调整。10.5第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方1.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193，如：资金、时间、员工水平和技能等2.第三方参与的范围：详见书P193-P194，如：IT服务、专家咨询等3.第三方参与的缺点： 1）成本高；2）执行过程中人员变更；3）需监控第三方人员的服务；4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员10.6审计和审计追踪计划1.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P196)；1）传统财务审计；2）过程审计；3）现金价值审计；4）查账索引。2.传

43、统审计-“政策”职能3.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197)，如：数据流是否按计划4.现金价值审计：是否获得了价值（书P197)，如1）现金节省与花费是否相关； 2）是否有现金节省5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198)1)始于一个好的文档“项目计划”；2）过程中产生的数据和摘录；3）重要决定的记录；4）报告；5）培训新的项目成员。第十四章：供应商开发和供应商账户管理 第十四章 供应商开发与供应商账户管理14.1 更积极地开发和控制供应商p262 1.关系类型：对手型的、平衡型的、合作型的；2.关系类型不同，使用的工具也不同。3.供应商管

44、理工具：供应商指导、供应商开发和供应商账户管理；4.供应商绩效测量必须是公开、透明的。14.2 识别主要供应商的必要性 p265 采购物品的特点，分类供应商 1.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。2.识别主要供应商的方法：1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识5）政治或组织敏感性 6）消除供应失败导致的商业风险3.传统的四象矩阵：见P266图14-21）关键/战略物品：高价值、高风险 2）瓶颈物品：低价值、高风险3）杠杆物品：高价值、低风险 4）常规/非关键性物品：低价值、低风险4.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性14.3 供应商开

45、发：定义、方法、注意事项 1.供应商开发就是供应商实施帮助2.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势（1）建议对于改善二者关系的任何方面提出建议，如质量活客户服务等方面；（2）财务供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助；（3）技术大公司可以为小公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助；（4）人员借调关键人员以协助供应商；（5）采购大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力；（6）供应链优势允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统。3.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商4.供应商开发注意点：1）对象是现有供应商 2）需要有良好的沟通 3）大公司带动中小公司 4）按照标准进行 5）开发团队具有多方面的功能 6）针对供应商设计的 7）公共部门就可以进行 8）清楚开发的目的14.4 供应商账户管理 p270 表格14-2 重点 1.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系；2.供应商账户管理的模型：（1）充分了解供应商；（2）制定出处理供应商和建立内部关系的战略以实施供应商账