宏怡公司项目管理实施细则--总.doc

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1、重庆市宏怡市政工程有限公司项目管理实施细则第一章 总则第二章 项目经理部一、项目经理二、项目经理责任制三、项目经理部的运行四、项目经理部总工程师或技术负责人责任制 第三章 项目进度控制第四章 项目质量控制第五章 项目安全控制第六章 项目成本控制第七章 项目现场管理第八章 项目合同管理第九章项目生产要素管理第十章 项目竣工验收管理第十一章 项目考核评价第十二章 其它 第十三章 附件第一章 总则一、为提高公司施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化，适应建筑市场发展的需要，提高公司的经济效益和社会形象，根据建设工程项目管理规范，结合公司实际情况，制订本工程项目管理实施细则（试行）。二、项

2、目管理控制的主要目标是项目进度、质量、安全和成本，而项目经理责任制和项目成本核算制是项目管理的核心。三、公司推行项目管理，应制订与项目管理相关的管理制度或办法，主要有以下几项。1、工程项目形象进度管理办法。2、工程项目质量管理办法。3、工程项目安全管理办法。4、工程项目成本核算与财务管理考核办法。5、工程项目现场管理办法。6、招标采购管理办法。四、本工程项目管理实施细则适用于公司的所有工程项目。五、公司的所有施工项目，除应遵守本细则外，还应符合国家法律、行政法规及各类规范和标准的要求。第二章 项目经理部 一、项目经理项目经理是公司法人代表在工程项目上的委托代理人，代表公司实施项目管理，必须具备

3、以下条件：1、承认并同意与公司签订项目管理目标责任书，保证努力实现各项指标。2、道德品质好，作风扎实，责任心强，一心为企业，有高度的整体意识和全局利益观点。3、具有符合施工项目管理要求的能力和相应的项目管理经验和业绩。4、具有承担施工项目管理任务的专业技术、管理、经济、财务和法律、法规知识。二、项目经理责任制项目经理部应按岗位制订出各类管理人员的职责，落实项目经理责任制，建立起内部管理人员的考核奖惩制度。本细则对项目经理责任制、项目财务负责人责任制和项目总工（或技术负责人）责任制作规定。1、项目经理责任（1）项目经理是公司法人代表（或其委托代理人）派至工程项目上的一次性全权代表，必须无条件服从

4、企业法人代表（或其委托代理人）的领导，接受公司职能部门监督检查和考核，维护企业的利益，全面负责工程项目由开工（投标）至竣工、施工过程的组织协调和控制、交工资料的归档、工程决算的办理、工程款项的回收等全面的、全部的工作。项目经理是工程项目上进度、质量、安全、成本、工程决算、工程款回收等的第一责任人。（2）项目经理是公司法人代表（或其委托代理人）在该工程项目上的民事代言人，由于该项目操作不当或工作失误而引发的民事纠纷要追究项目经理的行政责任。（3）项目经理在工程项目开工前，必须与公司签订相应的项目管理目标责任书。（4）项目经理承担公司与业主所签工程施工合同条款的履行，承担与公司所签项目管理目标责任

5、书的完成及施工现场管理目标的全面落实责任。（5）对在工程进度、质量、安全、成本及现场管理等方面存在问题的分包单位，和工程项目上不合格的施工单位及管理人员，应及时报告，避免给公司造成损失。（6）项目经理代表公司实施项目管理，必须执行国家的法律、法规、方针、政策和规范、标准，执行公司的各项管理制度，自觉维护公司的经济利益和社会信誉。（7）项目经理应负责组织编制项目管理实施规划和建立内部的各项管理制度并组织实施。（8）项目经理要处理好与业主、分包方、监理工程师及社会其他管理部门的关系，创造良好的施工氛围。（9）项目经理应负责项目结束后的全面总结和工程经济、技术资料交公司归档工作，并处理项目经理部的善

6、后工作，协助公司职能部门进行项目检查、鉴定和评奖申报工作。2、项目经理权力（1）项目经理对进入施工现场的人力、物资、机械设备等生产要素，在进行优化配置和动态管理的过程中，具有最高指挥权。（2）项目经理有工程项目经理部人员配备的建议权和考核、评价、奖惩权。（3）在工程制造成本范围内，项目经理有工程项目资金分配的建议权。（4）项目经理在进行对外劳务分包、工程分包和材料采购（含周转材料租赁）时，按公司规定的招标采购办法实施后，项目经理有劳务分包、工程分包和材料采购的建议权。3、项目经理利益按项目管理目标责任书执行三、项目经理部的运行1、项目经理部在项目经理主持下运行：学习项目管理制度，随时检查项目执

7、行情况，并及时改进管理；对项目管理人员责任目标进行检查、考核、奖罚；加强合同管理，强化招标工作，及时搞好签证和索赔。2、项目经理部不得进行工程施工合同规定外的垫资，不得提供任何担保、抵押，不得将资产、资金外借，不得进行融资活动，未经公司经理批准，不得购置固定资产和进行其他任何投资。3、项目经理部管理人员实行项目工资，即实行月度一般收入与项目完结后风险效益收入相结合的工资分配方式，即项目工资必须进行两次分配，第一次分配为按月发放的职务工资，第二次分配为项目完结后经审计确认的效益奖，即项目工资为：职务工资+项目效益奖。项目效益奖按项目管理目标责任书的规定执行。4、项目经理部达到以下条件后可解体（1

8、）工程已竣工验收，并完成项目结算，确认债权。（2）与各分包方已完成结算，确定债务。（3）工程施工合同、项目管理目标责任书已全部履行完毕并经审计确认。（4）与公司有关部门办理完有关交接手续。（5）现场清理完毕。四、项目经理部总工程师或技术负责人职责1、全面负责工程项目上的技术、质量工作，负责组织制定施工组织设计、施工方案、技术措施、作业设计及质量目标、质量规划。2、对施工方案必须进行优化，保证最大程度地降低施工成本。3、负责对工程项目上采购和使用的材料的质量评定。4、对工程项目的经济、技术资料收集、管理及交工验收和交公司归档负主要责任。5、对工程项目上新技术、新工艺、新材料的推广应用负主要责任。

9、6、避免由于施工方案不完善或材料不合格所造成的质量事故，并对发生事故承担相应的责任。7、保证工程项目上检测、计量器具和隐蔽工程的准确可靠。8、对工程项目的各类技术方案、质量规划及相关资料按公司规定程序报批负责。第三章 项目进度控制 一、项目的进度控制是以实现工程项目施工合同约定的竣工日期为最终目标，保证工程按合同规定的工期交工。二、项目进度控制的总目标应进行分解，以分目标确保总目标的实现。三、项目的进度控制以项目经理为责任主体，组成由项目负责人、计划人员、调度人员、物资供应人员、作业人员等参加的项目进度控制体系。四、项目经理部应根据开、竣工日期、总工期编制施工进度计划，施工进度计划宜分总计划和

10、分计划。进度计划应采用网络计划技术编制。五、项目进度计划应通过编制年、季、月、旬等施工计划来实施，当实施过程中出现偏差时，应进行分析和及时调整计划。六、项目上的分包方应根据项目进度计划编制分包工程进度计划并组织实施，项目经理部应将分包工程施工进度计划纳入项目进度计划控制的范畴。七、当业主提出的施工条件和资源供应与工程项目施工合同不一致而不能满足施工进度要求时，应取得业主的签证，以便对延误工期和经济损失进行索赔。八、公司应对项目经理部的形象进度控制进行检查考核，检查考核主要根据工程项目形象进度管理办法进行，平时的检查考核结果与项目经理部班子成员的职务工资挂钩，最终的检查考核结果与项目经理部效益奖

11、挂钩。第四章 项目质量控制 一、项目质量控制应按项目承包合同或项目管理目标责任书的要求，确定项目的质量目标，编制项目的质量计划，实施项目的质量计划。二、质量计划的编制及实施应符合建设工程项目管理规范的要求。三、项目经理部应建立项目质量责任制。项目经理应对项目质量控制负责，过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。四、项目经理部在实施项目质量控制的过程中，须形成完整准确的质量记录。五、项目经理部必须配备（兼职）质量检查人员和内部质量审核人员，负责项目质量控制的日常工作。六、分包工程的质量应由分包人向承包人负责，承包人应对分包人的工程质量向业主承担连带责任，分包人应接受承包人的质量管理。七、公

12、司对项目经理部的质量控制进行检查和考核，检查和考核主要依据工程项目质量管理办法进行，平时的检查考核结果与项目经理部班子成员的职务工资挂钩，最终的检查考核结果与项目经理部效益奖挂钩。第五章 项目安全控制 一、项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针，项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制，项目经理是安全生产的第一责任人。二、项目经理部应根据工程项目特点，制定安全技术措施，根据施工中的不稳定因素和管理缺陷进行相应的安全控制。三、实行分包的工程项目，安全仍由承包人全面负责，分包人向承包人负责，并服从承包人对施工现场的安全管理。四、项目经理部必须建立施工安全生产教育制度，未经施工安全生产

13、教育的人员不得安排上岗作业。五、项目经理部应确定项目安全生产目标，在开工前编制安全生产保证计划，经项目经理批准后实施。安全生产保证计划的编制和实施应符合建设工程项目管理规范的要求。六、项目经理部必须做好工程施工技术和安全技术措施的层层交底工作，并形成有效的安全技术交底记录。七、公司对项目经理部的安全控制进行检查和考核，检查和考核主要依据工程项目安全管理办法进行，平时的检查考核结果与项目经理部班子成员的职务工资挂钩，最终的检查考核结果与项目经理部效益奖挂钩。第六章 项目成本控制 一、项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等内容。二、制造成本控制指标由公

14、司经营部门负责下达，制造成本下达的原则及依据如下：1、项目制造成本下达的原则合同预算部门预测项目制造成本应坚持成本与中标价分离，坚持公司承担经营风险、项目部承担施工风险，以保证公司各项目经理部的竞争平台一致。2、项目制造成本下达的依据合同预算部门预测项目制造成本时，应依据定额水平、物价水平、工程实物量，市场价格、留足现场成本费用后（即项目制造成本），余下的作为公司利润（即上交公司费用）。合同预算部门预测的项目制造成本，经公司经理办公会通过后，通过项目管理目标责任书明确项目经理部承担的成本责任和风险。三、项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部岗位和作业层进行成本责任分解，明确成本

15、责任、权限和相互关系，严格成本开支范围和限额，并及时检查、监督措施执行情况。四、项目经理通过主持编制项目管理实施规划和施工组织设计，制订成本降低措施，组织编制施工预算，确定工程项目的计划成本，并进行成本分解实施。五、成本核算项目经理部每月末应进行一次成本核算，核算应坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集“三同步”的原则，认真抓好项目实际成本归集的关键环节。项目经理部的成本核算应形成核算报告，核算报告应做好以下分析，并说明成本起降的原因和改进成本管理的措施。（1）项目实际成本与责任目标成本的比较分析。（2）项目实际成本与项目经理部的计划目标成本的比较分析。六、项目经理部应及时组织项目管理人

16、员研究成本分析文件资料，沟通成本信息，增强成本意识，搞好后续施工的成本管理和控制。七、工期超过一年的工程项目，必须有本期、当年累计、开工以来累计的成本报表，成本报表必须及时、准确，如实反映工程项目经营状况。 八、项目成本考核是贯彻项目成本核算制的重要手段，成本考核对项目经理部的成本考核和项目经理部内部的成本考核。1、公司对项目经理部的成本进行检查和考核，检查考核主要依据项目成本核算和财务管理办法以及公司确定的责任目标成本进行，平时检查考核结果与项目经理部班子成员职务工资挂钩，最终的检查考核结果与项目经理部效益奖挂钩。2、项目经理部内部进行的成本考核应以控制过程的考核为重点，控制过程考核与竣工考

17、核相结合，与进度、质量、安全等指标相联系，考核的办法由项目经理部根据工程项目情况制订。第七章 项目现场管理一、项目经理部应认真搞好施工现场的管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不污染周边环境。二、施工现场是公司形象宣传的窗口，项目经理部应搞好施工现场的总体策划和布置。在现场入口的醒目位置，公示工程概况牌、安全纪律牌、防火须知牌、安全无重大事故计时牌、安全生产、文明施工牌、施工总平面布置图、项目经理组织架构及主要管理人员名单图。三、项目现场管理须规范施工现场场容。建立健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准，在施工现场周边应设置公司统一规定的临时围护设施。四、项目现场管理必须搞好环境保护，施

18、工现场应对施工噪音、粉尘、有害气体、污水、垃圾等进行处理。五、项目现场管理还须搞好如防火保安工作。现场应设置门卫，建立消防制度，控制好爆破作业。六、工程分包方的现场管理纳入项目经理部的检查、考核范围。八、公司对项目管理进行检查考核，检查依据公司工程项目管理及相关的标准规定进行，平时检查考核结果与项目经理部班子成员的职务工资挂钩。 第八章 项目合同管理 一、项目合同管理包括合同的订立、履行、变更、索赔、解除、终止、解决争议等过程，并应遵守合同法。二、公司工程项目合同管理主要包括以下方面：1、工程施工合同2、项目管理目标责任书3、工程分包合同4、劳务分包合同5、材料采购合同6、设备或周材租赁合同7

19、、零星用工合同三、各类合同必须以书面形式订立。项目管理过程中因各种原因造成的合同变更，必须以书面形式签认。四、工程施工合同文件的履行、变更、违约索赔、争议的解决、合同终止与评价由项目经理部负责，公司实施监督检查。五、项目管理目标责任书由公司与项目经理部签订，公司主要根据工程施工合同的条款和公司的相关政策，确定项目经理部在实施项目管理时的主要目标，项目经理应无条件接受，确定的目标必须完全满足工程施工合同的要求。六、根据工程项目的需要，经公司同意，工程项目可进行部分分包，签订工程分包合同。工程分包由项目经理部组织，分包的选择必须通过招投标由公司确定，工程分包合同必须及时送公司经营、财务等部门备案。

20、七、劳务分包由项目经理部负责，劳务队伍的选择必须通过招投标由化公司确定，并签定劳务分包合同，劳务分包合同必须及时送公司相关部门备案。八、工程项目上的主要材料和大宗材料必须进行招标采购，辅材和地材也应进行招标采购，招标采购原则上由项目经理部组织，材料采购合同必须及时经公司后签订材料采购合同送公司相关部门备案。九、项目经理部的机械设备和周转作业用料的租赁、零星用工由项目经理部负责，并签订用工合同，零星用工单价由公司核定，零星用工合同须及时送公司相关部门备案。第九章 项目生产要素管理一、项目生产要素主要指项目人力资源、项目工程材料、项目机械设备、项目技术、项目资金等，通过实现项目生产要素的优化配置和

21、动态控制，达到降低项目成本的目的。二、项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置项目劳动、劳动力的使用必须坚持先内后外的原则，劳动力的使用必须建立台帐，定期向公司报表，公司对项目经理部使用的人力资源情况进行检查，必要时，有权对项目经理部人力资源进行调整。三、项目经理部的材料管理的目的在于节约用料，降低材料成本，其关键在于按公司规定实行招标采购、项目经理部各类材料必须搞好入库验收、库存保管、出库限额领料、剩余材料退库、废旧材料处理等关键环节。四、项目经理部使用的机械设备一律实行租赁制，租赁使用必须坚持先内后外的原则，机械设备的使用必须建立台帐，定期向公司报表。公司对项目经理部机械设备的租赁使

22、用情况进行检查，不允许项目上有闲置设备。项目经理部购买金额较大（500元）的低值易耗品也需经公司经理批准，并办理入库手续，按财务制度进行管理。六、项目经理部必须设置项目总工或技术负责人，建立技术管理体系，执行各项技术管理制度，贯彻落实技术管理的基础工作、施工过程的技术管理工作、技术开发工作、技术分析与评价工作。项目技术管理应符合规范的要求，项目经理部应将工程分包人的技术管理纳入项目技术管理体系，公司对项目经理部的技术管理进行检查，并有权要求项目经理部对检查出的问题进行整改。第十章 项目竣工验收管理一、项目经理应组织项目管理人员对竣工工程实体及竣工档案资料进行全面自检自查，对照竣工条件的要求，部

23、署竣工验收的准备工作，项目经理和技术负责人要负责竣工验收准备工作的落实，公司工程部对竣工工程进行预验收。二、工程竣工资料的内容、收集、整理、归档、管理等应符合公司档案资料管理的规定。三、项目经理部在确认竣工验收准备工作已完成，公司预验收合格后，由项目经理部按规定程序提交工程验收报告，等待业主方组织的竣工验收。四、项目经理部必须在通过竣工验收后，及时办完竣工结算，收回结算价款，向业主方办理工程移交手续。五、竣工结算由项目经理部负责，公司合同预算部负责审查。经业主方认定的结算报告及资料应送公司财务部门，据以办理工程价款的最终结算和收款。六、项目经理部必须按照项目管理目标责任书的承诺，负责回收工程结

24、算价款。七、工程分包方的分包项目竣工验收应纳入项目经理部的总体竣工验收中。第十一章 项目考核评价 一、项目考核评价的依据是公司与项目经理签订的项目管理目标责任书，项目管理目标责任书由公司拟定。二、公司项目考核分项目终结考核和项目月（季）度考核。1、项目终结考核项目终结考核内容包括完成工程施工合同、项目制造成本降低额、回收工程款、货币资金额、工期、质量、安全、执行公司制度资料归档等指标，其中，项目制造成本降低额是项目经理部的计奖基数，项目完工后，经审计确认，在其他项目考核指标均达到要求的前提下，项目经理部可按项目制造成本降低额20-50%计提效益奖。2、项目月（季）度考核项目月（季）度考核根据项

25、目经理部当月（季）工程进度、质量、安全、成本、上交货币资金、工程款回收等情况进行，考核结果与项目经理部班子成员30%的职务工资挂钩。（1）项目经理部考核期内的主要形象进度未完成计划，或总进度已滞后于计划，考核期内项目经理部班子成员30%的职务工资不予发放，何时达到总进度计划的要求予以补发。（2）工程项目发生重大质量事故或机械设备责任事故（指损失在1万元以上）或发生重大安全事故（指工亡、重伤）时，扣罚考核期项目经理部班子成员30%的职务工资，其后也不予补发，且 应追究相关人员的责任，并另行进行经济处罚。（3）累计计算的工程项目制造成本降低率考核期内未达目标值，考核期内项目经理部班子成员30%的职

26、务工资不予发放，何时达到，方可补兑。以上考核是按季或按月进行，应根据公司的管理水平确定，在项目管理目标责任书中明确。第十二章 其他 一、工程项目实体完工后至项目经理部解体前，项目经理部人员的待遇规定为：1、项目经理部在工程项目实体完工后三个月内办完工程结算、工程款回收及交竣工资料手续的，其项目经理部的待遇按项目工资的70%执行。 2、在工程项目完工后三个月仍未办完交竣工和工程决算手续的项目经理部，其待遇按以下办法执行：工程项目实体完工后三至六个月内办完交竣工手续、工程决算的，其项目经理部成员待遇按照公司管理人员的岗位工资标准另加施工津贴执行。、工程项目实体完工超过六个月仍未办完交竣工、工程决算手续的，只需项目经理负责前述工作及工程款的回收，其余人员回公司报到，相关交竣工资料、工程决算资料、工程技术资料等档案由项目经理负责落实交接工作。第十三章 附 件附件一 库存材料管理制度附件二 材料采购及管理员职责附件三 库管员职责附件四 设备管理员职责附件五 机械设备操作员职责附件六 项目技术负责人职责附件七 项目部工资管理制度附件八 项目部施工进度计划报表制度附件九 工程测量制度