非人力资源经理的人力资源管理.ppt

《非人力资源经理的人力资源管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《非人力资源经理的人力资源管理.ppt（107页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、非人力资源经理的人力资源管理,主讲:盛高管理咨询（上海）合伙人/戴黔锋主办单位:连云港市青创企业管理咨询有限公司,戴黔锋,盛高咨询（上海）总经理，清华大学、浙江大学总裁班特聘讲师、特步（中国）、三鹿乳品、精亚集团等多家企业战略委员会、绩效薪酬委员会顾问；中智信达、时代光华、惠泉国际多家机构高级讲师，在人力资源、企业战略、管理整合等领域，拥有深厚的理论功底和丰富的实战经验。,项目经历,工作经历,盛高管理咨询有限公司北京某管理咨询公司北京某高科技有限公司青岛某股份有限公司,简介,三鹿乳品有限公司 特步（中国）有限公司 浙江纪元电器股份有限公司 浙江精亚集团 山东得利斯集团 浙江恒强针车集团 中国一

2、航南京机电工程研究中心 江西特种电机股份有限公司 辽宁锦州奥鸿药业 山东金洲矿业 浙江福达合金股份有限公司,安徽鲁班建设集团 山东烟建集团有限公司 新疆石河子经济技术开发区 广东美的股份集团有限公司 惠普中国有限公司 山东济宁电信公司 贵州贵阳电信公司 五粮液集团 日本朝日集团 ,交流内容,第一部分非人概述 企业不同发展阶段的人力资源管理非人力资源经理的角色定位第二部分 目标与绩效管理实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,资本积累 初级市场竞争 激烈市场竞争 知识（资本）管理,人 组织建设,外部机会,企业发展阶段,三岁婴幼儿,七岁儿童,十八岁成年,而立之年

3、,企业管理需要适应企业状态,人 组织建设,文化建设,企业的发展阶段：,企业的发展阶段（续）,企业的发展阶段（续）,人力资源经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。,任何人都不是天生的管理者，从普通员工到部门主管，从基层主管到中、高层管理人员的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什么关系呢？,升职管理能力强,工作时间长管理能力强,管理岗位管理能力,常出现的误区,各级管理干部在人力资源管理中的职责和角色,人力资源部门的角色与责任,人力资源部门从权力机构、打杂机构转变为专业化技术人员、咨询机构，对公

4、司人力资源管理起决策支持作用。角色定位：人力资源开发与管理方案的制订者、人力资源政策和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化,直线管理人员的角色与责任,现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制订者、人力资源管理氛围的营造者。,高层管理者的角色与责任,高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制订者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。,员工自我开发

5、与管理的责任,由他律到自律，自我开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务目标管理的基本思想与作用绩效和绩效管理概述绩效管理体系建立实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,决策层感受到市场的变化竞争的压力生存的危机变革的必须基层是否有相同的感受？“有感受，感受就是老总越来越看不惯我们这些老人了，空降兵满天飞”“老总现在爱学习了，但是学习回来总是喜欢折腾我们，讲的话我们越来越听不懂，怎么做都不能符合他的期望和满意，仿佛我们要被淘汰了，”“我们也知道底子差，但

6、是光给我们念“紧箍咒 ”也不解决问题呀？路在何方？”我的天，基层的感受竟然是这些？决策层真是苦命！,管理层级的认同错位,龙舟比赛,“我没有目标一样把企业做大了”,激流划艇,经理最烦恼的事情,需要深入到每一个具体事务中去；白天的时间总是不够；员工太胆小，以致该决策时不决策；员工不明白为什么要做这些工作；员工对谁该做什么和谁该负责有异议；员工给经理提供的重要信息太少；问题发现太晚以致无法阻止它扩大。,员工最烦恼的事情,不了解他们的工作好还是不好；工作完成很好时没有得到认可；没有机会学习新技能；发现上司对自己不满但不知怎么办；自己不能做任何简单的决策；管得过细，喘不过气；缺乏完成工作所需要的资源。,

7、引入目标管理之后,使主管不必陷入各种事务中（过细管理）帮助员工提高掌控工作和自我决策能力（员工发展）减少员工之间因职责不明而降低效率（责权利清晰）减少出现当你需要信息时没有信息的局面（改善沟通）帮助员工找到错误和低效率原因（绩效提高）,目标管理的基本思想,组织必须建立大目标，做为组织方向组织必须分别设立基本单位的个别目标共同的目标是检验组织是否成为高效团队的标志个别目标要与大目标取得一致,期望原则,SMART原则,参与原则,目标管理的原则,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务目标管理的基本思想与作用绩效和绩效管理概述绩效管理体系建立实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗

8、位价值评估第五部分 招聘面试技巧,什么是绩效管理？,是以企业的战略目标为出发点，通过明确企业战略、分解目标、沟通与宣传、业绩评价，并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进，并最终实现企业战略目标的一种管理活动。,绩效管理体系建立的总体框架,制定绩效计划，确定绩效指标,绩效反馈面谈,绩效实施与管理,绩效考核,绩效理念和思想,绩效管理偱环,绩效管理文化,绩效管理支持结构,绩效管理循环/文化,成功支持结构,技能,制度/流程,绩效信息,人力资源技能、制度/流程和技术与战略和绩效管理程序连接，确保交付及时可信的绩效信息的流程和技术,一个集成的，持续的，持续的评估，报告和行动循环而

9、非“一次性”事件，以监督、报告和分配绩效职责,绩效管理是各级管理者一种责任，权利和义务的文化，支持接受职责和达成绩效目标,行为固化,绩效管理文化宣传,明确标准,绩效文化,18,什么是绩效考核？,绩效考核是,一种沟通渠道一种工作评估方式一种激励与约束的手段一种指向企业目标的牵引力职业生涯规划的依据发现和解决问题的模式,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务目标管理的基本思想与作用绩效和绩效管理概述绩效管理体系建立实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,关键绩效管理指标体系实施框架,绩效管理指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的

10、过程。从战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标,公司战略,公司关键绩效指标,部门关键绩效指标,员工绩效,公司战略相关KPI指标,临时指派性工作任务,能力态度,公司基础管理CPI指标,业绩,员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中,经营绩效计划是自上而下的,对于不同层次、不同工作性质的员工，考核维度应有所侧重,关键绩效管理体系的方法和步骤,计划与报告系统,目标与指标体系,战略体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部

11、运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,关键成功因素细化,形成初步指标体系,指标修正与筛选,设置权重,确定评分标准,生成业绩合同,KPI系统运行与维护,沟通和培训,工作计划,业绩评价,整体目标的实现要求企业具备下列各个领域中的关键成功要素,从企业策略目标引伸而来的关键成功因素,4.1企业文化建设4.2完善员工激励机制4.3员工满意4.4提高劳动生产率4.5学习与培训4.6人才储备,3.1提高质量管理水平3.2产品研发3.3技术创新3.4提高管理创新能力（6s、bsc、流程再造）3.5信息化管理建设3.

12、6提高采购管理水平3.7提高预算管理水平3.8提高生产管理效率3.9提高技术管理水平,2.1用户满意2.2供应商满意2.3品牌建设2.4公共关系满意（政策执行、社会建设）,1.1销售收入增长1.2利润1.3费用、成本控制1.4投资资产运营效率,“成为国际一流的机电研究制造公司”,财务,客户,内部营运,学习/成长,1,2,3,4,运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤,计划与报告系统,目标与指标体系,战略体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,

13、战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,关键成功因素细化,形成初步指标体系,指标修正与筛选,设置权重,确定评分标准,生成业绩合同,KPI系统运行与维护,沟通和培训,工作计划,业绩评价,2.1关键因素强弱相关分解,强相关是指实现指标最核心部分不可或缺的直接责任如：A企业的成本降低责任主要有：研发成本、材料成本、生产成本、加班工资。,可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任每个目标的强相关部门可能是一个，也可能是多个。,强弱相关分解（示意）,战略要素分解表,2.2关键成功因素细化（部门鱼骨图）,运用鱼骨图法、脑筋激荡法、成功因素分析

14、法对指标进行分解，大事件分解为小事件，小事件再寻找评价纬度。部门指标不宜太多。,一个综合性的关键因素往往要经过层层分解后才能成为一个可以考核的指标， KPI必须完全量化，符合计分原则,小指标,小指标,小指标,关键因素,KPI3,KPI2,KPI1,KPI8,KPI7,KPI6,KPI13,KPI12,KPI11,KPI5,KPI4,KPI10,KPI9,KPI15,KPI14,可以直接定量评价,衡量指标有多种方法,非此即彼,绝对值,说明法,减分法,层差法,比率法,衡量指标方法,练习,顾客满意度安全事故指标员工培训员工迟到成品一次交检招聘计划达成研发战略规划评审报告生产计划达成6sigma完成2

15、007年BSC建立销售费用控制情况采购成本降低年度计划6S达标利润,2.3形成初步指标体系,公司战略相关KPI指标,考核内容,临时指派性工作任务,能力态度,公司基础管理CPI指标,业绩考核,形成初步指标体系公司KPI指标库,对实现公司战略重要相关方面,设置改指标的目的，关注的重点,公司KPI指标库,形成初步指标体系 CPI的构成,CPI的构成,适用于全公司的通用型CPI,只针对部门提出的专用型CPI, CPI由各部门相关的管理制度及管理流程来寻找 CPI支撑的是公司的基础管理 CPI的驱动方向是公司管理的弱项 由绩效薪酬委员会进行定期专查并得出评价分数,公司制度,部门职责,运作流程,公司通用C

16、PI示例,工作任务指标的设定方式,能力态度考核指标定义,工作执行能力,解决问题能力,人际关系能力,学习能力,工作纪律性,工作主动性,合作意愿性,信息分享性,在完成工作时的工作效率、工作质量和对整体目标所作出的贡献,在工作中，对于问题的敏感程度，以及收集信息和工作决策能力,在与其他人沟通或合作时，所表现出的表达、说服、协调、配合等能力,在面对新知识和新技能的时候，所具有的接受和掌握的能力,在工作中，根据公司的规章制度执行，并且理解规章制度,在工作过程中，尽职尽责履行工作职责，积极承担责任,在工作中，对于需要与其他人进行沟通和协同工作时所表现的态度,能够从同事那里获取对工作有帮助的相关信息，并且能

17、够与同事分享自己的信息,2.4指标修正与筛选在具体设置考核指标时应遵循以下原则,可衡量性：能量化，能以数字性或等级性的指标体现出来。可控制性：该指标的结果是否有直接的责任归属？被考核岗位可采取相应的措施对该结果产生直接影响。独立性：非同一工作的不同角度和相反角度，与其他指标没有正相关和负相关关系易获取/低成本：容易测量，数据容易获得，不需花费额外的高额成本。重要性（权重）：各指标占某部门/岗位的所有衡量方面的权重，合计为100%，通常最高不超过30%，最低不低于5%,所有考核目标的制定均应由考核对象与其直线上级共同商定。,对初步选定的绩效指标用以下原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修

18、改或淘汰，筛选出最合适的指标，所有指标要容易理解：平衡计分卡的使用者能清楚的解释每个指标在操作上和战略上的重要性,使用相关工具对指标进行筛选,利用KPI筛选工具和权重打分 表确定纳入考核的KPI指标，设置指标权重。也可以通过经验判断法确定,2.5设置权重,原则,对战略重要性高的指标权重高责任人影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高（利润指标、成本指标、员工满意度指标）权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性权重一般不低于5%，加总为100%,KPI权重应与其重要性和可控性相一致,权重的设定也要靠经验的积累,2.6确定评分标准标准值的设定应具有挑战性，又不脱离

19、实际,历史增长情况,销售收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,业务增长的需求业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩,2.7生成业绩合同,KPI的指标值需要通过研讨确定，并同时确定加减分的方法。在此基础上生成业绩合同,2.8系统运行与维护,由谁负责收集整理KPI体系所需数据由谁负责编制KPI考核报

20、告由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）月度检讨找问题季度考核下季度关键岗位KPI调整半年度调整公司整体目标修正、调整年度调整公司设定下年度整体目标，并逐层分解落实,运用平衡计分卡建立关键绩效管理体系的方法和步骤,计划与报告系统,目标与指标体系,战略体系,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,指标,观点,财务,市场/ 客户,内部运营,学习/成长,战略目标,测量值,目标值,措施,战略分析,战略梳理/规划,战略举措提出,战略目标框架确定,关键成功因素强弱相关分解,关键成功因素细化,形成初步指标体系,指标修正与筛选

21、,设置权重,确定评分标准,生成业绩合同,KPI系统运行与维护,沟通和培训,工作计划,业绩评价,3.1培训和沟通,在完善关键绩效指标体系之后，应该加强新系统的沟通，对中层管理人员将本体系的原理和方法进行培训，并以其他方式对公司的员工进行宣传和沟通，以让员工理解新系统的方法和结果，由此理解公司 战略和个人绩效指标之间的关系，为顺利进行员工绩效计划提供帮助绩效薪酬执行小组完成运用平衡计分卡建立部门关键绩效指标体系的步骤，为公司进行绩效计划，设定合理的考核内容提供了基础。,3.2工作计划,要有很强的时间限制能够预见到成果责任到人强硬的控制措施,3.3业绩评价信息透明，及时沟通，运用信息化手段对信息进行

22、处理,及时沟通，公布数据。让绩效计划双方了解绩效计划进展情况,目标工作计划,绩效数据库,现有经营管理信息,信息收集计划,信息平台,绩效结果运用,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,为什么有人工作量很大，做也做不完？为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，阻碍了业务的发展？,？思考：,我们需要发展！我们需要改变！,管理者经常遇到的困惑,有哪些岗位该岗位有哪些工作职责、工作目标、工作联系完成这些工作职

23、责对任职者有哪些要求（任职资格）任职者需要哪些工作条件、要发生那些内外部工作联系来完成其工作职责,对组织中特定岗位的工作属性进行分析和描述的过程,什么是工作分析,工作分析获得信息之运用,工作分析专家（外部聘请）客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面直线主管对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收集信息的速度也比较快首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担，并且某些情况下难以保证信息的客观性任职者自身对工作最熟悉，信息收集速度快收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能造成员工间矛盾,谁来做工作分析,选择由谁来

24、进行工作分析， 往往比选择工作分析的方法更加重要！,专家主导 员工参与 部门配合 领导支持,通常采取的方式,问卷调查法 使用统一的问卷 由实际承担工作的人员填写，直接上级审核 工作分析小组人员进行总结分析,工作分析的几种常用方法,访谈法 又称面谈法，通过职位分析人员与某一职位的任职者进行面对面的谈话，以确定该工作岗位的工作目标、工作内容、工作性质与范围、该岗位所负责任等的方法。,访谈法一般不能单独作为信息收集的方法，而是要与其他方法一起使用。,工作分析的几种常用方法,观察法 是指在工作现场观察、记录员工的工作过程、行为、内容、工具等，并进行分析与归纳总结，适用于大量标准化的、周期较短的以体力活

25、动为主的工作。,工作分析的几种常用方法,工作日记法 由任职者按时间顺序对自己每天的工作内容、工作过程及所花费的时间进行详细的记录，然后对记录的内容进行分析和归纳，以实际了解工作的状况。,工作分析的几种常用方法,分析职位而不是分析具体个人防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与工作分析内容应避免任何歧视性条款,工作分析中应注意的问题,工作分析及填写调查问卷的原则：客观真实，坚持实事求是；有就是有,没有就是没有语言精确，杜绝模棱两可；“负责营销部门相关工作”表达简练，避免官话套话； “全心全意做好本职工作”内容全面，切勿以偏概全；责任细化，不能泛泛笼统；认真细致，保证问卷质量。,工作分析的原则

26、,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,问题一：在一家传统的生产型企业中，车间主任和技术人员的薪酬哪个应该更高？在一家现代高科技企业中，部门经理和软件设计人员的薪酬呢？人力资源部经理和财务部经理之间呢？什么因素决定了他们薪酬的高低？岗位价值是否决定了其薪酬的高低？应该用什么样的标准和方法确定企业内部不同岗位的相对价值呢？部长、处长、员工的收入差异是由什么决定的？问题二：2006年洛桑世界各国竞争力排名中国第19位，世界经济论坛世界各国竞争者力排名中国第54位，而中国经济增长速度是世界第一位。为什么会产生这

27、么大的差距？,请大家思考几个问题,薪酬,岗位（POSITION）,业绩（PERFORMANCE）,能力（PERSON）,岗位评价,能力评价,业绩考核,哪些因素决定了薪酬的高低,在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计,中心是“事”而非人。是对公司各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,为什么做岗位评价衡量岗位的相对价值,说明,量化岗位的重要性,衡量岗位的相对价值,薪酬体系的基础,激励手段,合理安排经营运作，优化资源配置,概念,岗位评价的作用,序列法,分类法（序 列法的改进）,评分法,因素比较法,岗位评价的基本方法,由

28、评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列,由有关人员组成评定小组（最好有组织高层领导、主管部门领导和人力资源管理者参加），并做好各项准备工作了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据评定人员事先确定评判标准，对公司同类岗位的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位，次要的、再次要的顺次往下排列进行排序意见讨论将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数，得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序,步 骤,序列法,概念,序列法应用举例,例如，某公司要对部门经理岗位进行评价，岗位如下：1、财务部经理2、

29、市场部经理3、研发部经理4、制造部经理5、采购部经理6、人力资源部经理7、行政后勤部经理8、企业管理部经理9、质量管理部经理10、工程部经理首先由3位专家分别单独对上述10个岗位进行价值评估，排序结果分别为：第一位专家的排序是：2、3、4、5、9、10、1、6、8、7第二位专家的排序是：3、2、4、5、10、9、1、8、6、7第三位专家的排序是：2、3、5、9、4、10、1、6、8、7然后由专家讨论排序意见不一致的地方，经过陈述各自的理由之后，三位专家就岗位价值排序达成一致看法，岗位评价的结果是按照价值从高到低依次为：2、3、5、9、10、4、1、6、8、7,步 骤,1. 组成评定小组，收集各

30、种有关的资料2. 按照经营过程中各类岗位的作用和特征，将公司的全部岗位分成几个大的系统3. 将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-6档，最多的可分为15-20档4. 明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限5. 明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求6. 评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,分类法,在岗位分析的基础上，对组织中全部或规定范围内岗位进行多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类,概 念,分类法应用举例,某公司岗位划分为如表所示的类别和级别，分类以后，可以开始评价工作，例如某岗位的描述为“全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策

31、，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能”，评价者经过与分类结果比较，认为该岗位为管理类一级；再如某岗位的描述为“执行具体的工程技术研究开发工作，需要专业知识和一定的工作经验”，经比较，该岗位为工程技术类三级。,说明：,先选定岗位的主要影响因素，然后将工资额合理分解，使之与各影响因素相匹配，最后再根据工资数额的多寡决定岗位的高低。,因素比较法,从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得到的劳动报酬（工资总额）应是公平合理的（必须是大多数人公认的）选定各岗位共有的影响因素，作为评价的基础。一般包括以下五项：智力条件、技能、责任、身体条件、工作环境和劳动条件将每一个主要岗位的每

32、个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排序评定小组对每一岗位的工资总额经过认真协调，按上述五种影响因素分解，找出对应的工资份额尚未进行评定的其他各岗位与现有的已评定完毕的重要岗位对比，就按相近条件的岗位工资分配计算工资。,概念,步骤,因素比较法应用举例,因素评价表,如评价组已经将关键岗位数据录入员、系统分析员、程序设计员、控制台操作员按（1）（5）排列如右表（实际上需要选更多的关键岗位），假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的智力需要，但比程序设计人员需要的多，于是给程序分析员的智力需要方面估价90元，然后依次对其他4个因素重复这一过程，最后5个因素的

33、价值汇总得到程序分析员岗位价值:智力90+技能30+体能15+责任90+工作条件15=235（元/天），然后再对所有被评价的工作重复此过程，依次得到被评价岗位的价值。,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法-以28因素法为例,确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，努力程度因素，环境因素根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）将全部评价项目合并成一个总体，

34、根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数,概念,步 骤,典型的评价表的因素构成和权重分配,对各因素及子因素的理解,岗位评价基本方法比较,优点,缺点,适用企业,交流内容,目标管理的基本思想与作用绩效管理体系建立实务工作分析实用技法岗位价值评估岗位评价种类简介评分法的操作方法招聘面试技巧,岗位评价的原则,内部专家评价原则就事原则一致性原则完备性原则 针对性原则独立性原则互动性原则保密性原则,岗位评价专家小组的组成原则,原则一：专家小组成员由内部人员组成。一方面内部人员对各个岗位的认识相对比较全面；

35、另一方面内部人员参加打分，也有利于对岗位评价工作的理解和接受，从而有利于未来薪酬体系的推行原则二：专家小组成员要一贯公正客观地看问题，这样评价结果才能最大限度地减少主观性，从而更客观可信 原则三：专家小组成员要对公司整个情况有一个较为全面的了解，这样评价才能准确 原则四：专家小组成员要在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性原则五：专家小组成员从构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，对于工作性质和职能划分不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家小组的构成应该以公司的中高层为主，因为他们在实际工作过程中对每个部门的实际工作情况的信息量最大，同时也要吸收个

36、别员工参加，这样也有利于员工对岗位评价工作的理解和接受,岗位评价的步骤培训、准备阶段,盛高项目组提出专家小组成员资格建议,客户高层批准专家小组名单,培训专家小组,确定岗位因素定义表,完成各岗位职务说明书,客户草拟专家小组成员候选人名单,组建专家小组,培训阶段,试打分,组建操作小组，并培训,确定评估地点、时间,安排阶段,完成评估的资料准备,岗位评价的步骤评价、总结阶段,强调岗位评估原则，阐述岗位评估流程,宣读岗位 说明书,对统计反映波动较大的岗位、岗位因素研讨,评价岗位,数据处理分析,进入新一轮评价,对达成共识的岗位、岗位因素重新打分,评价阶段,总结阶段,岗位评价具体操作中可能碰到的问题如何确定

37、评价因素指标及其权重,评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。 但是由于公司的实际情况各异，在应用到某个具体的公司时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。例如，针对某行业A企业的实际情况与价值导向，实际运用时可以对部分因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例一般为400：300：200：100，总分为1000分。那么对于机械加工企业环境因素和知识技能因素就应该重要一些。所以在操作中可以对四大部分中的具体因素进行调整，这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。评价中根据企业的

38、实际情况对各子因素作了调整。,岗位评价具体操作中可能碰到的问题项目组如何对打分结果进行控制,“试打分”阶段 专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在正式打分前，项目组要在众多岗位中选择几个典型岗位作为“标杆岗位”进行试打分以发现问题，进行前馈控制。标杆岗位应该尽量有一定的层级分布和分值实际数据的间隔。 例如，AA企业岗位评价总共选出了7个岗位作为标杆，这七个标杆岗位分别是总经理、技术部部长、市场部业务经理、客服中心工程组长、经理办机要秘书、质管部进货检验员和生产部技术工人。实际的分值表中，最高的分值是896分，为总经理，最低的薪点是158分，为生产部技术工人。两者之

39、差为738。 “正式打分”阶段 通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。这三种指标可以分成两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另一类是统计指标，即对在允许的相对标准差误差范围之外的因素要进行重新打分。,岗位评价具体操作中可能碰到的问题发现问题后，如何进行重新打分？,重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不一致的因素。每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果。,岗位评价的运用过程设计等级工资结构,工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资

40、结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。,工资线c,工资线b,工资线a,1000,800,600,200,400,岗位价值,岗位工资,岗位评价分数,岗位工资数,工资等级系列,1 2 3 4 5,最高工资,最低工资,工资线,工资结构线举例,工资等级划分图,岗位评价的时间安排,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,清岗，列出岗位名称目录,完成岗位说明书,选择参与分析的专家并通知,协同专家进行试打分,对专家培

41、训,结合试打分结果统一项目组与专家正式打分时的评判标准,0.5H,0.5H,0.5H,半天,专家依次对内部各关键岗位打分,操作小组现场进行数据录入,盛高项目组对评价结果进行统计、分析、排序，同企业讨论进行适当调整,2天,25H,9H,4H,半天,盛高项目组进行结果统计，并对结果进行控制,9H,完成所有岗位的评价，构建企业职等系统,打分表,岗位评价结果（示例）,通过标准差分析来确保结果的准确性,通过修正打分来统一共识,专家编号：,交流内容,第一部分非人概述 第二部分 目标与绩效管理实务第三部分 工作分析实用技法第四部分 岗位价值评估第五部分 招聘面试技巧,教谁爬树？,或许你可以教会一头牛爬上树但

42、最好还是找来一只松鼠,招聘的基本流程,步骤1、识别工作空缺,步骤2、确定如何弥补空缺,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部/外部,步骤3、辨认目标整体,加班工作重新设计防止跳槽,步骤4、通知目标整体,步骤5、会见候选人,不雇用新人,为经理建立必备的招聘技能,在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容： （1）如何描述公司的主营业务 （2）可提供事实及数据的范围 （3）如何描述公司的历史 （4）如何描述空缺职业 （5）如何描述工作环境 （6）给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说,员

43、工离职的232原则,“2”是两周。也就是人员进到公司两周之后就辞职不干了。百分之百的因是公司在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过去了也没兑现，他当然就走了。“3”是三个月试用期。为什么员工在试用期之内就辞职？肯定是公司在职位上骗了他，原来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。这两个原因都是跟招聘有关。最后一个“2”是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员工希望升职，要工作轮换，这时候公司不能给他提供机会，不能把他的工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。,招聘中常见的误区,还没开始面试的时候，你脑中已经有很多

44、的误区，阻碍着你做出面试谁、不面试谁的正确决定。（1）定式-刻板印象（女优于男/男优于女）（2）相信介绍（3）非结构性的面谈(闲谈)（4）忽视情绪智能（情商）（5）问真空里的问题（6）寻找“超人”（7）反映性方法（比照前任）,问之以是非而观其志,穷之以辞辩而观其变,咨之以计谋而观其识,告之以难而观其勇,醉之以酒而观其性,临之以利而观其廉,1,2,3,4,5,6,7,期之以事而观其信,对外选择管理人员的最大问题就是了解和磨合的风险，因此有效的实验和细节方面的考察往往比简历更有效,态度、能力、忠诚缺一不可，尤其对于市场进入较为规范操作的今天,古人的智慧,一、求职申请表的重要性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。最后还要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及申请表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。每个求职申请表都要写：“我确认以上信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ，表格里一定要写上这样的一句话。然后底下有亲笔签字、确认日期。,