第三讲酒店培训需求分析.ppt

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1、 第三讲第三讲 酒店培训需求分析酒店培训需求分析 公共邮箱公共邮箱J 6666662021/9/211n一、酒店培训需求产生的原因一、酒店培训需求产生的原因n二、培训需求分析模型二、培训需求分析模型n三、培训需求分析方法三、培训需求分析方法2021/9/212一、酒店培训需求产生的原因一、酒店培训需求产生的原因n积极培训需求：积极培训需求：n酒店销售额的提高、市场范围扩大的需要酒店销售额的提高、市场范围扩大的需要n酒店内部晋升晋职的需要酒店内部晋升晋职的需要n岗位交叉的需求岗位交叉的需求n新程序、新设施使用的培训需求新程序、新设施使用的培训需求n酒店升级的需要酒店升级的需要2021/9/213

2、n消极培训需求：消极培训需求：n宾客投诉率上升宾客投诉率上升n员工工作效率低下员工工作效率低下n员工流动率过高员工流动率过高n工作中经常出现失误工作中经常出现失误n员工缺勤率提高员工缺勤率提高2021/9/214二、培训需求分析模型二、培训需求分析模型n企业如何发现与分析培训需求？企业如何发现与分析培训需求？2021/9/215n1、Goldstein培训需求分析模型培训需求分析模型n2、改进型培训需求分析模型、改进型培训需求分析模型n3、基于绩效差距的培训需求分析模型、基于绩效差距的培训需求分析模型n4、基于胜任力的培训需求分析模型、基于胜任力的培训需求分析模型n5、前瞻性培训需求分析模型、

3、前瞻性培训需求分析模型2021/9/216n1、Goldstein培训需求分析模型培训需求分析模型n n Goldstein分析模型是培训需求分析的经分析模型是培训需求分析的经典模型，该模型从典模型，该模型从组织、任务及人员组织、任务及人员三个三个方面进行分析。方面进行分析。n 2021/9/2172021/9/218n组织分析组织分析n 组织目标n 组织资源n 组织现状n 组织战略2021/9/219n任务分析（工作分析）任务分析（工作分析）n 工作内容和形式的变化n 工作的复杂程度分析n 工作满负荷程度分析2021/9/2110n员工分析员工分析n 员工知识结构n 员工专业结构n 员工年龄

4、结构n 员工能力n 员工个性n 员工满意度2021/9/2111n Goldstein分析模型最大的特点就是将分析模型最大的特点就是将培训需求分析培训需求分析系统化系统化，它使培训需求分析，它使培训需求分析的分析对象不再局限于员工或组织，而是的分析对象不再局限于员工或组织，而是将组织、任务、人员的需求整合起来，使将组织、任务、人员的需求整合起来，使得培训需求分析更全面，分析结果更科学，得培训需求分析更全面，分析结果更科学，也使培训计划更具针对性。也使培训计划更具针对性。n 该模型是个较为全面的培训需求分析模该模型是个较为全面的培训需求分析模型，也是目前学术界普遍认同的模型。型，也是目前学术界普

5、遍认同的模型。2021/9/2112n 2 2、改进型培训需求分析模型、改进型培训需求分析模型n 改进型培训需求分析模型是目前在实改进型培训需求分析模型是目前在实践中最为流行的培训需求分析模型。在践中最为流行的培训需求分析模型。在GoldsteinGoldstein分析模型上，分析模型上，多了组织环境分析多了组织环境分析这一要素，将企业组织放在其所处的环境这一要素，将企业组织放在其所处的环境中加以考察。中加以考察。对组织、任务和人员的分析对组织、任务和人员的分析进行分层，组织需要被放在首位，任务分进行分层，组织需要被放在首位，任务分析次之，最后是人员分析，依据其重要性析次之，最后是人员分析，依

6、据其重要性和范围大小层层剖析，和范围大小层层剖析，这也比这也比GoldsteinGoldstein分分析模型高明。析模型高明。2021/9/21132021/9/2114 3 3、基于绩效差距的培训需求分析模型、基于绩效差距的培训需求分析模型n 培训需求绩效差距模型由美国学者姆培训需求绩效差距模型由美国学者姆WW戈戈特提出的，该模型特提出的，该模型通过分析通过分析“理想技能水平理想技能水平”和和“现有技能水平现有技能水平”间的关系来确认培训需求间的关系来确认培训需求。n “理想状态理想状态”与与“现实状态现实状态”间总会有一定的间总会有一定的差距，这主要包括知识程度、能力水平、认识与差距，这主

7、要包括知识程度、能力水平、认识与态度水平绩效水平、劳动者素质以及目标等。培态度水平绩效水平、劳动者素质以及目标等。培训活动旨在消除或缩小这种差距。训活动旨在消除或缩小这种差距。n 运用该模型的一个运用该模型的一个基本原则基本原则是造成绩效差距是造成绩效差距的原因是缺少完成此项任务的知识或技能，而非的原因是缺少完成此项任务的知识或技能，而非其他与工作行为相关的原因，如奖惩等。其他与工作行为相关的原因，如奖惩等。2021/9/21152021/9/2116n4 4、基于胜任力的培训需求分析模型、基于胜任力的培训需求分析模型n n 在培训需求分析中，导入胜任力使分析过程在培训需求分析中，导入胜任力使

8、分析过程更标准，而且培训需求更具体。更标准，而且培训需求更具体。McClellandMcClelland所提所提出的胜任力，如人际理解和断技能、建立和管理出的胜任力，如人际理解和断技能、建立和管理人际关系的技能、发展下属的技能、指挥能等等。人际关系的技能、发展下属的技能、指挥能等等。这些对于改进培训需求分析的内容结构设计有重这些对于改进培训需求分析的内容结构设计有重要值。要值。n 2021/9/2117n 该模型较好地弥补了该模型较好地弥补了GoldsteinGoldstein模型在模型在任务分析方面操性不强的缺陷，它不仅能任务分析方面操性不强的缺陷，它不仅能通过任务所需的行为表现以确定员工有

9、的通过任务所需的行为表现以确定员工有的素质特征，还能发现员工需要学习和发展素质特征，还能发现员工需要学习和发展的技能。的技能。n 模型中确定的能力标准，也使组织的绩模型中确定的能力标准，也使组织的绩效评估更方便。胜任力模型也使员工更容效评估更方便。胜任力模型也使员工更容易理解组织对他的要求，建立行动导向的易理解组织对他的要求，建立行动导向的学习。学习。2021/9/2118n 然而与绩效差距模型一样，该模型同样未能足然而与绩效差距模型一样，该模型同样未能足够重视企业战略对培训需求的影响。企业经营战够重视企业战略对培训需求的影响。企业经营战略的变化会产生新的胜任力或改变原有的胜任力，略的变化会产

10、生新的胜任力或改变原有的胜任力，给企业员工的培训需求带来变化。给企业员工的培训需求带来变化。n 另一方面，由于胜任力是个复杂的概念，建立另一方面，由于胜任力是个复杂的概念，建立胜任力模型需要专业的访谈技术和分析处理技巧，胜任力模型需要专业的访谈技术和分析处理技巧，耗时费力成本高，从而导致该模型的运用对企业耗时费力成本高，从而导致该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求。的人力资源管理水平提出了较高要求。2021/9/2119n5 5、前瞻性培训需求分析模型、前瞻性培训需求分析模型n 前瞻性培训需求分析模型是由美国学者前瞻性培训需求分析模型是由美国学者Terry.L.leapTerry

11、.L.leap和和MichaelD.CrinoMichaelD.Crino提出的。将提出的。将“前前瞻性瞻性”思想运用在培训需求分析中是该模型的精思想运用在培训需求分析中是该模型的精髓。髓。n 该模型认为随着技术的不断进步和员工在组该模型认为随着技术的不断进步和员工在组织中个人成长的需要，织中个人成长的需要，即使员工目前的工作绩效即使员工目前的工作绩效是令人满意的，也可能会需要为工作调动、晋升是令人满意的，也可能会需要为工作调动、晋升等做准备或者适应工作内容的变化等原因提出培等做准备或者适应工作内容的变化等原因提出培训要求。训要求。前瞻性培训需求分析模型为此提供了良前瞻性培训需求分析模型为此提

12、供了良好的分析框架，在确定员工任职能力和个人职业好的分析框架，在确定员工任职能力和个人职业发展方面极具实用价值。发展方面极具实用价值。2021/9/21202021/9/2121三、培训需求分析方法三、培训需求分析方法n1、问卷调查法、问卷调查法n2、申报法、申报法(部门申报）部门申报）n3、面谈调查法、面谈调查法n4、观察法、观察法n5、资料分析发法、资料分析发法n6、差距分析法、差距分析法n7、任务分析法、任务分析法2021/9/2122n任务分析的四个步骤：任务分析的四个步骤：n（1 1）选择待分析的工作岗位）选择待分析的工作岗位n（2 2）罗列出工作岗位所需执行的各项任务）罗列出工作岗

13、位所需执行的各项任务的基本清单（通过访谈和观察熟练工和他的基本清单（通过访谈和观察熟练工和他们经理的工作，或与其他进行任务分析的们经理的工作，或与其他进行任务分析的人员共同讨论）人员共同讨论）2021/9/2123n（3 3）确保任务基本清单的可靠性和有效性）确保任务基本清单的可靠性和有效性n 让一组专门项目专家（在职人员、经理人员让一组专门项目专家（在职人员、经理人员等），以开会或书面调查的形式回答有关各项工等），以开会或书面调查的形式回答有关各项工作任务的问题。作任务的问题。问题类型如下：问题类型如下：n执行该任务的频率？执行该任务的频率？n完成各项任务需要多长时间？完成各项任务需要多长时

14、间？n该任务对取得良好的工作业绩有多重要？该任务对取得良好的工作业绩有多重要？n学习各项任务的难度有多大？学习各项任务的难度有多大？n该任务对新员工的要求标准是什么？该任务对新员工的要求标准是什么？2021/9/2124n（4 4）一旦工作任务被确定下来，那么就要）一旦工作任务被确定下来，那么就要明确胜任一项任务所需的知识、技术或能明确胜任一项任务所需的知识、技术或能力。力。2021/9/2125sslide 26 Siemens Management Institute Siemens Management Institute 西门子公司西门子公司培训需求分析培训需求分析方法方法&技巧技巧s

15、slide 27 Siemens Management Institute Siemens Management Institute培训需求调查培训需求调查需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p关键员工面谈关键员工面谈p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评需求调查体系需求调查体系发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员业绩业绩问题问题工作工作主管主管战略战略目标目标文化文化公司公司sslide 28 Siemens Managemen

16、t Institute Siemens Management Institute培训需求分析流程培训需求分析流程确定培训需求信息收确定培训需求信息收集角度方法及集角度方法及收集信息收集信息培训需求培训需求信息分析信息分析确定培训确定培训目标目标sslide 29 Siemens Management Institute Siemens Management Institute培训需求信息收集的角度培训需求信息收集的角度培训需求信息应从培训需求信息应从公司公司（高层管理者），（高层管理者），部门部门，员工员工三个角度进行收集三个角度进行收集培训是为满足管理者的需要和工作任务的需要培训是为满足管理

17、者的需要和工作任务的需要,不是单纯为满足员工需要！不是单纯为满足员工需要！公司公司：提供总体业务目标，文化建设要求，变革准备等：提供总体业务目标，文化建设要求，变革准备等 方面的信息方面的信息 （由上至下）（由上至下）部门部门：提供实施公司计划，具体绩效改进要求，部门团：提供实施公司计划，具体绩效改进要求，部门团 队建设等方面的信息队建设等方面的信息 （承上启下）（承上启下）员工员工：提供个人职业发展方面所引发的培训需求：提供个人职业发展方面所引发的培训需求 （自下而上）（自下而上）sslide 30 Siemens Management Institute Siemens Managemen

18、t Institute 对对公司高层管理者公司高层管理者培训需求调查重点及方法培训需求调查重点及方法企业文化：企业文化：要推行什么样的企业精神？要推行什么样的企业精神？什么行为规范、习惯？什么行为规范、习惯？战略目标战略目标公司今年，明年，未来的战略是什么？公司今年，明年，未来的战略是什么？具体的业务实施方案，手段？具体的业务实施方案，手段？目前有哪些挑战（内部目前有哪些挑战（内部/外部，经营，管理）外部，经营，管理）调查方法：调查方法：p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯sslide 31 Siemens Managem

19、ent Institute Siemens Management Institute 对对部门管理者部门管理者培训需求调查重点及方法培训需求调查重点及方法部门具体目标：部门具体目标：部门阶段性的具体目标是什么？部门阶段性的具体目标是什么？部门的具体实施方案是什么？部门的具体实施方案是什么？绩效改进绩效改进目前影响部门绩效问题是什么？目前影响部门绩效问题是什么？什么原因？什么原因？期望改进的结果？期望改进的结果？完成目标所需的人力资源（量，质）水平完成目标所需的人力资源（量，质）水平如何有什么不足？如何有什么不足？调查方法：调查方法：p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评s

20、slide 32 Siemens Management Institute Siemens Management Institute 对对员工个人员工个人培训需求调查的重点及方法培训需求调查的重点及方法个人职业发展目标，计划：个人职业发展目标，计划：结合公司发展，现阶段个人的发展目标？结合公司发展，现阶段个人的发展目标？需要增长的能力？需要增长的能力？绩效改进绩效改进目前遇到的具体绩效问题是什么？目前遇到的具体绩效问题是什么？什么原因？期望改进的结果？什么原因？期望改进的结果？调查方法：调查方法：p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 关键员工面谈关键员工面谈sslid

21、e 33 Siemens Management Institute Siemens Management Institute培训需求信息收集前培训需求信息收集前 培训部门应做好的准备培训部门应做好的准备1，向部门提供可用培训，向部门提供可用培训预算额度预算额度2，向部门提供以往该部门的，向部门提供以往该部门的培训记录培训记录及汇总及汇总3，向部门提供基于公司竞争力模型的，向部门提供基于公司竞争力模型的培训课程体系及培训课程体系及 外部可用资源（培训时间等）外部可用资源（培训时间等）4，培训需求信息调查的，培训需求信息调查的时间时间最好最好安排安排在部门完成绩效考核后在部门完成绩效考核后5，应事

22、先（建议两周）将有关，应事先（建议两周）将有关材料送交材料送交相关人员，并约定相关人员，并约定 面谈，会议，问卷收回的时间面谈，会议，问卷收回的时间6，问卷的设计问卷的设计应以选择为主，使用电子文档方式应以选择为主，使用电子文档方式 （建议用（建议用Excel 制表）制表）sslide 34 Siemens Management Institute Siemens Management Institute培训需求信息分析培训需求信息分析从培训需求调查的信息中推导分析出具体培训要求从培训需求调查的信息中推导分析出具体培训要求即：希望通过培训获得的知识，技能或解决的问题即：希望通过培训获得的知识，

23、技能或解决的问题也作为培训效果评估的关键因素！也作为培训效果评估的关键因素！培训需求信息分析两步法：培训需求信息分析两步法：Step 1:剔除信息中非培训所解决的问题剔除信息中非培训所解决的问题Step 2:按照信息权重推导培训目的按照信息权重推导培训目的sslide 35 Siemens Management Institute Siemens Management Institute绩效矩阵分析法绩效矩阵分析法绩效结果绩效结果能力低能力低未达到要求未达到要求重点重点培训培训激励激励能力高能力高超过要求超过要求能力水平能力水平考察考察剔除非培训问题的方法剔除非培训问题的方法1：sslide

24、36 Siemens Management Institute Siemens Management Institute常见的非培训问题常见的非培训问题跨部门沟通问题跨部门沟通问题因不公平导致的员工激励因不公平导致的员工激励/团队合作问题团队合作问题因流程制度不合理而导致的绩效因流程制度不合理而导致的绩效/效率问题效率问题因内外部无法解决的环境因素导致的问题因内外部无法解决的环境因素导致的问题流程，制度，管理分析法流程，制度，管理分析法注意：注意：培训需求部门经常会将流程，制度，管理等问题混同于培训需求部门经常会将流程，制度，管理等问题混同于 其他可培训解决的问题一并提交培训部门，期望解决其他

25、可培训解决的问题一并提交培训部门，期望解决剔除非培训问题的方法剔除非培训问题的方法2：sslide 37 Siemens Management Institute Siemens Management Institute按照权重确定培训目的按照权重确定培训目的培训需求信息分析培训需求信息分析Step2公司角度：公司角度：50确定培训需求信息的权重确定培训需求信息的权重部门角度：部门角度：40员工角度：员工角度：10确定培训的目的确定培训的目的考虑角度：考虑角度：Siemens竞争力模型竞争力模型知识、经验（技巧）、潜能知识、经验（技巧）、潜能注意注意：此阶段确定的是部门的综合培训目的，而非具体

26、某门课程的此阶段确定的是部门的综合培训目的，而非具体某门课程的 培训目标，更非培训计划培训目标，更非培训计划综合公司，部门，员工三方信息综合公司，部门，员工三方信息sslide 38 Siemens Management Institute Siemens Management Institute其它培训需求分析方法其它培训需求分析方法关键事件法关键事件法（CIT）sslide 39 Siemens Management Institute Siemens Management InstituteF 关键事件法又称关键事件法又称关键事件技术关键事件技术（critical incident cr

27、itical incident techniquetechnique，CITCIT）。是指确定关键的工作任务以获得工作）。是指确定关键的工作任务以获得工作上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事上的成功。关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件（如成功与失败、盈利与亏损、高效与低产等）关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程件法要求分析人员、管理人员、本岗位人员，将工作过程中的中的“关键事件关键事件”详细地加以记录，并在大量收集信息后，详细地加以记录，并在大量收集信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。