人力资源管理-习题答案-.doc

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1、第一章 人力资源概述课后习题参考答案一、名词解释1人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。简单来说，就是具有各种劳动能力的人口总称。2人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。3战略人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，以“整合”与“适应”为特征，探索人力资源管理与企业组织层次行为结果的关系。二、单项选择1C2D

2、3B4B三、多项选择1ABCD2ABC3BCD四、判断题目1对2错3对五、复习与思考题题目及参考答案。1如何理解人力资源和人力资源管理的概念？2人力资源管理的内容有哪些？3简述人事管理与人力资源管理的主要区别。4人力资源管理有哪些新的特征？5人力资源管理的意义有哪些？6为什么人力资源事业不适合“友善”的人?参考答案1答：人力资源是一种以人为载体的资源，是存在于人体中以体能、知识、技能、能力、个性行为特征倾向等为具体表现的经济资源。简单说，就是具有各种劳动能力的人口总称。人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。人力资源包括体力和智力二个基本方面。人力资源管理，就是指运用现代化的科学

3、方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即：对人力资源外在要素量的管理。对人力资源内在要素质的管理。2答：我们认为通常应包括以下具体内容。（1）人力资源规划。把企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状进行分析，未来人员供需预测，人力资源的控制与评价，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。（2）工作分析与工作设计。对企业各个工作职位的性质、结构、责任、流程，以及

4、胜任该职位工作人员的素质、知识、技能等，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。（3）人员招聘。根据人力资源规划和工作分析的要求，按照一定的招聘程序和招聘方法，为企业招聘、选拔所需要的人力资源并录用安排到一定岗位上。（4）员工培训。按照规定的培训流程，采取相应的培训形式与方法，并进行培训评价，以提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，增强人力资源的贡献率。（5）职业生涯管理。鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。（6）绩效考评与管理。对员工在一定时间内对企业的贡献

5、和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时进行反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。（7）薪酬福利管理。包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力地工作。（8）劳动关系管理。协调和改善企业与员工之间的劳动关系，充分发挥工会和职工民主管理的作用，正确处理劳动争议和纠纷，保障职工的基本权利，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，使企业经营活动正常开展。3答：人事管理和人力资源管理存在以下一些区别：（1）管理的出发点不同：传统人事管理的出发点是以事为中心，着眼于为人找位，为事配人，人在管理系统中处于从属的地位。而现代人力

6、资源管理的出发点则是以人为中心，既重视以事择人，也重视为人设事，真正体现了人在管理中的核心地位。（2）管理的视角不同：传统人事管理把人视为一种成本，注重投入，在使用时以节约为目标。在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，所以劳资关系比较紧张。而人力资源管理把人作为一种资源，注重产出。视人为可开发并能带来收益的资源。（3）管理的功能不同：传统人事管理的部门作为组织内的一个从事执行的职能部门，其功能主要是从事单元化的日常事务性工作。而现代人力资源管理部门被纳入到企业决策层，通过获取、整合、保持、评价、开发等人事活动的多元化功能，将人力资源管理部门作为组织战略决策的参与者。（4）管理的作用不同：传统人

7、事管理偏重于人事行政，只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些事务性工作，技术含量少，往往被定位为后勤服务工作，而以人才测评、绩效评估和激励制度为核心的人力资源管理模式逐步确立，进入21世纪人力资源管理的作用被企业界提升到企业的战略高度。4答：人力资源管理新特征：（1）人才流动的广泛性（2）以“知识员工”为中心的人力资源管理（3）人力资源管理成本的大幅提高（4）双重契约化的企业与员工关系（5）人力资源管理的外包化5答：人力资源管理的意义有以下：（1）有利于促进生产经营的顺利进行。劳动力是企业劳动生产力的重要组成部分，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力与劳动资料和劳动对象

8、之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，并在空间上和时间上使劳动力、劳动资料和劳动对象形成最优的配置，从而保证生产经营活动有条不紊地进行。（2）有利于调动企业员工的积极性。企业中的员工是有思想、有感情、有尊严的，这就决定了企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合他们需要的劳动环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并能积极主动地发挥个人劳动潜力，为企业创造出更有效的生产经营成果。因此，企业必须善于处理物质奖励、行为激励以及思想教育工作三个方面的关系，以保证员工旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而

9、达到提高劳动生产率的目的。（3）有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源的管理又是企业管理中最为重要的组成部分。一个企业只有拥有第一流的人才，才会有第一流的计划、第一流的组织、第一流的领导，才能充分而有效地掌握和应用第一流现代化技术，创造出第一流的产品。否则，如果一个企业不具备优秀的管理者和劳动者，企业的先进设备和技术只能付诸东流。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工的素质。可见，注重加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是实现企业管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个方面。随着现代企业制度的逐步建立，企业人力资源

10、管理将越来越显得突出和重要。（4）有利于减少劳动耗费，提高经济效益。经济效益是指进行经济活动中所耗费的和所得到的比较。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。所以，合理组织劳动力，科学配置人力资源，可以促使企业以最小的劳动消耗，取得最大的经济成果。6为什么人力资源事业不适合“友善”的人?答：“待人友善”只是人力资源工作的起点，工作中更多的挑战对HR有更高的要求。许多人都对人力资源行业有误解，甚至许多HR也对自己的工作心存疑虑，认为HR的工作就是与人打交道，适合性格和善的人。其实，“待人友善”只是人力资源工作的起点，工作中更多的挑战对HR有更高的要求人力资源专业人士真正需要的不是友善，而是同

11、理心。也就是理解并体谅人们的感受。HR必须做组织需要的，有时是艰难的工作。带着同理心去做，并帮助其他领导者也拥有同理心，会带来相当大的改变。作为一项职能，大家总期待HR去传递那些艰难的决定和意见反馈，或者帮助其他领导者去给出如许反馈。用富有同理心的方式往往能收到更好地效果。六、案例分析答：1社会人的人性观2“走动式”管理；作用：既听取对经营管理的一些好的建议，又吸纳一些不同意见甚至是反对意见，还时常关心员工的生活状况，产生一种强大的亲和力。同时也可避免各职能部门管理者形成官僚作风，以提高效率。3不完美。改进之处在于：在劝说下该员工重新看见了孩子的希望，解开了心里的疙瘩并连声感谢，还主动承认今天

12、的坐岗行为是违纪的。该高管还要本着人力资源管理的评价功能这一功能，按照员工纪律制度酌情进行批评教育。七、综合实训略第二章 人力资源规划练习题参考答案一、名词解释1人力资源规划：是指根据企业的发展规划和发展战略，通过对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计，对人力资源的获取、配置、使用、保护等各个环节进行职能性策划，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的规划。2人力资源需求：人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。对人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。3人力资源供给：广义的供给，是指整个社会的劳动力供给，包括各地

13、区、各行业的各种类型的劳动力供给。狭义的供给，可以分为一个企业的人力资源供给，一个行业的人力资源供给，或一个地区的人力资源供给。4人力资源需求预测：是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。5人力资源供给预测：是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。6定性分析法：主要依靠预测人员的丰富实践经验以及主观的判断和分析能力，推断出事物的性质和发展趋势的分析方法，属于预测分析的一种基本方法。这类方法主要适用于一些没有或不具备完整的

14、历史资料和数据的事项。包括现状预测法、经验预测法、德尔菲法、描述法等。7定量分析法：定性方法主要依靠决策者的经验，如有足够的历史数据或因素变量可以用定量方法做更准确的预测。包括趋势预测法、比例法、全员劳动生产率估算分析法、区域比较法、回归分析预测法、计算机模拟法等。8德尔菲法：一是专家参与，博采众长。二是匿名进行，专家单独作出自己的判断。三是多次反馈，预测过程必须经过几轮反馈，使专家意见互相补充、启发，并渐趋一致。四是采用统计方法，将每一轮反馈来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。二、单项选择1A2B3C4B5B6D三、多项选择1ABC2BCD3ACE4ACE5AB6ACDE四、判断

15、题12345678910五、简答题1组织人力资源需求预测方法有哪些？答：（1）定性方法:现状预测法、经验预测法、德尔菲法、描述法。（2）定量方法：趋势预测法、比例法、全员劳动生产率估算分析法、区域比较法、回归分析预测法、计算机模拟法。2组织人力资源供给预测应考虑哪些因素？应收集企业人力资源哪些存量知识？答：内部因素：根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。外部因素：对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动，经流发展状况，人员的教育文化水平，对专门技能的要求，政府政策失业

16、率等。应收集企业人力资源存量知识是：要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。3如何使组织人力资源供需保持综合平衡？答：组织人力资源供给与需求的不平衡有三种类型，即人力资源不足、人力资源过剩和两者兼而有之的结构性失衡。人力资源的供给不足主要表现在企业的经营规模扩张和新的经营领域的开

17、拓时期，因而需要增加新的人员补充。补充的途径有外部招聘、内部晋升、人员接任计划、技术培训计划等。同时企业人员净补充阶段也是企业人力资源结构调整的最好时机。企业在原有的经营规模和经营领域中也可能出现人力资源不足，比如人员的大量流失，这是一种不正常的现象，表明企业的人力资源管理政策出现了重大问题。绝对的人力资源过剩状况主要发生在企业经营萎缩时期。一般的平衡办法有退休、辞退和工作分享。工作分享要以降低薪资水平为前提；辞退是最为有效的办法，但会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会问题，需要有一个完善的社会保障体系为后盾，提前退休是一种较易为各方面所接受的妥协方案。结构性失衡是企业人力资源供需中较

18、为普遍的一种现象，在企业的稳定发展状态中表现得尤为突出。平衡的办法一般有技术培训计划、人员接任计划、晋升和外部补充计划。其中外部补充主要是为了抵销退体和流失人员空缺。六、案例分析题结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行计算和分析。第三章 工作分析与工作设计练习题参考答案一、名词解释1工作分析：工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。2.工作任务：通常指交派的工作，担负的责任。3工作职责：为了在某个关键成果领域取得成果而完成系列任务的集合。4岗位：是组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。5工作描述：指在该职

19、位上员工实际工作业务流程及授权范围。6工作规范：是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。7职位说明书：也称为工作说明书或岗位说明书，是通过职位描述的工作把直接的实践经验归纳总结上升为理论形式，使之成为指导性的管理文件。8工作设计：是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。9工作评价：是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据。10工作分类：也称为岗位分类，是指将所有的工作岗位即职位，按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干

20、职级等。二、单项选择1B2D3D4B5D6B7A8B9C10C11C12A13B三、多项选择1ABD2BC3ABCDE4ABDE四、判断题12345、678910五、简答题1工作分析的含义是什么？答：工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。2简述工作分析的基本程序。答：一、准备阶段二、计划阶段三、分析阶段四、完成阶段3工作分析的主要方法是什么？答：观察法、访谈法、问卷调查法、工作日志法、关键事件法4工作设计的方法有哪些？答：工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。六、案例分析结合

21、案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第四章 习题参考答案一、名词解释1人员招聘：所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。2招聘面谈：对应聘人员进行面谈是招聘过程的重要步骤。谈话方法主要用于收集和发现申请者的态度、感情，思维方式、人格特征、行为特点及洞察其敬业精神。3内部招聘：内部人员招聘是最常用也是最大的招聘来源。企业中绝大数的职缺一般都是先由现有人员来补充，让低职位员工应聘到高一级职位工作，或是让平等职员的员工应聘到他认为更能发挥才能的空缺职位工作。4招聘广告：所谓招聘广告，即将企业有关职缺的信息刊登在适当的媒体上，如电视、

22、报纸、杂志和互联网等，其刊登内容一般包括：申请人的资历、学历、能力，公司的简单介绍，联系方式等。5校园招聘：企业招聘应届大学生可以在校园直接进行。方式主要是张贴招聘广告、设摊摆点招聘、举办招聘讲座和学校推荐等。它主要适用于招聘专业人员与技术人员。二、单项选择1D2B3D4D三、判断题1234四、简答题1员工招聘的含义是什么？答：所谓员工招聘，是指通过各种方式，把具有一定技巧、能力的申请人吸引到企业空缺岗位上的过程。2影响招聘的因素。答：组织招聘受多种因素影响，主要有以下几种：（1）国家法律和法规（2）员工的求职动机（3）组织的内部因素3人员招聘的程序有哪些方面？答：（1）招聘计划的制订（2）招

23、聘人员准备工作（3）简历筛选（4）面试前准备（5）招聘面谈4面试中有哪些常见的问题？答：此题只是参考答案，比如：（1）你在这个行业成功的原因是什么？（2）请你描述一个典型的工作日。（3）你为什么想在这里工作？（4）你申请的工作主要职责是什么？（5）你的优点和缺点是什么？等等。5人员招聘的方法有哪些？答：（1）内部招聘（2）招聘广告（3）职业中介机构（4）猎头公司（5）校园招聘（6）员工推荐（7）人才交流会五、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第五章 习题参考答案一、名词解释1职务代理：任何人都必须设置职务代理人，可以是下级，也可以是平级。其请假或出差时，由

24、代理人代理其工作。职务代理期间，代理人承担直接责任，被代理人承担管理或连带责任。2轮岗：轮岗是人员晋升前最有效的培训方式；当一个人晋升遇到瓶颈时，轮岗可以保证晋升管道的通畅；当资深员工准备离职时，轮岗又成为留人的方式。3角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。4视频培训法：利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。5游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。二、单项选择题1C2A3C4A三、判断题123

25、45四、简答题1什么是员工培训？为什么要进行员工培训？答：员工培训活动是人力资源管理的重要工作内容，是组织促进内部成员学习的正式步骤，其目的是改善成员行为，更好地实现组织目标。培训集中于员工现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作中加以运用，从而提高工作绩效。培训包括对员工的基本技能培训、高级技能培训、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。2什么是培训需求？如何评估培训需求？答：首先对现有

26、岗位人员进行素质调查，由在岗人员如实填报本人的素质状况,以掌握企业现有人员素质的状况。此时必须注意两点:一是根据员工填报内容,组织考核确认;二是这样的填报应为动态管理,每年应填报一次。其次分析员工素质现状与企业目标之间的差距,并以此确定企业的培训需求，对于制约企业发展的瓶颈因素,应优先考虑解决。最后与各部门、各级领导和员工共同制定培训计划。培训计划既要与员工工作要求相一致,又要与员工的职业发展规划相结合，这样可以充分调动员工参加培训的积极性。3培训过程中应该掌握哪几个原则，它们将有助于培训项目的成功？答：以下是培训过程中应该掌握的几个原则，它们将有助于培训项目的成功。（1）整体与部分的培训（2

27、）强化措施（3）学习结果的反馈（4）实践和重复（5）培训与个人目标的激励4培训的流程是什么？如何实施？答：（1）做好培训需求分析（2）完善培训方式（3）建立培训师队伍（4）提高培训效益5为满足组织的需要和实现组织目标所实施的常用培训方法有哪些？答：（1）教室讲授法：这是一个传统模式的培训方式，老师通过课程讲授，向学员系统地传授知识，让学员记住课程的知识要点。（2）案例研究法：指为参加培训的学员提供一个案例背景描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。（3）角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从

28、而提高处理各种问题的能力。（4）视频培训法：利用现代视频技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。（5）师傅指导法：这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训，其中单个的一对一的现场个别培训则称为我们企业常用的师傅带徒弟培训。这种方法并一定要有详细、完整的教学计划，这种方法应用广泛，可用于基层生产工人。（6）游戏训练法：向学员提供公司经营及其环境的一些背景材料，要求由学员组成的团队共同对该公司进行经营决策。这种模拟性的经营决策是在计算机上进行的。对以上各种培训方法，我们可按需要选用一种或若干种并用或交叉应用。由于不同企业的人员结构、内部工种、

29、技术要求都各不相同，企业培训必然是多层次、多内容、多形式与多方法的。6如何进行培训效果的评估？答：（1）完善评估数据库进行评估之前，培训主管必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是评估的参数，根据能否用数字来衡量分为：硬数据和软数据。（2）确定评估层次“柯氏四级评估模型”，这种评估工具较为实用,它不仅要求观察学员的反应和检查学员的学习结果，而且强调衡量员工培训前后的表现和公司经营业绩的变化。根据评估的深度和难度柯氏模型分为反应层、学习层、行为层和结果层，培训主管要确定最终的评估层次,这将决定评估开展的有益性和有效性，业内权威人士认为至少要对一部分培训进行三级甚至四级评估。（3）统计资料

30、并撰写评估报告评估的方式有评估调查表填写、评估访谈、案例研究等，培训主管对评估调查表和结果调查表进行统计分析，将收集到的问卷、访谈资料等进行整理合并，剔除无效资料并得出相关结论。（4）评估结果反馈在培训评估过程中,人们往往忽视对评估结果的反馈,经过分析解释的评估数据及结果应该与四类相关人士进行沟通,包括:培训主管，管理层,受训员工,直线经理。五、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第六章 习题参考答案一、名词解释职业生涯：所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。职业生涯规划：职业生涯规划是指一个人对其一生中

31、所承担职务相继历程的预期和计划，包括一个人的学习，对一项职业或组织的生产性贡献和最终退休。职业锚：职业锚是指当一个人做出职业选择时，最难以舍弃的选择因素，也就是一个人选择和发展一生的职业时所围绕的中心。二、单项选择题1C2A3D4B5A三、多项选择题1ABCD2ABDE3BCDE四、判断题12345五、简答题1什么是职业生涯？什么是职业生涯管理？答：所谓职业生涯是指一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。根据职业生涯所包含的内容，可以将之分为外职业生涯和内职业生涯。职业生涯管理是指通过员工的工作及职业发展计划的设计，协调员工个人需求和企业组织需求，实现个人和

32、企业的共同成长和发展，这是一种以人为中心的人本主义管理方法。2职业生涯发展周期分那几个阶段？答：（1）探索期在这一阶段开始寻找工作机会，尝试不同的工作，分清兴趣与技能，通过学习和培训掌握技术，减少对家庭和学校的依赖。（2）建立期成为组织的正式成员，通过交换业绩和反馈信息了解自己的能力、组织及同事，逐步承担起更多的工作责任，形成职业锚。（3）维持期成为组织中重要的一员，接受关键的任务。组织利用个人积累的知识和经验，成为新员工的指导者。（4）衰退期这是职业生涯的最后几年，此时工作参与程度和影响力逐渐衰退。3什么是职业生涯规划？如何规划职业生涯？答：职业生涯是指个人发展与组织发展相结合，在对个人和内

33、部环境因素进行分析的基础上，确定一个人的事业发展目标，并选择实现这一事业目标的职业或岗位，编制相应的工作、教育和培训行动计划，制定出基本措施，使自己的事业得到顺利发展，并获取最大程度的事业成功。一个职业目标与生活目标相一致的人是幸福的，职业生涯设计实质上是追求最佳职业生涯的过程。成功的人生需要正确规划，你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要。（1）全面审视你自己一个有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。因为职业生涯设计的目的不只是协助你达到和实现个人目标，更重要的也是帮助你真正了解自己。（2）

34、找到并明确你的目标每个人眼前都有一个目标。这个目标至少在你本人看来是伟大的。没有切实可行的目标作驱动力，人们是很容易对现状妥协的。制定自己的职业目标并没有想象的那么难，只要考虑一下你希望在多少年之内达到什么目标，然后一步一步往回算就可以了。（3）进行方案的制定和选择你的职业正在帮助你实现人生的最终目标吗？你是否有一种途径可以让你现有的职业与你的人生基本目标相一致？正如一场战役、一场足球比赛都需要确定作战方案一样，有效的生涯设计也需要有确实能够执行的生涯策略方案，这些具体的且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。（4）真正的执行你的方案行动就意味着你要停止梦想而切实地开始行动。

35、如果动机不转换成行动，动机终归是动机，目标也只能停留在梦想阶段。职业规划成功的案例都是在有明确的职业目标后，在求职过程中不断与那个目标看齐。4影响个人职业生涯发展的因素有那些？答：（1）自信心（2）情绪稳定性（3）进取心与责任心（4）社会影响力5你目前正处于职业生涯发展的那一个阶段？你在职业发展中最重要的事情是什么？答：略610年后你希望取得什么样的成就？为自己编制一份个人职业生涯规划？答：略7怎样才能有效管理员工的职业生涯？答：只有设计、没有管理的职业生涯规划，是一份“规划、规划，墙上挂”的摆设。职业生涯管理，也由4个环节组成，即提升素质、付之实践、效果评估、调整规划。根据发展需要，有目标地

36、提升自身素质，实实在在地付之于实践，及时进行效果评估，适时调整目标、查漏补缺，有利于潜能的强化和发挥，有利于潜能的进一步挖掘，有利于实事求是、奋发图强精神的体现，有利于把自己为发展付出的努力落在实处。六、案例分析答：结合案例内容及本章所学知识，学生可以理论联系实际，进行分析。第七章 绩效考核课后习题参考答案一、名词解释1绩效：绩效指组织的员工通过努力所达到的工作目标或完成的工作任务，包括工作效率、行为，以及这些行为对组织战略目标实现的影响程度。2绩效考核：绩效考核是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为

37、和工作业绩产生正面引导的过程和方法。3成对比较法：成对比较法亦称配对比较法、两两比较法，此法要将全体被考核员工逐一配对比较，按照两两比较中被评为较优的总次数确定等级名次。4行为锚定等级评价法：也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评分级的考核办法。5关键业绩指标法：指运用关键业绩指标进行绩效考核，这是现代企业中受到普遍重视的办法。这一办法的关键，是建立合理的关键业绩指标。二、单项选择1A2B3C4A5B三、多项选择1ABC2ABCD3ABD4AB

38、5ABD四、判断题目1错2对3错4错5错6错7错五、简答题题目及参考答案。1绩效考核的含义是什么？2绩效考核的方法有哪些？3绩效考核和绩效管理的区别是什么？4绩效管理的作用有哪些？5绩效考核的主体有哪些？6论述绩效考核的流程。7绩效考核流程中存在的问题有哪些？8怎样防范绩效考核流程中存在的问题？9举例说明成对比较法是怎样进行绩效考核的。10举例说明行为锚定等级评价法是怎样进行绩效考核的。参考答案1答：绩效考核是指收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面信息的过程。2答：绩效考核的方法分三大类：一是相对评价法，包括序列比较法、成对比较法和强制分布法；二是绝对评

39、价法，包括目标管理法、行为锚定等级评价法、关键业绩指标法；三是描述法，包括360度考核法和关键事件法。3答：绩效管理与绩效考核还是存在本质的区别的。（1）目的不同。绩效管理是一个系统工程，关注的是组织与员工的双赢，即组织实现战略目标，员工达成自己的工作目标。绩效管理更注重员工能力的培养，绩效考核更注重员工成绩的大小，其结果用于薪酬的分配。（2）工作重点不同。绩效管理实现了事前控制、事中控制和事后控制，充分体现了管理的控制功能。在管理的每一个环节管理者与被管理者之间进行着双向、持续的互动，上级帮助员工识别工作的瓶颈并提供必要的帮助。绩效考核更多地强调事后控制，是对上一阶段工作的回顾和总结。（3）

40、方向不同。绩效管理是具有前瞻性的，不仅仅是在检查过去员工工作的结果，更重在展望未来发展方向。绩效考核关注的是员工过去的工作结果。（4）经理人员的角色不同。在绩效管理中，经理人员不仅是管理者，更是合作者、援助者。在绩效评价中，经理人员扮演着考核者的角色。（5）部门职能不同。绩效管理中，人力资源部门向各职能部门提供专家服务，而真正负责考核工作的是各直线部门经理。绩效考核工作中，人力资源部门是考核的主体。4答：其具体作用如下。（1）确定员工的薪资报酬的依据现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而，必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据

41、。进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。（2）人员调配和职务升降的依据企业内部员工职位的变动必须有科学的依据，才能保证人员的积极性及工作的顺利开展和完成，而通过全面的绩效考核就可以判定员工是否符合某职位对其素质和能力的要求，或者可以察觉到某人素质和能力的变化，以致在不能适应公司的发展要求，从而及时予以调整和改变，以保证公司的正常运行。（3）人员培训的依据员工培训是人力资源开发和管理的一个最关键的环节，而且根据当今企业发展的趋势表明，企业正向学习型组织转变，员工培训逐渐成为企业发展的核

42、心所在。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效考核来获得。同时，培训的效果如何也需要通过绩效考核来判定。（4）对员工进行激励的手段奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是劳动人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象，以及奖或罚的等级。考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；通过考核，指出缺点和不足，批评过失和错误，指明努力的方向，鞭策后进，迎头赶上。只有这样，才能使先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使广大职工保持旺盛的工作热情，出色地完成工作任务，实现组织及个人的目标。5答

43、：绩效考核的主体考核主体的选择直接影响着考核结果的信度和效度，合格的考核主体应当满足的理想条件是：熟悉被考核者的工作表现；了解考核者的工作内容和工作性质；能将观察结果转化为有用的评价信息，公正客观地提供考核结果。一般而言，员工在组织中的关系是上有上司，下有下属，周围有自己的同事，组织外部还可能有客户，因此可能对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种类型。（1）员工的直接上司直接上级通常熟悉员工的工作而且有机会观察员工的工作表现，他们握有奖惩手段，能较好地将员工的工作与组织的目标联系起来。因此，授权他们考核是大多数评估体系中最常见的方法。但是，如果单纯依赖直接上司的评价结果，那么直接上司的个人偏

44、见、个人之间的冲突和友情关系将可能损害评价结果的客观公正性。为了克服这一缺陷，许多实行直接上司评价的企业都要求直接上司的上司检查和补充考核者的考核结果，而在有些企业，则综合几个与某一被考核者有关的几位主管人员的评价结果以达到提高评估质量的目的。（2）员工的同事他们对被考核者的职务最熟悉、最内行，对被评同事的情况也很了解。特别是在员工的工作指派经常变动，或者员工的工作场所与主管的工作场所是分离的时候，主管人员通常很难直接观察到员工的工作情况，这时可以来用同事考核，采用同事考核要求同事之间必须关系融洽、相互信任、团结一致，相互间有一定交往与协作，而不是各自为战的独立作业。这种办法多用于专业性组织，

45、如大学、医院、科研单位等，企业专业性很强的部门也可使用。这种方法潜在的问题是同事间可能相互吹嘘，因为所有的同事坐在一起互相考核，碍于面子和各自的利益容易出现高估的情形。（3）员工的下属下级人员可以直接了解上级的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、平息个人矛盾的能力与计划组织能力，因此下级员工的评价有助于管理者的个人发展，有利于管理者诊断自己的管理风格。但是，需要注意的是，如果员工认为自己的主管有可能了解每个人的具体评价结果，那么他们就可能对自己的上司给予过高的评价。在使用下级评估时，上下级之间的相互信任和开诚布公是非常重要的。（4）员工的自我评价这就是通常所说的自我鉴定。员工作为最了解自己所

46、作所为的人，自我评定能使其全面陈述对自身绩效的看法。这一方法能够减少员工在评价过程中的抵触情绪，在工作评价和员工个人工作目标结合在一起时很有意义。但是，自我评价的问题是自我宽容，常常与他人的评价结果不一致，因此，比较适合于个人发展用途，但不适合于人事决策。不难发现，有效的工作规范和员工与主管人员之间良好的沟通是员工自我评价发挥积极作用的前提。此外，经验表明，员工和主管人员双方关于工作绩效衡量标准的看法的一致性越高，双方评价结果的一致性也就越高。（5）客户的评价在某些情况下，客户可以为个人与组织提供重要的工作情况反馈信息。虽然客户评价的目的与组织的目标可能不完全一致，但是客户评价结果有助于为晋升、工作调动和培训等人事决策提供依据。（6）外界考绩专家或顾问这些人有考绩方面的专门技术与经验，理论修养也很深，而且他们在公司中无个人瓜葛，较易做到公平。他们被请来，是会得到本应担任考核者的干部们的欢迎的，因为可以省去自己本需花费的考绩时间，还可免去不少人际矛盾。被考绩的下级也欢迎，因为专家不涉及个人恩怨，较易客观公正。公司也欢迎，因为专家们在行，在各部门所用的考