食用香精公司企业战略评价与控制.docx
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1、泓域/食用香精公司企业战略评价与控制食用香精公司企业战略评价与控制xxx(集团)有限公司目录一、 项目概况3二、 公司概况5公司合并资产负债表主要数据6公司合并利润表主要数据6三、 行业环境分析7四、 可持续竞争优势13五、 竞争战略的选择与实施15六、 基本的竞争战略20七、 战略评价中的关键问题23八、 企业战略评价的标准25九、 SWOT分析27十、 发展规划分析33一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx(集团)有限公司2、项目性质:扩建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:许xx(二)主办单位基本情况公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,
2、并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“
3、梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx,占地面积约65.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据
4、谨慎财务估算,项目总投资38087.68万元,其中:建设投资28459.96万元,占项目总投资的74.72%;建设期利息410.54万元,占项目总投资的1.08%;流动资金9217.18万元,占项目总投资的24.20%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资38087.68万元,根据资金筹措方案,xxx(集团)有限公司计划自筹资金(资本金)21330.85万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额16756.83万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):81900.00万元。2、年综合总成本费用(TC):66038.15万元。3、项目达
5、产年净利润(NP):11603.71万元。4、财务内部收益率(FIRR):23.25%。5、全部投资回收期(Pt):5.47年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):30799.91万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 公司概况(一)公司基本信息1、公司名称:xxx(集团)有限公司2、法定代表人:许xx3、注册资本:1300万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-4-117、营业期限:2011-4-11至无固定期限8、注册地址:xx市
6、xx区xx(二)公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额10933.458746.768200.09负债总额5974.254779.404480.69股东权益合计4959.203967.363719.40公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入41934.0433547.2331450.53营业利润7686.336149.065764.75利润总额6409.745127.794807.31净利润4807.313749.703461.26归属于母公司所有者的净利润4807.313749.703461.26
7、三、 行业环境分析(一)行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境,也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会,根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段,进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产,品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生,又随着社会对这种需求的发展而发展,最后,当这种需求消失时,整个行业也就随之消失,行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年,短则也有几十
8、年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段,可以用市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量、进入(或退出)行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。(二)行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系,这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有:行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系;行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系;行业目前的实际
9、生产能力与设计能力之间的关系;行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重;本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代,技术状况对行业发展的影响越来越重要,只有对行业技术状况进行全面的分析,才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有:行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段?行业的总体技术水平如何?行业技术的变化节奏如何?行业技术的发展方向是什么?本企业的技术水平在行业中处于什么地位?(三)行业竞争结构分析在某个具体的行业内,企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构,行业的经济结构
10、状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以,要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略,进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。但是,“大云平移”之下,“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知,因此,在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为,任何一个行业都存在着五种竞争作用力,即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业竞争的激烈程度,同时也决定了行业内企业的
11、最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上,进一步回答行业中竞争压力的来源和强度,进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波特的五种竞争力模型。波特认为:企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度,而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力,为此企业想在市场上取得竞争优势,必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外,有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者,的加入,使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者
12、在加入某一新领域时,会向该行业注入新的生产能力和物质资源,以获取一定的市场份额,其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是,一个企业能否进入另一个行业,取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍,以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高,对欲进入行业的企业来说就会非常困难,对行业内现有企业来说,进入威胁就会小一些;反之,进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而,“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞
13、争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌,无论行业内企业数目多少,行业内部的竞争必然激烈,在这种情况下,某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平,就要付出较高的代价;反之,如果行业内只有少数几个大的竞争对手,形成半垄断状态,企业间的竞争便会趋于和缓,企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有:主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱,可以为行业内企业提供较大的利润空间,市场竞争也比较缓和;
14、如果购买者的砍价能力较强,就可能挤压行业的利润空间,并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以,强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如,汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于整车制造商,它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁,从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价,会导致质量方面的风险。所以,强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格,还有质量,从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下,替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力,这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏
15、替代品或替代品竞争力不强,行业内企业仍然是原有的竞争格局,强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力,但是,对于不同的行业或在不同的时期,各种力量的作用是不同的,一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位,起决定作用。因此,进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是,企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的,企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位,从而获得更高的利润,甚至改变影响行业的竞争结构。(四)市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个
16、角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模,其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望,而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。(五)行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可
17、能产生的竞争性影响,使企业更好地了解战略群体间的竞争状况,发现竞争者,了解各战略群体之间的“移动障碍”,了解战略群体内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化和发现战略机会等。进入21世纪以后,尤其是在“大云平移”之下,行业内战略群体分析的作用已经发生变化,研究的视野必须更加宽广。四、 可持续竞争优势一般而言,竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今,还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后,“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考,其中包括资源基础论
18、以及知识基础论,前者衍生出核心竞争能力论,而后者衍生出知识管理论。另外,在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下,可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面:(1)体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。(2)表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力,会影响竞争对手模仿企业竞争策
19、略以追逐相同竞争优势的难易程度。(3)可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用,其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高,对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高,加上企业的竞争阻绝机能发挥作用,企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之,进入障碍遭到瓦解,对手迅速移动资源模仿企业策略作为,或者是竞争阻绝机能失效等,都会使竞争优势荡然无存。(4)可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础;以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产,比如,品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下,要获得可持续竞争优势,企业就必须关注资源的稀缺性,并扩大拥有资源的稀缺性。拥有
20、稀缺资源,并有效地利用拥有的资源,将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。五、 竞争战略的选择与实施1.成本领先战略的选择与实施成本领先战略,从逻辑上要求企业是成本领先者,而不是竞争这一地位的几个企业之成本领先战略采取前向、后向和横向一体化的主要目的在于获取成本领先的收益。选择成本领先战略往往是因为有这些因素的影响:市场中有很多对价格敏感的用户;实现产品差别化的途径很少;购买者不太在意品牌间的差别;存在大量讨价还价的购买者。实施成本领先战略的要点在于使价格低于竞争者,从而提高市场份额和销售额;将一些竞争者逐出市场。成功的成本领先战略通常应贯彻整个企业,其实施结果表现在高效率、低管
21、理成本、低奖金、制止浪费、严格审查预算需求、大范围的控制、奖励与成本节约挂钩及雇员对成本控制活动的广泛参与。采取成本领先战略的风险有:竞争者可能会进行效仿,这会压低整个行业的盈利水平;行业内某关键技术上的突破可能会使这一战略失效;购买者的兴趣可能会转移到价格以外的其他产品特征上。在目前激烈竞争的市场环境下,成本领先战略一般都与差异化战略结合使用。2.差异化战略的选择与实施实施差异化战略的企业为创造和维持与众不同的差异化优势,通常要承担比成本领先战略高得多的成本负担。差异化战略通常考虑差异化形成要素,差异化成本和客户需要,去影响企业价值链中的差异化价值活动,为用户创造可接受的价值。这种价值最终表
22、现为降低客户的成本,或者提高客户的绩效,或者兼而有之。因此,了解和确定什么是客户的价值是建立差异化战略的出发点。客户的价值体现在其价值链中,企业通过自己的价值链与客户的价值链的联系,去识别和确定需要实现的差异化价值。决定采取某种差异化战略,必须首先仔细研究客户的需求和偏好,以便决定将一种或多种差异化特征结合在一个独特的产品中,达到所需要的产品特性。成功的差异化战略能够使企业以更高的价格出售其产品,并通过使客户高度依赖产品的差异化特征而得到客户的忠诚。产品差异化可体现于如下方面:服务水平、零配件的提供、工艺设计、产品的性能、寿命、能耗及使用的方便性。采取差异化战略的一种风险是,客户对某种特殊产品
23、价值的认同与偏好不足以使其接受该产品的高价格。在这种情况下,成本领先战略会轻而易举地击败差异化战略。采取差异化战略的另一种风险是竞争者可能会设法迅速模仿产品的差异化特征而削弱差异。相对于实行差异化战略的企业而言,成本领先者虽然具有成本低的竞争优势,但仍必须在竞争对手差异化的基础上创造出与差异化竞争对手价值相等或价值近似的产品,以领先于产业平均收益水平。差异化基础上的价值相等能使成本领先者直接将其成本优势转化为较竞争对手高的收益。差异化的价值近似意味着为获取满意的市场份额而进行的必要的削价不会抵消成本领先者的成本优势,因此成本领先者能赚取高于产业平,均水平的利润。3.专一战略的选择与实施专一战略
24、的成功实施,要求所经营的行业有足够的规模,有良好的增长潜力,而且对其他主要竞争者的成功并不是至关重要的。诸如市场渗透和市场开发这样的战略可提供相当大的专一经营优势。中型和大型企业要想有效地采取专一战略,必须将其与差异化战略或成本领先战略结合起来使用。所有的企业实际上都在采用差异化战略。因为在任何一个行业中,只有一家企业能够以最低的价格实现差异化,其他公司则必须通过其他途径使自己的产品实现差异化。当客户有独特的偏好或需求,或当竞争公司不想专业化于同一目标市场时,专一战略最为有效。采用专一战略的企业将经营目标集中于特定消费者群体、特定地域市场或特定规格的产品,从而能够比服务于更广泛市场的竞争者更好
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