冰雪装备公司危机管理(范文).docx
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1、泓域/冰雪装备公司危机管理冰雪装备公司危机管理xx投资管理公司目录一、 项目概况3二、 风险形成的机制5三、 企业危机管理的类型8四、 企业危机管理的基本原则18五、 公司基本情况23六、 SWOT分析25七、 项目风险分析36项目风险对策38(一)政策风险对策38目前,国内有良好的宏观经济政策,但还需要把握机会,抓住国家目前鼓励符合产业政策项目建设的机会,让项目尽快进入实施阶段。38一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xx投资管理公司2、项目性质:技术改造3、项目建设地点:xx园区4、项目联系人:王xx(二)主办单位基本情况公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理
2、念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力
3、探索,提升企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。公司坚持提升企业素质,即“企业管理水平进一步提高,人力资源结构进一步优化,人员素质进一步提升,安全生产意识和社会责任意识进一步增强,诚信经营水平进一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素质企业员工,企业品牌影响力不断提升。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xx园区,占地面积约37.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总
4、投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资19248.83万元,其中:建设投资15509.95万元,占项目总投资的80.58%;建设期利息198.38万元,占项目总投资的1.03%;流动资金3540.50万元,占项目总投资的18.39%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资19248.83万元,根据资金筹措方案,xx投资管理公司计划自筹资金(资本金)11151.73万元。(六)申请银行借款方案根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额8097.10万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):33900.00万元。2
5、、年综合总成本费用(TC):27783.94万元。3、项目达产年净利润(NP):4468.24万元。4、财务内部收益率(FIRR):17.18%。5、全部投资回收期(Pt):6.06年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):13833.33万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。二、 风险形成的机制1、风险因素风险因素是指促使和增加损失发生的频率或严重程度的条件,它是事故发生的潜在原因,是造成损失的内在或间接原因。根据风险因素的性质,可以将其分为有形风险因素和无形风险因素。有形风险因素是指直接影响事物物理功能的
6、物理性风险因素。例如,建筑物的结构及灭火设施的分布等对于火灾来说就属于有形风险因素。而无形风险因素是指文化、习俗和生活态度等非物质的、影响损失发生可能性和受损程度的因素。无形风险因素主要与人的行为有关,所以也常将二者称为人为风险因素。在对风险进行管理时,不仅要注意那些有形的危险,更要严密防范无形的风险隐患。根据风险因素的来源,可以将其分为外部因素和内部因素。无数的外部和内部因素驱动着影响战略执行和目标实现的事项,作为公司风险管理的一部分,管理当局应当认识到了解这些外部和内部因素以及由此可能产生的事项类型的重要性,外部因素及其相关事项主要包括:经济因素、自然环境因素、政治因素、社会因素、技术因素
7、等;而内部因素相关事项则主要包括基础结构、人员、流程等。识别影响事项的外部和内部因素对于有效的事项识别是很有用的,一旦确定了起主要作用的因素,管理当局就能够考虑他们的重要性,并且集中关注那些能够影响目标实现的事项。2、风险事项事项是源于内部或外部的影响战略实施或目标实现的事故或事件。它可能带来正面或负面影响,或者两者兼而有之。而风险事项是造成风险损失的偶发事件,又称风险事件。风险事项是造成损失的直接或外在的原因,它是使风险造成损失的可能性转化为现实性以至引起损失结果的媒介,是从风险因素到风险损失的中间环节,风险只有通过风险事项的发生才有可能导致损失。例如汽车刹车失灵造成的车祸与人员损伤,其中刹
8、车失灵是风险因素,车祸是风险事项。如果仅有刹车失灵而未发生车祸,就不会导致人员伤亡,又如,一段河堤年久失修,经不起洪水的冲击,但如果这个区域没有大暴雨也不会导致水灾损失。除了识别主体层次的事项之外,还要识别活动层次的事项。这样有助于将风险评估集中于主要的业务单元或职能机构,例如销售、生产、营销、技术开发以及研究与开发。有时风险因素与风险事项很难区分,某一事件在一定条件下是风险因素,在另一条件下则为风险事项。如冰雹,使得路滑而发生车祸,造成人员伤亡,这时冰雹是风险因素,车祸是风险事项;若冰雹直接击伤行人则它就是风险事项。因此,应当以导致损失的直接性与间接性来区分,导致损失的直接原因是风险事项,间
9、接原因则为风险因素。3、风险损失风险损失则是指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少或消失。显然,它包含两方面的含义:一方面,损失是经济损失,即必须能以货币来衡量;另一方面,损失是非故意、非预期和非计划的。上述两方面缺一不可。如折旧,虽然是经济价格的减少,但它是固定资产自然而有计划的经济价值的减少,不符合第二个条件,不在这里所讨论的损失之列。损失可以分为直接损失和间接损失两种,前者指直接的、实质的损失,强调风险事项对于标的本身所造成的破坏,是风险事项导致的初次效应:后者强调由于直接损失所引起的破坏,即风险事项的后续效应,包括额外费用损失和收入损失等。风险本质上就是由风险因素、风险事项和风险
10、损失三者构成的统一体,这三者之间存在着一种因果关系:风险因素增加可能产生风险事项,风险事项则引起损失。换句话说,风险事项是损失发生的直接与外在原因,风险因素为损失发生的间接与内在原因。三者的串联构成了风险形成的全过程,对风险形成机制的分析,以及风险管理措施的安排都以此为基础。三、 企业危机管理的类型不同性质的危机,处理方法有所差异。在处理危机前,企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。关于危机的分类十分庞杂,出现这种情况的原因主要有:一是诱发危机的原因复杂而多变;二是不同的学者为了便于开展研究,根据不同的标准对危机进行了分类,不同的危机会对企业带来不同种类和程度的危害。对于食品企业来说,危机管
11、理不同于日常管理,它具有管理难度大、风险高的特点,为了更好地进行危机管理,我们有必要对危机管理进行分类,使危机管理工作更具针对性,并认识到危机带来的危害,将其破坏性降低到最低程度。1、公共危机管理任何危机和突发事件均会不可避免地带来不同程度的公共问题,给人们带来生理上、心理上一定范围或一定时间的影响与危害;同样公共危机事件如果处理不当或处理不及时,可能会诱发社会问题,影响社会稳定。现代食品企业的生产能力不断扩大,销售也日益全球化,危机的发生范围也日益扩大。要注意,当公共危机突然降临时,积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效地恢复和建立公司的声誉,在当前这种强调企业责任的大环境
12、中,仅仅依靠言辞的承诺,而没有实际行动,只能招来消费者和公众更多的质疑和谴责。对于公司处理公共危机方面的做法和立场,舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道,如果公司在信息沟通上慢了一步,公共舆论就会将你淹没,并置你于死地。因此必须要当机立断,快速反应,果断行动,与媒体和公众进行沟通,从而迅速控制事态,否则会扩大突发危机的范围,甚至可能失去对全局的控制。在食品商业活动中,经营管理不善、市场信息不足、同行竞争,甚至遭受恶意破坏等,加之自然灾害、事故,都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机都将作为一种公共事件,任何组织和个人在危机中采取的行动,都会受到公共的审视,如果在公众危机处理方面采取的措
13、施失当,将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击,难以生存。2、企业营销危机管理当今变化复杂的市场环境中,企业营销不仅要面对激烈的营销竞争,而且要应对各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的防御和应对措施,都会对企业带来重大的损失。市场调研是危机管理的主要依据,它是必不可少且相当重要的,而市场调研的关键就是针对性强,不然将会影响到决策的正确程度,还可能导致整个计划的失败。企业的竞争是市场的竞争。市场竞争是终端的竞争。企业营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学角度出发,开发市场不是无序的。在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的
14、市场,新人或落后者的机会在哪里?如何与行业领导者对决?如何在强手如林的商战中赢得一席之地,生存、发展,并且壮大?这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题,同时也是避免企业营销危机必须要思考的重要课题。3、企业人力资源危机管理企业自身素质的提高是需要经过长期的培训与锻炼的,因此这就需要企业建立基于共享的远景战略性人力资源管理体系,包括建立人力资源危机管理系统。不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机,最终都会涉及企业的人力资源,人力资源要么成为企业危机产生的原因,要么成为危机的关联因素,我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指
15、标连续下降到低于行业平均水平时,说明组织雇佣过剩,员工收益和工作热情都会降低,人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长,则意味着成本增高大于利润增长,可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是,如果学历结构不合理,相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配,则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。另外的一个指标是工作效率,它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计不尽合理:而当员工的工作责任心持续降低时,组织可能出现了绩
16、效考评或激励机制方面的危机。每一个优秀企业都有其领军人物,是公司管理层的核心,特别是公司的CEO、CO0、执行副总裁,甚至是高级技术人员、高级营销人员,这些主要领导人中的一位或几位突然跳槽或死亡也会引发危机。4、企业扩张危机管理企业向来都有“求大”情结,比较热衷于追求经济总量的扩张。面对经济全球化的趋势,食品行业发展大企业和企业集团是非常必要的,但是片面追求大而全的经营方式,不考虑自身能力,盲目走扩张的道路,是不可取的。有人认为企业规模的扩大就是提高企业的规模效益。但是“规模效益”是有条件的,如果盲目扩张,企业的成本结构就会出现经济学上的“微笑曲线”,即随着产量的增加,成本不但不继续下降,反而
17、升高。企业扩张,要防止过快发展,造成财务危机,避免失控发展是企业扩张中要注意的最重要的问题。要使企业持续、平稳发展,企业要将长期投资和短期发展结合起来,避免战线太长和无效投资。求大是所有企业的共同心态,兼并重组作为低成本扩张的一条捷径,常常成为企业倾向性的选择,但是“求大容易,避险难”,企业扩张之路并非坦途,在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合过程中,稍有不慎,便有可能带来种种风险,致使企业陷入进退两难的危机中。5、企业创新危机管理高度信息化的今天,“创新”已成为价值的源泉。曾任IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说:“我们深刻地感受到,变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上,任何企业、
18、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。在变平的世界中,无论业务规模是大是小,成功者将是那些将创新深植于其DNA中的企业,是那些不断重新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业。”奥斯卡王尔德曾说过:“没有风险的创意根本算不上一个创意。”企业创新危机,一方面表现为忽略新产品的市场潜力和新技术的引进,抱着传统产品不放,最终导致产品缺乏市场竞争力,造成企业淘汰出局的局面;另一方面企业创新本身充满着危机,如缺乏对创新风险的认知,对于技术或者产品的发展趋势做出错误的预测,使得企业的产品完全偏离了企业总体发展方向和市场的需求。一些在行业中根基牢固,长期居领先地位的公司,常常会染上缺乏创新
19、、竞争意识和进取心的3C(自满complacency.保守conservation,自负conceit)综合征。3C综合征对于出于领先地位的公司取得进一步成功是极为有害的。创新来自于与众不同的前瞻性的思考和行动,必须时时预防3C的思维模式影响企业的敏锐洞察力:阻碍系统性的思考,阻碍策略性的行动。企业的领导者必须经常思考:我们所处的行业现状和未来发展趋势是怎样的?我们的市场如何变化?我们紧跟市场变化和需求了吗?我们如何利用自身优势改造市场?我们可以创造我们想要的未来市场吗?我们将以怎样的策略和行动来适应市场?我们依靠什么获得和保持市场竞争优势?对这些问题的回答可以帮助公司找到自己的位置,认清面临
20、的威胁与自己的不足,保持积极进取的心态,确立自己的发展方向和经营策略,为公司的创新活动确定基调和基础,是避免创新危机的正道。6、企业信誉危机管理信誉是企业生命的支柱,企业信誉问题已经成为全球普遍关注的焦点。“信誉管理”这一说法在国外日益突出,并为大众所接受,甚至还创办了信誉管理杂志。很多学者认为企业之间的竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争,当今已经开始进入一个新的阶段信誉竞争。丧失信誉等于丧失一切。信誉是企业竞争的有力武器。企业良好信誉能够激发员工士气,提高工作效率;能够吸引和荟萃人才,提高企业生产力;能够增强金融机构贷款、股东投资的好感和信心;能够以信誉形象细分市场,以形象力占领市场,提
21、高企业利润;能够提高和强化广告、公关和其他宣传效果。企业信誉是在企业长期运营过程中形成的,分析和研究企业信誉危机及其产生根源,并从完善外部环境、作好战略定位、确立市场信誉机制及改善管理水平等方面,提出解决信誉危机的策略,是现代企业发展的重要保证。7、企业公关危机管理随着竞争环境的日益激烈,企业必须高度重视公关危机管理工作。面对公关危机,企业必须从战略的高度认识和对待这一个问题。一般来说,危机发生后,企业可采用具有不同功能的方式:司法介入、广告反击、公关控制,但是最关键的是要建立防患于未然的危机公关管理机制。防止公关危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段,向媒体和消费者提供关心问题的相关信息,通
22、过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义的产生,消除疑虑。还要了解组织的公众,倾听他们的意见,并确保组织能够把握公众的抱怨情绪,设法使受到危机影响的公众站到组织的一边。最重要的一点是要保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用,如企业的最高领导者、行业协会、政府组织等,利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相,并在必要的情况下适时对公众做出必要的承诺。8、企业财务危机管理所谓的财务危机,是指企业不能偿还到期债务的困难和危机,其极端形式是企业破产,当企业资金匮乏和信用崩溃同时出现时,企业破产便无可挽回。因此,为防止财务危机与破产的发生,每个企业都在寻求防止财务危机的方法和挽救危机的措施
23、,而加强财务危机的预警系统是每个企业危机管理的重中之重。财务控制是防范和化解危机的关键,失败的管理者最明显的失误往往表现在对公司财务的失控上,当一个公司缺乏对现金流的控制、没有完善的成本核算和会计信息系统时,往往会陷入财务控制不力的沼泽中。财权控制上的失误又将导致公司在投资方向、遭受损失的原因及应该采取的对策等问题上处于混沌不清的状态,这是公司陷入困境的一个常见原因。健全财务危机管理的一项重要任务,是对公司的经理人员进行财务知识培训,要求经理们必须对财务知识所包含的内容有清楚的认识,以便做出周全的决策,优秀的财务审计系统是有效预防危机的天然屏障,利用有效的财务分析方法也能有效防范危机的发生。引
24、入现金支持、改善财务构架、降低成本是公司摆脱危机的主要方法。9、企业品牌危机管理世界著名广告大师大卫奥格威增对品牌这样描述:“品牌是一种错综复杂的象征,它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的总和。”每一个品牌的成长都需要无数的磨砺,并能带来巨大的利润。企业无不把自己的品牌视为企业生命。品牌危机管理一般包括危机预警和危机处理两个方面,既要建立品牌危机预警系统,做到未雨绸缪,又要建立和演练快速反应机制,一旦危机到来,必须全力以赴,迅速化解。全球知名企业都非常重视品牌危机管理,建立先进的危机防范预警机制,有的企业还设立首席问题官职位。强化品牌危机管理是防范品牌运营风险、保证品牌良性发
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