应急产品公司绩效管理制度_参考.docx
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1、泓域/应急产品公司绩效管理制度应急产品公司绩效管理制度xx有限责任公司目录一、 公司简介4二、 标杆管理的作用5三、 标杆管理的含义7四、 目标管理的优势与不足9五、 目标管理的过程13六、 绩效反馈的形式15七、 绩效反馈的原则18八、 绩效反馈面谈的内容及策略21九、 绩效反馈面谈的目的与意义23十、 绩效计划的含义及特征24十一、 制订绩效计划的程序27十二、 绩效评价指标的选择依据和方法32十三、 绩效评价指标权重的确定33十四、 确定绩效目标应注意的问题36十五、 绩效目标的组成38十六、 产业环境分析39十七、 实施开放合作深化行动41十八、 必要性分析44十九、 项目风险分析45
2、二十、 项目风险对策48二十一、 人力资源配置48劳动定员一览表49二十二、 SWOT分析说明51一、 公司简介(一)公司基本信息1、公司名称:xx有限责任公司2、法定代表人:胡xx3、注册资本:1310万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2015-12-277、营业期限:2015-12-27至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx(二)公司简介未来,在保持健康、稳定、快速、持续发展的同时,公司以“和谐发展”为目标,践行社会责任,秉承“责任、公平、开放、求实”的企业责任,服务全国。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生
3、产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。二、 标杆管理的作用标杆管理方法体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性,对于组织认清自我、找出差距,提升组织竞争优势,促进组织持续成长与发展具有重要的作用,具体表现在以下几个方面。(1)标杆管理使组织认清自我,找到差距,从而改进和提高了组织绩效。标杆管理不是简单的抄袭其他组织的做法,而是一个甄别最佳实践,对其进行调整并实行,以提高组织整体绩效的过程。标杆管理更能从系统的角度出发,对组织整
4、体绩效的改进加以评判,避免出现片面的增长影响整体绩效的情况。通过实施标杆管理,一方面可以使一个组织能够对自身的发展状况有个清醒地认识,知道自身的发展程度、优势与劣势以及在同行业中的位置,从而更好地制定出正确的短期乃至长期的发展规划,避免在发展的道路上走错方向。另一方面,可以帮助组织辨识行业内外最佳组织的绩效及其实践途径,找到自身与最佳实践之间存在的差距大小和造成差距的原因,并据此引进最佳实践,设定可的目标,制定相应的绩效评价标准,并对其绩效进行评价,以此改进和提高组织绩效,缩小与最佳实践者之间的差距。(2)标杆管理能够采纳各种已被实践证实的正确做法和措施.从而有效地节约了资源。当今社会,每个组
5、织本身或多或少都会存在一些问题,而这些问题又不乏共性。当我们需要解决此类共同问题时,可以通过引进其他组织所采用的且已经被实践所证明的正确的方法和措施,迅速高效地解决问题。而如果闭门造车,对外部形势知之甚少,即使最终取得创新成果,也有可能是在同类优秀组织中早已存在或出现过的成果,既浪费了人力物力,又未能产生预期的效益。由此可见,通过向标杆组织学习,采用他们已经被实践所证明的正确的最佳做法和措施,不仅提高了实现组织目标和完成组织任务的工作进度,又节约了大量组织资源。(3)标杆管理有助于组织建立学习型组织。标杆管理是一种辨识最佳组织实践并进行学习的过程。在当今知识经济时代,组织的学习能力对于组织的成
6、长与发展至关重要,如何把自己转变为学习型组织是每一个现代组织必须面对的挑战和任务。学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织,同时也要善于修正自身的行为,以适应新的知识和见解。学习型组织强调要跳出组织内部的狭隘圈子,到外界学习新事物,并且将新观念带进组织内来促进组织的变革。这与标杆管理的观念不谋而合,所以标杆管理对推动组织向学习型组织转变发挥着重要作用。同时,标杆管理所提倡的持续不断的改善的观点,可以促使组织不断地学习外界先进的管理方法和理念,更进一步促进组织的蜕变。(4)标杆管理有助于组织战略定位,塑造组织核心竞争力,促进组织长远发展。组织的战略定位需要根据充分的信息资讯做好竞争分析
7、,弄清竞争情势,而标杆管理本身即是一种收集资料的过程,不论是世界巨头的还是竞争者的资料都是标杆管理数据库的重要组成部分。透过标杆管理,组织可以更明了自己在市场竞争中所处的地位,明确自己的战略定位。标杆管理还有助于组织核心竞争力的塑造,通过标杆管理,组织不仅可以知道优秀的组织为顾客创造怎样的卓越价值,而且可以明确这些价值是如何被提供的。优秀组织将这些最佳实践经过消化、吸收,成功地应用到自己的组织内,就可开发出一套卓越的做法与技术,从而使自己的核心竞争力得以提升,促进组织的长远发展。三、 标杆管理的含义标杆管理(benchmarking),又叫基准管理,起源于20世纪70年代末80年代初。首先开辟
8、标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后,一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外,特别是日本竞争者的全方位挑战:佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产品且能够获利,并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市场份额从82%下降至35%。施乐公司面对竞争者的威胁,开始向日本企业学习,开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻找差距、调整战略、改变策略、重组流程,取得了非常好的成效,把失去的市场份额重新夺了回来。成功之后,施乐公司开始大规模地推广标杆管理,并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察,找出了问
9、题的症结并采取措施。随后,摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷效仿,实施标杆管理,在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进行标杆比较和超越,成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上,标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程,而且涉及规划和组织实施过程。综合上述观点,我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分
10、析、判断,从而使自己企业得到不断改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程,其核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云:以铜为镜,可正衣冠;以史为镜,可知兴替;以人为镜,可明得失。对于一个组织而言,以同行业的领先组织为“镜”,则可以发现自己的不足,找到改进的方向和明确的追赶目标,进而改善自己的实践。四、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以
11、带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率
12、会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织
13、成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目
14、标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使
15、得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹性”的目标,如果目标设定过高,势必打击员工的工作积极性,目标设定过低又失去了目标管理的本意。现代组织实际上是一个产出联合体,它的产出是一个联合的不易分解出谁的贡献大小的产出,在这种合作体中,许多部门或团队工作在技术上不可分解,目标的可度量性本身就较小,所以有时候组织的目标只能是定性的表述,而无法量化。另外,即使目标可以量化,也由于目标商定过程中上下级沟通、统一思想是很费时间的;每个单位、每个个人都关注自身目标的完成,很可能忽略了相互协作和组织目标的实现,滋长本位主义、短期取向和急功近利倾向,可能会造成管理成本的大幅上升。(3)重结果,轻过程。目标管
16、理是以结果为导向的,缺少对执行过程的监督管理,这就使得很多员工在工作过程中为追求结果而采取不正当途径达到目标的现象出现。尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上,但它没有具体指出达到目标所要求的行为,造成对员工.缺乏必要的“行为指导”,这对一些员工,尤其是那些需要更多指导的新员工来说,是一个比较严重的问题。(4)强调短期效应。目标管理方法的时效性很强,所设定的目标时限一般都很短,目标管理中的大多数目标都是一些短期目标,比如以季度和月度目标为主,很少有超过一年的目标,这就导致了一些短期效应的出现,不利于组织长期目标的达成。事实上,短期目标比较具体易于分解,而长期目标比较抽象、难以分解,另一方面短期
17、目标易迅速见效,长期目标则不然。这使得组织似乎常常强调短期目标的实现而对长期目标关心不够。这种只重视短期效应的做法如果深入组织的各个方面和成员的脑海,将对组织的未来发展带来严重的负面影响。(5)无法权变。在目标管理过程中,所形成的目标体系内部之间往往具有很强的关联性,环环相扣,难以局部修正。比如组织总目标分解成一系列目标,落实到每个层次、每个部门和每个成员,如果在目标执行中进行改变,会导致整个组织混乱,这使得目标管理在实践中无法根据环境的变化灵活做出及时调整。五、 目标管理的过程从程序上看,目标管理的过程一般可分为三个阶段:第一阶段为目标设置;第二阶段为目标执行;第三阶段为目标评价与奖惩。(一
18、)目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点,只有总目标确定了,组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上,将组织总体目标层层分解,形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程,其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中,不管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后,评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较,确定目标执行者的绩
19、效水平,并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价,然后提交直接主管评价,而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中,以目标执行者的自评为主,直接主管的评价次之,仲裁人员考评为辅,这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思,制订下一步的改进计划,并在平等的基础上进行沟通、交换意见,然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮
20、助员工了解自己的优点和不足,为下一步的改进提高奠定基础;另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能,提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行,包括对员工薪酬、职务等进行调整,满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。六、 绩效反馈的形式(一)根据沟通方式分类根据沟通方式可把绩效反馈的形式分为语言沟通、暗示以及奖惩等。语言沟通是指评价者将绩效评价结果通过口头或书面方式反馈给被评价者,对其良好的绩效加以肯定,对不好的绩效给予批评。采用语言沟通方式的反馈效果与绩效反馈双方的情感、思想、态度、观点的交流有关,这种反馈方式可满足被评价者一定的精神需要,而且在负激励
21、时可起到一定的缓冲作用,同时沟通能使双方了解对方的意图,从而避免了激励不对称。语言沟通主要包括口头方式和书面方式两种,口头方式比较灵活,速度快,更易于交流情感、思想、态度等;而书面方式则更加正式,可以长期保存,接受者可以反复阅读。暗示方式是指评价者以间接的形式对被评价者的绩效给予肯定或否定,比如可以通过与下属接近或疏远的方式,暗示对下属的工作绩效的评价。暗示方式是一种间接反馈方式.采用这种反馈可使评价对象保持一定的自尊心,以促使其自觉改正。不过采用暗示方式有时也容易引起误解,如果当事人对暗示视而不见,反馈效果就会很弱。奖惩方式是指通过货币(如加薪或罚款等)及非货币(如晋升或降级等)形式对被评价
22、者的绩效进行反馈。奖惩方式采用物质的或非物质的手段刺激和强化被评价者的行为,这种方式对于评价对象的影响最为直接。(二)根据反馈对象的参与程度分类绩效反馈形式根据反馈对象的参与程度可分为:指令式、指导式和授权式。指令式是最接近传统的反馈模式,大多数管理者习惯于这种方式。其主要特点是以管理者为中心,员工更多的是倾听和接收。指导式是以教和问相结合为特点,这种方式同时以管理者和员工为中心,管理者与员工之间有较为充分的互动沟通过程。授权式则是以问为主,以教为辅,完全以员工为中心,管理者主要对员工的回答感兴趣,而很少发表自己的观点,而且注重帮助员工独立地找到解决问题的方法。(三)根据反馈信息的内容分类根据
23、绩效反馈的内容可把绩效反馈形式分为负面反馈、中立反馈和正面反馈。负面反馈和中立反馈主要针对错误的行为,而正面反馈则是针对正确行为进行的反馈。对错误行为进行的反馈就是人们通常所说的批评,批评的目的是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。这里讲的批评应该是积极的和建设性的,美国加州大学洛杉矶分校的心理学家亨德里温辛格(HendryWensinger)对批评进行了大量的研究,发现七个要素能够有效地促成建设性批评。这七个要素分别是:0建设性的批评是战略性的,即有计划地对错误行为进行反馈,如事前要明确反馈目的、组织好思路、选好语言、注意谈话纸用等1881)建设性的批评是维护对方尊严的。自尊是每个
24、人在进行人际交往时都要试图维护的,消极的批评容易伤害别人的自尊,要学会换位思考。建设性的批评发生在恰当的环境中。绩效反馈也要讲究天时地利人和,选择合适的反馈环境和时机,比如私下里批评可以最大陈度维护对方的自尊心,但在团队工作中,公开化的批评则更有力,甚至可以通过头脑风暴法给出问题的员工提供建设性意见和建议。建设性的批评是以进步为导向的。批评并不是目的,而是促使员工改进、提高的手段。绩效反馈应着眼于未来,而不应该抓住过去的错误不放。建设性的批评是互动式的,是一种双向沟通过程。建设性的批评是灵活的即根据不同的对象、不同情况采用不同方式,并且根据对方的反应及时调整。建设性的批评是能够传递帮助信息的。
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