六西格玛教材.doc
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1、六西格玛目录简介由来6质量管理方法6管理的特征 1. 对顾客需求的高度关注2. 高度依赖统计数据3. 重视改善业务流程4. 积极开展主动改良型管理5. 倡导无界限合作6管理的好处 1. 提升企业管理的能力2. 节约企业运营本钱3. 增加顾客价值4. 改良效劳水平5. 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 1. 6管理委员会2. 执行负责人3. 绿带4. 黑带5. 黑带大师6管理的实施程序 1. 区分核心流程和关键顾客2. 定义顾客需求3. 针对顾客需求评估当前行为绩效4. 区分优先次序,实施流程改良5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用西格码质量管理方法的流程西格
2、玛水平六西格玛管理的起源及概述六西格玛黑带考试六西格玛管理原那么六西格玛设计6西格玛的主要原那么六西格玛管理的的实施六西格玛专家介绍简介由来6质量管理方法6管理的特征 1. 对顾客需求的高度关注2. 高度依赖统计数据3. 重视改善业务流程4. 积极开展主动改良型管理5. 倡导无界限合作6管理的好处 1. 提升企业管理的能力2. 节约企业运营本钱3. 增加顾客价值4. 改良效劳水平5. 形成积极向上的企业文化6管理的人员组织结构 1. 6管理委员会2. 执行负责人3. 绿带4. 黑带5. 黑带大师6管理的实施程序 1. 区分核心流程和关键顾客2. 定义顾客需求3. 针对顾客需求评估当前行为绩效4
3、. 区分优先次序,实施流程改良5. 扩展、整合6管理系统六西格码质量管理方法对企业管理的作用· 西格码质量管理方法的流程· 西格玛水平· 六西格玛管理的起源及概述· 六西格玛黑带考试· 六西格玛管理原那么· 六西格玛设计· 6西格玛的主要原那么· 六西格玛管理的的实施· 六西格玛专家介绍展开编辑本段简介六西格玛Six Sigma 六西格玛又称:6,6Sigma,不能使用大写的,西格玛,12是希腊文的字母,在统计学中称为标准差,用来表示数据的分散程度。 其含义引申后是指:一般企业的
4、瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个时机里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改良,到达6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个时机里,只找得出3.4个瑕疪。 六西格玛6概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。 真正流行并开展起来,是在通用电气公司的实践,在杰克 韦尔奇于20世纪90年代开展起来的6西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理
5、模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6管理工作,引导企业开展6管理。 随着实践的经验积累,它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。 六西格玛软件 企业在实施六西格玛工程中,会收集大量的数据,然后借助这些数据,来发现和解决流程中存在的问题,这就需要一款统计软件来帮助我们。 目前,90%的六西格玛实施公司都会选择Minitab软件作为工程实施工具。Minitab软件1972年成立于美国,是企业六
6、西格玛工程必不可少的软件。目前在全球100多个国家,4800多所高校被广泛使用,Minitab软件强大的功能和简易的操作,深受广阔质量学者的青睐。 Minitab最新版本是MInitab16,内置“协助功能,为广阔使用者提供更完善的使用和精确的分析思路 编辑本段由来六西格玛Six Sigma是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术,并提供了一系列同等地适用于设计、生产和效劳的新产品开发工具。继而与GE的全球化、效劳化、电子商务等战略齐头并进,成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步开展成为以顾客为主体来
7、确定企业战略目标和产品开发设计的标尺,追求持续进步的一种管理哲学。 编辑本段6质量管理方法6管理法是一种统计评估法,核心是追求零缺陷生产,防范产品责任风险,降低本钱,提高生产率和市场占有率,提高顾客满意度和忠诚度。6管理既着眼于产品、效劳质量,又关注过程的改良。“是希腊文的一个字母,在统计学上用来表示标准偏差值,用以描述总体中的个体离均值的偏离程度,测量出的表征着诸如单位缺陷、百万缺陷或错误的概率性,值越小,缺陷或错误就越少。6是一个目标,这个质量水平意味的是所有的过程和结果中,99.99966% 是无缺陷的,也就是说,做100万件事情,其中只有3.4件是有缺陷的,这几乎趋近到人类能够到达的最
8、为完美的境界。6管理关注过程,特别是企业为市场和顾客提供价值的核心过程。因为过程能力用来度量后,越大,过程的波动越小,过程以最低的本钱损失、最短的时间周期、满足顾客要求的能力就越强。6理论认为,大多数企业在34间运转,也就是说每百万次操作失误在621066800之间,这些缺陷要求经营者以销售额在15%30%的资金进行事后的弥补或修正,而如果做到6,事后弥补的资金将降低到约为销售额的5%。 为了到达6,首先要制定标准,在管理中随时跟踪考核操作与标准的偏差,不断改良,最终到达6。现己形成一套使每个环节不断改良的简单的流程模式:界定、测量、分析、改良、控制。 界定:确定需要改良的目标及其进度,企业高
9、层领导就是确定企业的策略目标,中层营运目标可能是提高制造部门的生产量,工程层的目标可能是减少次品和提高效率。 界定前,需要辨析并绘制出流程。 测量:以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据,了解现有质量水平。 分析:利用统计学工具对整个系统进行分析,找到影响质量的少数几个关键因素。 改良:运用工程管理和其他管理工具,针对关键因素确立最正确改良方案。 控制:监控新的系统流程,采取措施以维持改良的结果,以期整个流程充分发挥成效。 编辑本段6管理的特征作为持续性的质量改良方法,6管理具有如下特征: 对顾客需求的高度关注6管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。6管理的绩效评估首先就是
10、从顾客开始的,其改良的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。6质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3开始,然后是4、5,最终到达6。 高度依赖统计数据3统计数据是实施6管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如本钱节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。 重视改善业务流程传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后效劳来确保产品质量
11、。然而,生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的本钱支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的废品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改良的意识。 6管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后效劳等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。6管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的本钱浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周
12、期。 积极开展主动改良型管理掌握了6管理方法,就好似找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动,努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:现在到达了几个?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样,企业就始终处于一种不断改良的过程中。 倡导无界限合作勤于学习的企业文化 6管理扩展了合作的时机,当人们确实认识到流程改良对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于6管理所追求的品质改良是一个永无终止的过程,而这种持续的改良必须
13、以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业气氛。事实上,导入6管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行6管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握6管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。 编辑本段6管理的好处实施6管理的好处是显而易见的,概括而言,主要表现在以下几个方面: 提升企业管理的能力6管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而6把这一切都转化为实际有效的行动。6管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。 正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“6管理所
14、创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料本钱。6管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。 6管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改良10倍,实施6管理后改为每2年改良10倍,创造了4年改良100倍的奇迹。 对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施6革新,每年可提高一个水平,直到到达4.7,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当到达4.8以后,再提高。到达这个水平后需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、效劳的竞争力
15、提高,市场占有率也相应提高。 节约企业运营本钱对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业本钱。美国的统计资料说明,一个执行3管理标准的公司直接与质量问题有关的本钱占其销售收入的10%15%。从实施6管理的19871997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施6管理节省下来的本钱累计已达140亿美元。6管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约本钱6亿美元。 增加顾客价值实施6管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用6管理原那么减少随意性和降低过失率,从而提
16、高顾客满意程度。 通用电气的医疗设备部门在导入6管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查本钱。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。 改良效劳水平由于6管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善效劳流程,因此,对顾客效劳的水平也得以大大提高。 通用电气照明部门的一个6管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。 形成积极向上的企业文化在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道
17、自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施6管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、标准化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。 编辑本段6管理的人员组织结构6管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改良活动得以顺利实现。在过去,之所以有80%的全面质量管理Total Quality Management,TQM实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构。 6管理委员会6管理委员会是企业实施6管理的最高
18、领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6管理初始阶段的各种职位;确定具体的改良工程及改良次序,分配资源;定期评估各工程的进展情况,并对其进行指导;当各工程小组遇到困难或障碍时,帮助他们排忧解难等。 成功的6管理有一个共同的特点,就是企业领导者的全力支持。6管理的成功在于从上到下坚决不移的贯彻。企业领导者必须深入了解6管理对于企业的利益以及实施工程所要到达的目标,从而使他们对变革充满信心,并在企业内倡导一种旨在不断改良的变革气氛。 执行负责人6管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位,要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是:
19、为工程设定目标、方向和范围;协调工程所需资源;处理各工程小组之间的重叠和纠纷,加强工程小组之间的沟通等。 绿带绿带Green Belt的工作是兼职的,他们经过培训后,将负责一些难度较小工程小组,或成为其他工程小组的成员。绿带培训一般要结合6具体工程进行5天左右的课堂专业学习,包括工程管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下,由黑带负责确定绿带培训内容,并在培训之中和之后给予协助和监督。 黑带黑带Black Belt来源于军事术语,指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔
20、出来,全职实施6管理,在接受培训取得认证之后,被授予黑带称号,担任工程小组负责人,领导工程小组实施流程变革,同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识根底,需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训,由黑带大师一对一地进行工程训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机,至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6管理的公司,大约只有1%的员工被培训为黑带。 黑带大师这是6管理专家的最高级别,其一般是统计方面的专家,负责在6管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识,深刻理解那些以统计学方法为根底的管理理论和数学计算方法,能够确保黑带在实
21、施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少,只有黑带的l/10。 编辑本段6管理的实施程序区分核心流程和关键顾客随着企业规模的扩大,顾客细分日益加剧,产品和效劳呈现出多标准化,人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识,是实施6管理的第一步。 1区分核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节,如吸引顾客、订货管理、装货、顾客效劳与支持、开发新产品或者新效劳、开票收款流程等,它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应,诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程,对核心流程起支持作用,它们与提高顾客满意度是一种间接的
22、关系。不同的企业,核心流程各不相同,答复以下问题,有助于确定核心流程: 1企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和效劳? 2怎样确切地对这些流程进行界定或命名? 3用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么? 2界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中,应尽可能防止将太多的工程和工作成果堆到“输出物栏目下,以免掩盖主要内容,抓不住工作重点。对于关键顾客,并不一定是企业外部顾客,对于某一流程来说,其关键顾客可能是下一个流程,如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的根底上,将核心流程的主要活动绘制成流程图,使整个流程一目了然。 定义顾客需求1收集顾
23、客数据,制定顾客反响战略。缺乏对顾客需求的清晰了解,是无法成功实施6管理的。即使是内部的辅助部门,如人力资源部,也必须清楚了解其内部顾客企业员工的需求状况。建立顾客反响系统的关键在于: 1将顾客反响系统视为一个持续进行的活动,看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 2听取不同顾客的不同反映,不能以偏概全,由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。 3除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反响方法之外,积极采用新的顾客反响方法,如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 4掌握顾客需求的开展变化趋势。 5对于已经收集到的顾客需求信息,要进行深入的总结和分析,并传达给相应的高层管理者。
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