2011年人力资源管理师二级复习汇总(共7页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章一、企业人员供给预测的步骤是什么？答1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。2、分析的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。6、企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。二、企业人力资源供求达到平衡（包括数量和质量）是人力资源规划的目的。答、企业人力资源供求关系有三种情况：1、

2、人力资源供求平衡：人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮人事，内耗严重，生产或工作效率低下；2、人力资源供小于求：企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。3、人力资源供求完全平衡：不太可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。三、解决企业人力资源供不应求，避免短缺现象的办法有哪些？答：1、将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。2、如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时应拟定外部招聘计划。3、如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据劳动法等有关

3、法规，制定延长工时适应增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。4、提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。6、制定聘用全日制临时用工计划。四、解决企业人力资源供大于求，造成企业人力资源过剩的常用方法有哪些？答：1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。2、合并和关闭某些臃肿的机构。3、鼓励提前休退或内退，对一些接近而还未达到退休年龄者，应制定一些优惠措施，有条件的企业，还可以一次发放部分奖金（或补助），鼓励提前退休。4、加强培训工作，提高员工整体素质，使员工始终有一部分在

4、接受培训，使企业扩大再生产准备人力资本。5、加强培训工作，使企业员工掌握多种技能，增强他们的竞争力，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。6、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，这是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩的有效方式。7、采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可完成的工作和任务，企业按工作任务完成量来计发工资的办法。这与上一种方法在实质上是一样，都是减少员工工作时间，降低工资水平。五、简述企业战略与组织结构的关系：答（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段：组织结构服从战略。（2）企业发展到一定阶段，其规模、产

5、品和市场变化都发生了变化，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：增大数量战略；扩大地区战略；纵向整合战略；多种经营战略六、组织变革的阻力的表现及根本原因有哪些？如何保证组织变革顺利进行？答、（1）组织结构变革常招致各方面的抵制和反对。表现为生产经营情况恶化，工作效率下降，要求调职与离职的人数增加，发生争吵与敌对行为，提出各种似是而非的反对变革的理由等。人们反对变革的根本原因：由于改革冲击他们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。（2）为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如

6、下措施： 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。七、企业各类人员规划的基本程序是：答（1）调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业或部门的实际情况确定人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。（3）在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。（4）制定人

7、力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或供不应求的政策措施。（5）人员规划的评价与修正。第二章一、一份完整的面试程序有哪些步骤？答：（一）面试的准备阶段：1、 制定面试指南（A面试团队的建立B面试准备C面试提问分工和顺序D面试提问技巧E面试评分办法）2、 准备面试问题（A确定岗位才能的构成和比重B提出面试问题）2.评估方式确定（A确定面试问题的评估方式和标准B确定面试评分表）3.培训面试考官（二）面试的实施阶段1、 关系建立阶段（采用封闭式问题）2.导入阶段（采用开放性问题）3.核心阶段（采用行为性问题）4.确认阶段（采用开放性问题）5.结束阶段（采用行为性

8、问题和开放性问题）（三）面试的总结阶段1、 综合面试结果（A综合评价B面试结论）2.面试结果的反馈（A了解双方更具体的要求B关于合同的签订C对未来被录用者的信息反馈）3.面试结果的存档（四）面试的评价阶段二、面试中的常见问题有哪些？答1、面试目的不明确2.面试标准不具体3、面试缺乏系统性4、面试问题设计不合理5、面试考官的偏见其偏见主要有：（1）第一印象：也称首因效应（2）对比效应（3）晕轮效应（4）录用压力三、面试的实施技巧有哪些？或如何掌握面试的问题？1.充分准备2.灵活问题3.多听少说4.善于提取要点5.进行阶段性总结6.排除各种干扰7.不要带有个人偏见8.在倾听时注意思考9.注意肢体语

9、言沟通四、员工招聘时应注意哪些问题？1.简历并不能代表本人2.工作经历比学历重要3.不要忽视求职者的个性特征4.让应聘者更多地了解组织5.给应聘者更多的表现机会6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者7.关注特殊员工8.慎重做决定93面试考官要注意自身的形象五、无领导小组讨论的内容是什么，有哪些优缺点？一般都涉及哪些类型？答：是指由一定数量的一组被评人（6-9人），在规定时间内（约1小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，并不指定小组的领导者或主持人，通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认可的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讲座中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人

10、际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力，一般要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评价。一般无领导小组讨论题目所涉及的类型有：1.开方式问题2.两难式问题3.排序选择型问题4.资源争夺型题目5.实际操作型题目无领导小组讨论设计题目的原则：联系工作内容，难度适中，具有一定的冲突性。优点是：1、具有生动的人际互效应。2、能在被评价者之间产生互动3、讨论过程真实，易于客观评价。4、被评价者难以掩饰自己的特点。5、测评效率高。缺点是：1、题目的质量影响测评的质量。2、对评价者和测评标准的要求较高。3、应聘者表现易受同组其它成员的影响。4、被评者的行为依然有伪装的可能性。六、缺乏恰当的

11、面试技巧。表现在：（1）问题随意性强，没有事先准备；（2）没有尽量创造和谐气氛，咄咄逼人；（3）面试目的不明确，作出结论性意见；（4）面试问题与要考察的能力素质关系不清晰；（5）没有掌握恰当的面试进程；（6）对应聘者带有个人偏见。第三章一、一份完整的企业培训规划应包括哪些内容？答：1、培训的目的（培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训）。2、培训的目标（培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准）。3、培训的对象和内容（确定培训对象和内容，即明确培训谁，培训什么）。4、培训的范围（企业员工培训的范围一般都包括四个层次，即个人、基层（班组或者项目小组）、部门（职能和业务部门）和企业）5.培

12、训的规模（培训的规模受很多因素影响，如人数、场所、培训的性质、工具以及费用等）。6.培训的时间（培训的时间安排受培训的范围、对象、内容、方法和费用，以及其他与培训有关的因素影响）。7.培训的地点（培训地点一般都指学员接受培训的所在地区和培训所）。8培训的费用（培训费用亦即培训成本，它是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估各种与之相关活动的各种费用的总和。包括直接成本和间接成本）。9.培训的方法（培训方式方法是实现员工培训规划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”和“桥”的问题）。10.培训的教师（企业培训应当以员工为中心

13、，培训的管理工作应当以教师为主导）。11、计划的实施（为了保证培训规划的顺利实施，培训规划还应当提出具体的实施程序、步骤和组织措施）。二、企业聘请培训教师的来源有哪些，各自优缺点中是什么？答：（一）聘请企业外部培训师（大多中小型企业采取的办法法）一.外部聘请师资的优点：1.选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源。2.可带来许多全新的理念。3.对学员具有较大的吸引力。4.可提高培训档次，引起企业各方面的重视。5.容易营造气氛，获得良好的培训效果。二.外部聘请师资的缺点：1.企业与其之间缺乏了解，加大培训风险。2.外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训适用性降低。3.学校教师可能会由于缺乏实

14、际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。4.外部聘请教师成本较高。三、外部培训师资源的开发途径（1）从大中专院校聘请教师。（2）聘请专职的培训师。（3）从顾问公司聘请培训顾问。（4）聘请本专业的专家、学者。（5）在网络上寻找并联系培训教师。（二）开发企业内部的培训师（处于成熟期的企业所采取的）1、内部开发途径的优点：（1）对各方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。（2）与学员相互熟识，能保证培训中的交流顺畅。（3）培训相对易于控制。（4）内部开发教师资源成本低。 2、内部开发途径的缺点：（1）内部人员不易于在学院中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。（2）内部选择范围较小

15、，不易开发出高质量的教师队伍。（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。三、撰写培训效果主体的基本步骤是什么？答：一、作出培训评估的决定。1、评估的可行性分析。2、确定评估的目的。二、制定培训评估的计划。1、选择培训的评估人员。2、选定培训评估的对象。3、建立培训评估数据库。4、选择培训评估的形式。5、选择培训评估的方法。6、确定方案及测试工具。三、收集整理和分析数据。四、培训项目成本收益分析。投资回报率=培训项目产出/培训项目投入×100%。五、撰写培训评估报告。六、及时反馈评估结果。1、培训管理人员。2、高层的领导者。3、受训员工。4、受训员工的直接主管四、培训成果的

16、层级体系和四级评估是什么？答：（一）反应评估。是第一级评估，课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意度。优点是评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。缺点是因对老师有好感而给高分，或因对某个因素不满而全盘否定。（二）学习评估。是第二级评估，着眼对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。在培训中或培训后进行。优点是对培训学员有压力，让更认真的学习，对培训老师有压力，让其更负责、更精心地准备课程和讲解。缺点是因评估所带来的压力使报名不踊跃，所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大、测试方法的难度是否合适，对工作行为转变来说并非是最好的参考指标。（三）行为评估主要评

17、估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。优点是培训的目的就改变学员的行为，这个层面可直接反映培训的效果，可使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。缺点是时间在培训结束后的几周或几个月之后，花费很多的时间和精力，占用相关人员时间较多，可能不配合，问卷的设计难度大，难以剔除不相干的因素的干扰。（四）结果评估通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注和并且可量度的指标进行考查，与培训前进行对照，判断培训成果的转化情况。评估层级评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意程度问卷调查、电话调查、言谈法、观察法、综

18、合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表课程进行时，结束时培训单位行为评估衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所致问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月后或半年以后学员的直接主管上级结果评估衡量培训给公司的业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度查半年后或一二年后员工以及公司的绩效评估学习的单位主管五、评估报告的攥写要求和步骤是什么？ 答：一要求：1、调查培训

19、结果时必须注意接受调查的受训者的代表性，必须保证他们能代表整个受训者群体回答评估者提出的问题，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。2、组织对培训投入大量的时间和精力，必须力图通过评估来证明培训的价值。在这种情况下，评估者（尤其是内部评估者）在攥写评估报告时要尽量实事求是，切记过分美化和粉饰评估结果。3、评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。4、评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6、要注意报告的文字表述与修饰。二、攥写培训评估报告的步骤：1.导言2.概述评估实施的过程3.阐明

20、评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录6.报告提要 六、培训效果评估的方法1、培训效果的定性评估方法优点：简单易行，综合性强，需要的数据资料少，可以考虑到很多因素，评估过程汇总评估这可以充分利用自己的经验。缺点：评估结果受评估者的主观因素、理论水平和时间经验的影响很大； 不同评估者的工作岗位不同，工作经历不同，掌握星系不同，理论水平和实践经验存在的差异，以及对问题主观 看法不同，因此不同的评估者对同一问题很可能做出不同的判断。定性评估法有很多问卷调查法、访谈法、观察和座谈法2、培训效果的定量评估方法定性评估法只能对受训人员做出原则的、大致的、趋向性的判断。 定量评估方法能对培训作

21、用的大小、受训人员行为方式改变的程度及企业收益多少给相互数据解释，所获得成果主要是硬性指标成本收益分析、生产率提高、产量增加、废品减少、质量改进、成本节约、利润增加。第四章一、图解式评价量表法（GRS）：答、也称图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评定表法。本方法首先是将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素，个体方面的因素（如判断能力、适应性、积极性）；与工作成果有关的因素，如工作质量、数量等；与行为有关的因素（如合作程度、工作态度等）。其次以这些评价要素为基础，确定出具体的考评项目（指标），每个项目分成5-9个等级，用数字或文字表示，如最优、良好、一般、较差、极差或1、

22、2、3、4、5，并对各个等级尺度的含义作出具体说明。最后，制成专用的量表。其优点是：所采用的考评效标涉及范围广，具有广泛适应性。同时该方法简单易行、行使方便、设计简单、汇总快捷。其缺点是：考评的信度和效度取决于考评因素及项目的完整性和代表性，以及考评人评分的准确性和正确性。在考评要素选择确定以及考评人存在的问题的情况下，本方法极容易产生晕轮效应或集中趋势等偏误。二、绩效考评方法在实际应用中，可能出现的偏误有哪些？（案例）（一）分布误差：1、宽厚误差 产生的原因有：A、评价标准过低造成B、主管为了缓和关系、避免冲突和对抗，给下属过高的评价C、采用了主观性很强的考评标准和方法。D、在考评中曾与被考

23、评者反复多次进行沟通E、“护短”心理，为了避免本单位不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多影响本部门的声誉。F、对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬水平。G、尽量避免产生长久的、消极的影响。H、对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要预以保护。2、苟严误差 造成的原因有： A、评定标准过高造成的。B、惩罚那些难以对付不服管理的人，C、迫使有些人辞职或为有计划减员提供有说服力的证据。D、压缩提薪或奖励人数的比例。E、自认为严格执行上级对优秀者的评估标准。 3、集中趋势和中间倾向，克服的最佳方法就是“强迫分布法”，即依次从优到劣依次排列，然后相应

24、评分。（二）晕轮误差（以点概面）表现是：考评者往往带有某种成见来评定，或凭最初、最近印象来评定员工绩效。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是：一是建立严谨的工作记录制度，二是评价标准要制定得详细、具体、明确，三是对考评者进行适当培训，端正考评者的认识，提高考评的技巧技术水平，或将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重要内容之一。（三）个人偏见（如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或偏好的不同带来的评价偏差。）（四）优先和近期效应优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全

25、部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远”的考评偏差。这两种偏差主要缺欠的是所依据的有关绩效的信息，都是局部性的信息。其局部性、片面性制约了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差，要求所有的考评者，必须掌握全面的数据资料，不仅在事前注意了解相关资料，在事中、事后也要掌握翔实的数据资料，依据全面真实的信息，根据绩效标准进行科学系统的考评评价。（五）自我中心效应：是指表现为考评者按照自己对标准的理解进行评价。

26、或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。（1、对比偏差 2、相似偏差）因原因与晕伦效应相同，因此解决方法一样。后继效应（记录效应）：指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。其原因是考能认真的按照评价标准，不受上期考评记录的影响，对每个员工独立地进行每一次的评价。克服方法是：训练考评者一次只评价全体员工绩效的某个方面，然后再评价另一个方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。一、 评价标准对考评结果的影响。（标准不明确、不具体、不规范）三 什么是关键绩效指标，有什么意义，与一般绩效评价体系的区别是什么？答：KPI：作为一个相对独立

27、的术语，可以将其理解为一种考评的新方法，或者说是一种绩效管理的新模式。KPI的核心：从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。建立战略导向的KPI体系具有以下意义：1、使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用。2、通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效的诠释与传播企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具。3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念。战略导向的KPI体系与一般绩效评价体系的主要区别是：二、 从绩效考评的目的来看，前者是以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标

28、服务的。后者是以控制为中心，指标体系的设计与运用来源与控制的意图，为了更有效的控制员工个人的行为。三、 从考评指标产生的过程来看，前者是在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生；而后者通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的。四、 从考评指标的构成上看，前者是通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传达了产生结果的过程；而后者是以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，切指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。五、 从指标的来源来看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略的实

29、施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。四、360度考评方法的内涵，优缺点是什么？：答、360度考评法的内涵：360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，到达改变行为、提高绩效等目的的考评方法。360度考评法的优点：1、360度考评具有全方位、多角度的特点。2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征。3、360度考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业

30、的竞争优势，建立更为和谐的工作关系，这样一方面能够帮助管理者发现并解决问题，从总体上提高组织绩效。另一方面能够防止被考评者只追求某项业务指标完成的短期行为，使其着眼于公司或部门的长远发展，全面提高自己的绩效水平。4、360度考评采用匿名评价方法，消除考评者顾虑，使其能够客观地进行评价，保证了评价结果的有效性。5、360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性。6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性。7、促进员工个人发展。360度考评法的缺点：1、360度考评侧重综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少，因此经

31、常与KPI关键绩效评价相结合，使评价更全面。2、360度考评的信息来源渠道广，但是不同渠道得来的并非总是一致的。3、360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，这虽然使考评更加全面，但同时也增加了收集和处理数据的成本。4、在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。 四、绩效考评方法可以分为哪几类？各类绩效考评方法分别采用哪些效标？答、员工的绩效具有多因性、多维性和动态性等基本特征，在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。由于采用的效标不

32、同，从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。（1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。（2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评 方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。（3）结

33、果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。（4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。第五章一、薪酬调查的作用有哪些？P271-272答：1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据。2.为企业调整员工的薪酬制度奠定基础。3.有助于掌握薪酬管理的新变化新趋势。4.有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。二、企业工资

34、制度设计的主要内容是什么？P320答；（一）工资水平及其影响因素：工资水平是指企业内一定时期内所有员工的平均工资，它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式为：工资水平=工资总额/企业平均人数。工资水平的影响因素为：1、企业外部的影响因素：A市场因素（商品市场，劳动力市场）B生活费用和物价水平C地域的影响D政府的法律、法规。2、企业内部的影响因素：A企业自身特征对工资水平的影响，企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段。B企业决策层的工资态度。（二）工资结构及类型工资结构既有固定工资和浮动工资两部分。其类型有：1）以绩效为导向的工资结构 其特点是员工的工资主要

35、根据其近期劳动绩效来决定。优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。2）以工作为导向的工资结构（岗位工资制）特点是员工的工资主要根据其所担任的职务的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响来决定。优点是有利于激发员工的工作热忱和责任心。缺点是无法反映在同一职务上的工作的员工因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别。3）以技能为导向的工资结构其特点是员工的工资主要是根据员工所具备的工作能力与潜力来决定。优点是有利于激励员工提高技术、能力。缺点是忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素。企业工资成本比较高

36、，而且适用范围窄，只适用于技术复杂适度高、劳动熟练适度差别大的企业、或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。4）组合工资结构其特点是的将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额。优点是全面考虑了员工对企业的投入。适合各类企业。三、什么是分层式工资等级？宽带式工资结构的特点和作用是什么？P331，333-334答：1）特点是：分层式工资等级的特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位别向上发展而提高的，它适用于成熟的、等级型企业中。宽带式工资等级的特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以

37、是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因横向工作调整而提高的。宽带式工资结构即同一级工资等级内部最高值与最低值之差与最低值之间比率要达到1倍或1倍以上，一般只有4个工资等级，每个工资等级的最高值与最低值之间的区间变动比率可能超传过200%，而传统的通常只有40%-50%。2）其作用是：1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率和创造参与型与学习型的企业文化，同时对保持企业自身 灵活性以迎接外部竞争都有积极意义。2、能引导员工自我提高。3、有利于岗位变动。4、有利于管理人员以及人力资员源专业人员的角色转变。5、有利于工作绩效的

38、促进。四、企业工资制度的设计原则是什么？P答：1、公平性别2、经济性3、竞争性4、激励性5、合法性五、宽带式工资结构的作用是什么？答1、宽带式工资结构支持扁平型组织结构，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义。2、宽带式工资结构有利于岗位变动。3、宽带式工资结构能引导员工自我提高。4、宽带式工资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。第六章一、工资指导线的作用是什么？答：1、为企业集体协商确定年度工资增长水平提供依据，有利于企业形成正常的工资增长机制。2

39、、引导企业自觉控制人工成本水平。3、完善国家的工资宏观调控体系，体现了市场经济下的“政企分开”。二、制定资指导线应遵循的原则是什么？P362答：1、工资指导线的制定应符合国家的宏观经济政策和对工资增长的总体要求，坚持企业工资总额的增长低于企业经济效益的增长，平均工资的增长低于劳动生产率的增长。2、由于我国幅员辽阔，地区之间经济文化发展并不均衡，经济发展水平及发展速度、生活费水平与其他价格水平亦存在着较在的差异。因而国家不实行全国统一的工资指导线水平，允许各地根据其具体情况确定当地的工资指导线水平。既使在各省、自治区、直辖市的范围内，不同行政区域也可以有不同的工资指导线水平。3、制定工资指导线实

40、行集体协商原则，由省、自治区、直辖市人民政府劳动保障行政主管部门会同同级工会、企业家协会研究制定，并将当年工资指导线方案报劳动保障部门审核后，经地主政府审批，由地方政府（或其委托劳动保障行政部门）颁布。三、劳动力市场工资指导价位制度的意义是什么？答：1、建立并完善劳动力市场价位制度，能免为劳动力市场机制在实现劳动力资源优配置方面发挥基础性的调节作用提供条件。2、劳动力市场工资指导价位制度有利于政府劳动行政保障部门转变职能，由直接的行政管理转为充分利用劳动力市场价格信号，指导企业根据劳动力供求状况和市场价格，合理确定工资水平和各类人员工资关系，形成企业内部科学合理的工资分配体系。3、劳动力市场工

41、资指导价位制度有利于劳动力合理、有序的流动，调节地区、行业之间的就业结构，使劳动力价格机制与劳动力供求机制紧密结合、构建完整的劳动力市场体系。4、劳动力市场工资指导价位制度可以为新办企业在确定雇员初始工资水平时提供依据，也为企业工资集体协商确定工资水平提供参考依据。四、劳动争议处理的程序是什么？答：1、根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决。2、不愿协商或协商不成，当事人可申请企业劳动争议调解委员会调解。3、调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁。4、当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终裁决。五、劳动争议仲裁程序是什

42、么？答：1、申请和受理。（依法向仲裁委员会提交仲裁申诉书，决定立案的，应在决定立案的7日内向申斥人发出书面通知。） 申请条件如下；1）、申斥人必须是与本案有直接关系的职工与单位。2）、有明确的被诉人、具体的要求和理由。3）、属于国家有关劳动争议处理法规规定的劳动争议。4）、属于受诉仲裁委员会管辖，并符合申请仲裁的仲效规定。2、案件仲裁准备3、开庭审理和裁决4、仲裁文书的送达。（申诉时效为60日，案情复杂可延期，延期不得超过30日。）六、劳动者派遣的概念、性质、特点、成因、机构的管理的主要内容、派遣劳动者的管理中应注意的问题是什么？答：1）、概念：指劳动者派遣单位与接受单位签订劳动者派遣协议，由

43、劳动者派遣单位招用雇员并派遣该劳动者到接受单位工作，劳动者和派遣机构从中获得收的经济活动。2）、性质：是非正规就业的重要形式。有三种主体和三重关系。三种主体是劳动者派遣机构、接受单位、受派遣劳动者。三重关系是劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系、劳动者派遣机构与接受单位的关系、接受单位和受派遣劳动者的关系。其本质特征是雇用和使用相分离。都是劳动关系，劳动者派遣机构与受派遣劳动者的关系属于形式劳动关系；接受单位和受派遣劳动者的关系属实际劳动关系，二者结合构成了完整的劳动关系。3）、特点：劳动者派遣机构其职责是：1、派遣劳动者的招聘、甄选、考核和录用；2、将劳动者派遣到接受单位，支付工资、提供福利待

44、遇、为受派遣劳动者缴纳社会保险、督促派遣劳动者的接受单位执行国家劳动标准和劳动条件；3、收取派遣劳动者的接受单位支付的派遣服务费；4、行使和履行与劳动者订立的以劳动派遣形式用工的劳动合同，以及与接受单位订立的劳动派遣协议约定的应由本方享有和承担的其他权利义务。注：派遣机构与接受单位之间发生的争议不属于劳动争议，属于民事纠纷。4）、成因：1、降低劳动力成本2、促进就业与再就业3、为强化劳动法制提供条件4、满足外国组织驻华代表机构等特殊单位的需求。5）、劳动派遣机构资格管理的主要内容有：1、资格条件。（必须具备法人资格）2、设立程序。（设立应当实行许可制度，同在一地，由当地劳动保障部门特许，从事异

45、地业务的，要双重特许。）3、合同体系。（基一为形式用人主体与受派遣劳动者的劳动合同，其二为派遣机构与接受单位的劳动者派遣协议。）6）、派遣劳动者的管理中应注意的问题是：1、派遣雇员与正式雇员享有平等的法定劳动权利，如参加工会的权利、民主参与的权利、提请劳动争议处理的权利等，实际用人单位的集体合同规定的工作时间、休息休假、劳动安全卫生等劳动条件标准同样适用于派遣雇员。2、在同一岗位使用的派遣雇员与正式雇员应当同等待遇，同岗同酬。其差别只能是对称劳动义务的差别，而不能有身份的差别。3、用人单位的内部劳动规则的实施，包括劳动定额标准、劳动纪律、绩效评价等对派遣雇员与正式雇员一律平等。4、派遣雇员的派遣期限到期，应提前告知，并应协同派遣单位办理劳动合同的终止手续和工作交接。如法定期满，接受单位继续使用该劳动者的，派遣单位与劳动者订立的劳动 合同终止，由接受单位与劳动者订立劳动合同，接受单位不再使用该劳动者的，该劳动者 所在岗位不得以劳动力派遣方式使用其他劳动者。专心-专注-专业